与 Indra Nooyi 的谈话

Phil Le-Brun：
下午好。今天很高兴能邀请 Indra 上台。

我觉得 AWS 引人入胜的一点是，我们花在谈论人员、领导力、组织和文化上的时间似乎与在技术上花费的时间一样多。

Indra Nooyi：
谢天谢地。

Phil Le-Brun：
当然，而且您的职业生涯很有传奇色彩。我很好奇，您曾担任全球最大公司之一的首席执行官，肩负运营责任。

您成为了董事会成员。在那次角色转变过程中，您最大的意外是什么？

Indra Nooyi：
实际上，成为董事会成员并没什么意外，因为我之前就曾担任过其他公司的董事会成员。而且我和百事公司董事会也打过交道，所以没有什么意外。当你从在职的首席执行官转变为董事会成员时，会经历复杂的情绪变化。你会有 20% 的想法想要重新回到工作中，并参与公司的运营。

但 80% 的你会为自己不用再陷入季度盈利周期而感到开心。我每天坐在亚马逊的董事会里时都会想：“谢天谢地，我不是 Andy Jassy。” 因为他把这么了不起的一家公司管理得如此出色，真的让我惊叹不已。所以我认为退休的首席执行官能发挥很大作用，但你得确保他们加入董事会后，不会试图成为“影子首席执行官”

Phil Le-Brun：
你是怎么约束自己的呢？ 你如何阻止自己这样做？

Indra Nooyi：
好吧，这是个挑战。我认为你必须了解董事会的作用。对于任何上市公司来说，董事会都是一个非常重要的角色，因为在许多方面，你代表着股东。但你也是公司抵御疯狂股东或活跃股东的第一道防线。

因此，董事会需要发挥非常积极的作用，作为董事会成员，你必须了解自己的责任。你对公司的了解必须达到一定深度。你要了解公司的人员、战略，还得学会退居幕后。而且，一旦你找到了合适的领导者，就只需观察他们如何运营公司就足够了。

而且你必须明白，如果你过度干预公司事务，不仅帮不上忙，还可能是在添乱。这是第一点。第二点是，公司通常会任命退休的首席执行官进入董事会。许多公司任命退休的首席执行官进入董事会，但这些退休的首席执行官必须是那种认为自己应该为公司做出贡献的人。

他们不应该这样想：“哦，这是一份能让我赚大钱的工作。在接下来的十年里，这对我来说将是个美差。” 如果你这么想，即使因为公司发生了变化，你在董事会里已经无关紧要，也很难让你离开董事会。

所以，非常重要的一点，是让那些知道如何为董事会和公司做贡献的退休首席执行官加入董事会，同时如果他们认为自己无法再为公司做出贡献，就会选择主动退出。你必须根据公司的需求组建董事会，而不是随意拼凑。

有时，提名委员会和公司治理委员会倾向于让自己认识的人或者关系好的人加入董事会，但你应该根据公司的需求来组建董事会。而且你必须清楚何时该让某位董事会成员离开，因为他们对董事会不能作出贡献。董事会的相关问题非常棘手。

Phil Le-Brun：
我能想象。我想听众中有很多人已经是董事会成员，或者渴望成为董事会成员。

人们很容易只谈论那些变化的事情。当您从首席执行官转换到董事会成员的过程中，您的领导风格有哪些不变之处？

Indra Nooyi：
好吧，事实上，我会追溯到我职业生涯的早期。我的整个职业生涯中，有一点始终不变，那就是我深入钻研和宏观把握的意愿与能力。保有永不满足的好奇心，想要了解一项业务或理解我们正在详细研究的问题。然后从宏观角度去理解这些细节所处的大环境是怎样的？

作为首席执行官，我要确保自己既能关注到细节层面，又能从宏观高度把握全局。作为董事会成员，要能理解细节，但不要干涉，因为有首席执行官负责具体运营。所以我认为作为董事会成员，我学会了在这两个不同层面开展工作，有时候这并不容易。因为我任职董事会的一些公司，规模较小，你可以全面深入地了解公司的一切。

而对于其他大型公司，你得挑选要在哪些业务上发挥作用，而不是涉及整个公司的所有业务。所以在这些业务中，你要深入了解，掌握业务的所有运作情况。然后退后一步，说：“现在作为董事会成员，我该如何做出贡献？”

