在高管群体中，他们将数字化转型视为首要任务。可能令人惊讶的情况是，尽管视为首要任务，但在用于数字化转型的投资中，几乎 70% 的投资预计都会浪费。转型工作无法成功有很多可能的原因，但最重要的原因之一是高管团队未能从一开始就明确定义其组织的数字化转型目标。正如 Albert Einstein 的名言：“如果我有一个小时的时间来拯救地球，我会用 59 分钟定义问题，然后用一分钟实施拯救。”
数字化转型不仅与技术有关。数字化转型涉及不断演进的公司文化以及客户互动。技术只是其中的一部分。成熟的企业可以利用数字转型来重塑旧有的运营模式和商业模式、改善现有功能或开发新的功能。这样，他们可以不断保持竞争优势，同时顺利进入新的市场或产业。公共部门组织可以使用数字化转型来改善公民使用政府服务的体验及其提供方式。数字原生企业可以利用转型来不断推进其创新步伐。所有这些任务需要的不仅是技术转型；它们还要求运营和战略转型，以实现所需的广泛文化变革。
1：技术转型
特别是对于成熟的企业而言，数字化转型旅程的第一步很可能专注于采用新技术和技术方法，以及可能淘汰现有的技术债务。该步骤通常涉及将工作负载迁移至云端，以及对遗留技术进行现代化改造。虽然这在很大程度上是专注于技术的工作，但也需要对现有的 IT 功能和运营模式进行变革。迁移至云端的组织几乎可能立即看到努力的回报，包括降低拥有成本、提升 IT 人员的生产力、改善运营弹性，以及提升技术敏捷性。最近面向 AWS 客户开展的研究显示，这些客户在五年内降低 50% 的运营成本，IT 基础设施管理效率提升 47%，每年交付两倍以上数量的功能，意外停机时间减少 69%，以及每年降低 45% 的安全事件。
例如，将其大多数关键任务应用程序和近 20 年的数据从本地数据中心迁移至云端的旅游公司 Expedia Group 加快供货商的付款速度，节省了数百万美元，并且能够扩展以处理每月数亿位网站访客。全球媒体公司 Discovery 淘汰其用于播放广播、有线和卫星频道内容的本地数据中心，将这些功能移至云端，以此降低成本、提高可靠性并加速推进频道部署。GE Aviation 将其开发和生产环境迁移到云端，实现在两种环境之间共享数据的新方法，而在本地设定中则无法实现此方法。通过采用此方法，GE 得以加速创新，同时密切关注安全性和合规性，并将 IT 团队的工作重点从 IT 战略转移到创造价值。
2：运营转型
借助妥善的技术平台，企业将注意力转移到优化组织的运营模式，目标是更多地以数据驱动方式开展运营。数据可协助组织快速验证战略方向的正确性，同时将风险降至最低，并透过更妥善的决策和预测业务成果的能力，缩短其新创新的上市时间。运营模式的变革可能包括使用新的数据和分析平台来衍生可行的见解并改善客户体验，或使用机器学习来自动化业务流程。转型的这一方面可能比技术转型更复杂，因为其涉及到整个企业的变革。但是，提升运营效率、有效性和敏捷性所带来的优势可能大幅度扩大业务成果。AWS 客户已经发现应用程序开发团队的生产力提升 35%，并且投入创新的时间也增加 29%。
3：战略转型
数字化转型需要考虑的第三个方面是战略转型：重塑业务模式。业务模式的重塑涉及重新考虑组织如何创造客户价值和获得由此产生的利润。对于目前业务模式受到威胁或变得不可持续发展的组织，这可能包括使用数字技术进入新的市场或产业。对于没有受到威胁的组织，仍然可以演进业务模式以推动更高的客户价值，并创新新产品和解决方案以推动差异化、竞争优势和长期价值，同时深化客户参与。这些变革可能需要全新或改善的业务能力，这反过来又推动进一步的运营和技术转型需求。