所以你必须时刻牢记自己董事会成员的身份，而不是想着：“天哪，我真希望自己是这个业务部门或者这个分公司的首席执行官。” 你必须克制这种冲动，这对所有退休的首席执行官来说都是一项挑战。

Phil Le-Brun：
不过，这一点很有趣。说到领导原则，我们深入探究、知道何时关注细节、要有大局观、不断学习且保持好奇心。您对大家有什么建议呢？

因为人们很容易因为过于关注细节而忙于细枝末节，或者过于脱离细节，以至于对实际情况一无所知。你会如何建议人们在这其中寻求平衡？

Indra Nooyi：
好吧，这是你从进入美国企业界或任何国家企业界工作并逐步晋升的过程中所要接受的一种训练。在每个时间点，你都必须知道你的决策会对一线产生什么影响，然后你必须明白，一线工作不能完全自行运转。在某些时候，必须要有来自高层的指引。公司就是这样运作的。

通常，董事会应该招聘那些懂得在这两个层面开展工作的首席执行官。而且，如果你过于纠结细节，实际上会让组织内部感到困惑，因为这表明你不信任他们，觉得必须事事过问细节。但如果你过于脱离细节，人们就会说：“天哪，这个人根本不知道一线的变革或变化是如何发生的。”

因此，如果你想获得组织中员工的尊重，你就要了解细节，然后在适当的层面开展工作，就像首席执行官应该做的那样。这个层面大概是在 10000 到 25000 英尺的高度。用英尺来描述可能不太好理解，但在我看来，就是要知道一线员工会如何理解你说的话，但不要过多干涉他们的具体工作。

要理解他们面临的挑战和问题。而且，当你外出巡查或去门店走访时，就像去麦当劳一样，要了解这些员工正在经历的考验和磨难。然后思考如何消除这些障碍。不要给他们增加麻烦，因为你并不了解他们的工作。这是我们所有人都面临的真正挑战。

Phil Le-Brun：
我喜欢这种做法。因此，要对业务第一线的实际情况抱有同理心。

Indra Nooyi：
是的。先有了解，再有同理心，没错。

Phil Le-Brun：
如今变革非常流行，你也谈到了领导者在其中的作用。但有关变革的数据并不太乐观。

根据不同的说法，有 10% 到 30% 的变革能达到预期效果。据您观察，当试图推动组织变革时，关键的成功因素是什么？

Indra Nooyi：
首先，我会非常谨慎地使用变革这个词。人们经常随意使用这个词，感觉好像一上任就必须进行变革。一定要谨慎，因为一旦你使用了“变革”这个词，你的团队就会感到恐慌，因为他们根本不知道这意味着什么。他们会保住自己的工作吗？ 我们知道为什么要进行变革吗？

我想你必须坐下来问问自己：“为什么我现在必须推动变革？ 这是由外而内的变革，还是由内而外的变革？” 让我来解释一下我的意思。如果你的企业陷入困境、亏损严重，你就必须进行变革，因为你面临着利润下降、增长放缓的问题。公司这一基础平台不乐观，这种情况下大家都能理解变革的必要性。

现在，如果是因为颠覆性技术，或者消费者的品味发生变化，从而引发由外而内的变革，那你几乎得向所有人描绘这样一幅图景：“世界正在朝这个方向发展，因此，我必须进行变革。” 由内而外的变革比由外而内的变革更容易，因为人们能看到迫在眉睫的危机。很多时候，你必须同时进行这两种变革。

公司面临着危机，同时世界也在变化，你必须两者兼顾，这就难多了。当你进行变革时，如果首席执行官不了解需要做什么，不深入研究细节，不全面研究由外而内和由内而外的各种问题，不能充满信念和决心地向员工传达变革的必要性以及变革背后的原因，那变革就无法成功推进。更重要的是，不要只谈论变革。要描绘出公司变革后美好的前景。在某种程度上，还要描绘出如果不进行变革公司会变成什么样。要把这两种情况都展现出来，但你必须生动、富有感染力且坚定地去描述。

如果你这样做了，人们就会支持你。如果你不这样做，你就会一直面临阻力，因为人们会说：“我不明白为什么我们必须变革。我觉得他 / 她提出变革只是因为要当这份差。” 所以，在使用“变革”这个词时一定要非常谨慎，而且一旦开始推动变革，就要坚持到底，直至完成。

因为有些人开始推动变革时，这样说：“人们不愿意参与，所以我只好放弃。” 千万别这样，因为如果你这么做了，以后就再也无法推动其他变革了。因为人们会想：“嘿，只要我强烈反对，他就会退缩。” 他或她，我说的“他”，其实指的是“他或她”，虽然大多数时候是男性领导居多。

Phil Le-Brun：
我很赞同这点，那我们干脆别用“变革”这个词了。说说您作为首席执行官在讲述愿景并带领大家共同前进方面的角色吧。

Phil Le-Brun：
我们在与领导团队合作时的另一个观察结论是，当我们提出“我们来进行数字化转型，成为以客户为中心的组织”时，所有人往往会围坐在桌旁点头同意。

每个人都点头同意，但对于这句话的具体含义却有着截然不同的理解，之后便回到各自的岗位，做出不同的行动。您如何推动领导团队达成共识？

Indra Nooyi：
您提出了一个非常有趣的观点，我之前听了 Matt Garman 精彩的主题演讲，正在展望未来三到四个季度即将发生的所有激动人心的变革。我在想，“如果我掌管着百事公司，会怎么做？” 因为每个 CEO 可能都在关注着这些变革的发生，心里想“我该如何应对？如何全盘把控？”

我的基本建议是，鉴于技术所带来变革的性质，如果公司的上三层管理人员不在这些正在发展的技术领域上反复接受培训，就无法就“公司需要做什么”达成共识，这正是您刚才提到的问题根源。

有些人认为自己了解某项技术，而另一些人对这项技术有着不同看法，双方无法达成共识。所以我认为，此时所有人必须一起接受培训。这还需要 CEO 做出承诺，CEO 应该参加培训，而不只是发表开幕词后就离开。

我认为 CEO 必须成为“服务型领导者”，和其他人坐在一起，说“嘿，我们一起来完成这场培训吧。” 同时要确保 CTO 用业务语言而非大多数人都听不懂的技术语言沟通。我记得在我担任 CFO 兼总裁时，曾需要在公司部署 ERP 系统。我的 IT 团队有着非常优秀的人才。

我让他们画出公司的“现状”架构，以及如果按他们的建议完成所有变革后的“未来”架构。结果他们交给我三大本描绘“现状”和“未来”架构的活页夹，仿佛在说“您是总裁兼 CFO，何必了解这些？ 我们懂就行。”

但这是数十亿美元的资本支出。如果我要签字批准，就必须了解得比这三大本材料还要详细，而不是听他们说“别担心，我们尽在掌握”。 所以我说，“好。我会将这三大本材料通读一遍。我会去买教科书，请教授，学习关于 ERP 系统的方方面面。”

我逐页研读了活页夹，说“我有一些问题。” 每隔一页，我都会说“一周内给我所有答案，我们再谈。” 所以，您只有愿意深入到这一细节水平，才能与技术专家有效沟通。

否则，转型就会变成技术驱动型的，业务人员会忽视甚至排斥，因此培训至关重要。聘请合适的 CTO，让他们用业务语言沟通，并聚焦文化变革。具体来讲，我们在 re:Invent 会议上所讨论的，正是公司需要经历的巨大文化变革。

如果您不开始思考谁能成为学习型高管？ 谁能做出改变？ 谁能推动转型？ 谁固守过去无法改变，以至于我们可能不得不让他们退休？ 您必须开展这样的对话，因为如果不样做，文化就会侵蚀转型。有些人会暗中抗拒，甚至破坏变革。

这本质上是整个公司和人员的文化变革，需要合适的 CEO 带领公司度过转型期。必须有合适的 CEO，否则变革就不会发生。

Phil Le-Brun：
而且我们知道，如果不以文化为引领，这些转型将难以持续。

Indra Nooyi：
是的。

Phil Le-Brun：
您谈到了人的作用，而这始于最高层的董事会。大约五年前，英国董事会成员中有 4% 拥有技术背景，4% 拥有人力资源背景，这有点令人担忧。

我们看到这种情况正在开始改变。随着越来越多了解技术的人加入董事会，在您看来，这种动态正在给组织带来哪些改变？

Indra Nooyi：
有一点需要注意。如果让太多的技术人员加入董事会，将没人能理解他们在说什么，管理也会变得很困难。既懂技术又懂管理的人少之又少，而管理有其自身规则。