设计、工程和娱乐软件制造商 Autodesk 从技术和运营演进中拓展全新的业务线。迁移至云端后，Autodesk 可以将其软件作为订阅型服务提供，这些服务具备高可用性，并能够推出定期更新和新功能。随着时间的推移，Autodesk 意识到可借助云的力量来强化服务客户的工作，以及使用机器学习模型推出新功能，包括可协助设计人员组织和排序数千种生成式设计选项的功能，以及可以根据视觉相似性协助识别模型的功能。金融服务公司 Goldman Sachs 还利用云建立全新的业务线，包括零售存款价值 1100 亿美元的消费者银行业务、云原生交易银行平台，以及 Goldman Sachs Financial Cloud for Data，这是适用于金融机构的全新云资料和分析解决方案。
虽然这三个转型方面的描述可能听起来是线性的，但现实情况是，它们根据业务需求和限制及时而反复地完成。很少有组织能够在移至下一个方面之前完全解决目前的方面。例如，竞争激烈的市场压力可能会迫使一家公司在战略转型过程中紧急重塑其业务模式，这需要新的运营模式，从而公司不得不采用新的技术。
从哪里开始：积极行动
规划所有这三个方面的数字化转型可能会让人感到不知所措，尤其是与需要同时管理的其他业务需求一起考虑时。对于许多组织来说，数字化转型的优点是显而易见的，但迈出第一步可能令人生畏。即使对未来有清晰的愿景并计划实现这一目标，也可能存在各种未知因素。重要的是要开始付出努力。 Ishit Vachhrajani 是 A＆E Networks 的前任首席技术官，目前担任 AWS 的企业战略分析师，他的名言是：“非常重要的是，不要让我们的大胆愿景和努力规模压垮自身。我们需要迈出第一步，无论其是试探性的亦或是不完善的。”
以下是一些入门方法：
从业务领域或应用程序的垂直部分开始
如果您要从技术转型开始变革旅程，请先将业务领域或应用程序的垂直部分转移到云中的生产环境。这样做可能会迅速揭示将使其他领域受益的学习内容。一个低风险的示例是将公司内部网络移至云端做为起点。如果此迁移没有按计划进行，则影响有限，否则可快速取得成功。务必记住接纳积极行动的态度。即使未来状态尚不清楚，或者流程或工具集存在差距，也请务必坚持，因为这样做也将有助于加速学习并形成动力。
探寻有助于解决障碍的新功能
在根据批准的蓝图执行时，首席信息官和首席技术官不断寻求可开展实验和创新的方法，这是推出可推动业务的新产品和服务的机会。这些功能通常过于昂贵或耗时，无法在本地构建，因此是开始技术转型之旅的理想候选功能。构建数据分析平台以支持更加以数据为导向的组织，这是非常适合现代云技术的新功能的出色示例。通过使用云，组织可以相对轻松地推出新的分析功能，进而实现快速实验、更妥善的决策，更重要的是展现转型工作的商业价值。
将未知因素视为选项
在数字化转型方面，“分析瘫痪”一词很恰当。传统的企业计划往往需要预先对结构、工具和流程进行严格的分析、评估与定义，以最大程度地减少与未知因素相关的风险。但是，在整个转型旅程中，组织几乎肯定会遇到如下情况：当现实与最佳计划不符时，就必须改变最初的决策。在这些情况中，云端提供了很大的灵活性，并且可能展现尚未考虑到的机会。不是等待定义流程中的每个变量，而是将未知因素视为实验、演进和“购买前试用”的机会。 由此产生的解决方案可能比最初计划的理论方法更符合现实世界的要求。
从开始到开始
数字化转型的价值是不可否认的。在赋权组织中，技术可访问的数据可以转化为行动、实验、见解和结果。面对不断变化的客户需求和竞争环境，这一转型可以促进组织的敏捷性和弹性。数字化转型为企业创造根据学习内容更加无缝转变的方式，从而减少完美预测未来的需求。
每种数字化转型都有所不同。明确定义您的数字化转型目标，并在技术、运营和战略方面对应转型工作，这样有助于让您的组织保持方向一致并正常运作。尽管从总体上看起来令人生畏，但数字化转型是由许多小步骤组成的旅程，这些步骤代表增量进展。迈出第一步可能很困难，但重要的是从某处开始着手，理想情况下是从小事和低风险入门。通常情况下，取得第一次成功有助于激励团队并推动转型工作。