因此，在考虑组建董事会时，必须思考：“董事会中技术专家应该占多大比例？ 谁了解公司的业务？ 谁熟悉地缘政治、监管等宏观问题？”

必须根据公司的需求和运营环境来组建董事会。并不是说每组人员各自为政。他们可以交叉任职，但必须确保某一类成员不占过多比例，否则就会失去对公司的意义。

如果确实需要大量技术专家，可以设立一个技术委员会作为咨询机构，而不必将他们全部纳入受托的董事会。因此，必须设计合理的机制来让董事会为公司所用。

以亚马逊为例，亚马逊的董事会现在包含 Andrew、John Rubinstein、Dan Huttenlocher 等成员，他们曾担任上市公司 CEO，熟悉管理规则，同时也是技术专家。董事会中有些人更懂消费者业务，有些人熟悉监管事务，这是一个精心构建的董事会。

我对亚马逊董事会深感敬畏，也很荣幸成为其中一员，因为它的架构恰到好处。我们应该从那些成功组建董事会的公司那里吸取经验，这是成为优秀的公司管理者的唯一途径。

但是还有一点：如果董事会成员认为自己无法像五年前那样有效地为公司效力，他们应该主动卸任。这又回到了您问我的第一个问题，有时退休的 CEO 不愿卸任，因为这是一份很棒的工作。

因此，必须确保董事会成员有足够的自信说：“我应该退出，为其他人腾出空间，因为我无法再为董事会贡献价值了。” 这正是挑战所在。

Phil Le-Brun：
完全正确。这需要谦逊的态度、自我认知，以及说出这句话的意愿。所以我同意，董事会里有两三位资深技术专家或许并不合适，但重要的是要懂得人员的领导，熟悉财务，同时还能自如地应对技术事务。

Indra Nooyi：
对极了。

Phil Le-Brun：
比如人事或财务管理，您是如何培养这些技能的？

Indra Nooyi：
我在职业生涯中从事过不同的工作，而每份工作都需要我深入钻研。我给你举个例子。在 Boston Consulting Group 任职期间，我凭借物理与化学的本科学历，脑子里有一点技术基础。但在 BCG 任职期间，我主要做客户项目，聚焦研发部门的研发和效率提升。

后来我去了摩托罗拉，加入了汽车电子团队。我对汽车一窍不通。我原本以为嫁给一个会修车的人就够了，而且我对固态电子一无所知，因为我的物理知识是在电子管时代学的。而我在摩托罗拉的工作涉及半导体、双向无线电、蜂窝电话，我该如何贡献价值？

于是在最初的六个月，摩托罗拉同意为我聘请两位教授，一位教我汽车相关知识，因为摩托罗拉生产发动机控制器、ABS 等。另一位教授来自当地的学院，教我半导体知识。

每天早上 7:00 到 9:00，我都会跟着一位教授学习，尽可能地掌握知识，以便能与人沟通。我从未打算设计电路，但希望对这项业务和价值驱动因素有足够的了解。技术进步有何意义？ 一个晶圆厂需要投入多少资金？

正是这些经历让我掌握了这个行业的语言，这也成为我换工作时的一贯做法。后来我又去了 Asea Brown Boveri，该公司从事发电和输电业务。我又深入学习了发电、输电和配电。走进工厂，与工人交谈，与工程师交谈，拜访客户。

他们如何为发电厂选址？ 他们如何建造输电线路？ 我乐在其中。我充满激情。如今，如果您没有这种激情却想当 CEO，那是行不通的。您必须热爱公司的业务和底层技术。即使在百事公司，您会认为制作薯条和汽水很简单。其实不然。

我举一个简单的例子。我们想降低薯片中的盐含量。 这不是简单地减少 20% 的盐就行了。面包中的盐是膨松剂，而乐事薯片中的盐是表面调味盐。所以我们在想，“如果要降低盐含量，能否把盐晶体切成两半？” 想象一下要把这么小的晶体切成两半。

科学家告诉我说，“Indra，我们可以把盐晶体切成两半。” 因为乐事薯片中的盐是表面调味盐，所以入口即能尝到咸味。而且因为乐事薯片太美味了，您一吃就停不下来，会吃上很多片。当您拿起下一片时，口里仍能感觉到咸味。

将这样的计划付诸实施需要大量技术支撑，但我在百事公司从未这样做过，所以他们需要向我传授知识。我会去他们的实验室，花几个小时了解他们的工作。我这么做不是为了学习而学习，

而是为了能在面对质疑时为他们辩护：“别打扰他们，别砍掉投资，这对公司来说是正确的选择。” 所以我和科学家们待在一起，试图了解他们的工作。因为如果不这样做，科学家们就会觉得自己孤立无援，项目随时可能被砍掉。

Phil Le-Brun：
您将时间花在哪里，也传达了您对事物重要性的认知。好消息是，电子管正在音频领域复兴，说不定您还有另一份职业选择。

Indra，听了您的分享，我想问：领导者如今可以没有好奇心吗？ 您如何保持这种好奇心，它是您天生就有的特质吗？

Indra Nooyi：
我重新表达一下。一位领导者可能在成为首席高管的前一刻还保持好奇心，但一旦“登顶”，就觉得“我已经到位了。不需要好奇心了。” 如果董事会选择了一个没有好奇心的人担任首席高管或 CEO，那是他们的失职，因为成为 CEO 后，挑战才刚刚开始。艰难的生活才刚刚开始。 如果您认为自己已经“上岸”，那就错了。

记得在六七十年代，顾问圈里流传着一个玩笑：顾问会全天候工作。当您升到首席高管时，您会回家看晚六点的新闻——在还有晚六点新闻的日子里。而 CEO 会在下午四点去打高尔夫球。这样的日子一去不复返了。我在担任 CEO 时，通常最后一个带着两三袋邮件离开办公室，因为那时没有电子邮件。

我带着成袋的邮件走出办公室，还会阅读很多资料，为第二天的工作做好准备。有好奇心的 CEO 才能成就成功的公司。如果没有他们，董事会最好重新审视领导层的能力，因为世界变化如此之快，您必须跟上，甚至超前一步。

Phil Le-Brun：
诚然，会有一些紧张的气氛。因此，作为董事会成员，你有要应对的问题。一方面是如何管理组织的风险，同时另一方面，如何在组织中推动创新？ 人们常常认为这二者鱼与熊掌不可得兼，那该如何权衡？ 您在心理上如何看待风险和创新？

Indra Nooyi：
好吧，很多时候，不创新本身就是一种风险。因此，既然我们的亚马逊的理念中有所谓第一天文化，也就是说，始终要把自己当作处于创业第一天的状态。我们一直要设想：“如果我们不作此项投资，公司前景会如何？” 而如今，在我看来，一个同等重要，甚至更加重要的问题是：“天啊，你为什么在这项技术上投入这么多资金？ 与它相关的风险有哪些？”

当今做任何事都是有风险的。我给你举个例子。10 年前，如果你没有中国战略，你就不会被认为是一家多有前景的公司。而如今，最好的策略是快速离开中国。15 年前，我们被鼓动进入俄罗斯市场，当时都在说：“来吧，我们需要开拓俄罗斯市场。大家都去那里投资吧。” 而因为制裁，大家都在逃离俄罗斯，所以我回头说：“风险在哪里呢？”

你必须了解地缘政治。你必须了解随之而来的所有风险。不投资某项技术就是风险。风险不再是静止不变的。它一直在变化，因此，作为董事会成员，我们必需要灵活应变。我们必须了解我们周围的环境。我们必须思考：“我们如何让公司持续运营、持续发展、不断壮大并蓬勃兴盛？”

为了股东，为了员工，为了公司这个了不起的实体，这就是我们始终要关注的重点。这就是为什么董事会必须认真履行职责，仔细了解公司及其业务和所处环境，这非常重要。

Phil Le-Brun：
“现状”这回事已经不复存在了。不进则退。

Indra Nooyi：
零增长，很久以前就结束了。说实话，当我审视任何一家公司的金字塔式架构时，我直接拿数据说话好了。我在百事公司从事基层工作的时候，员工大概有 2.5 万到 3 万人。到首席执行官以下第三级的位置时，大约有 400 人。首席执行官下一级，有 15 个人。首席执行官只有一个。

因此，当你在这个组织内部晋升时，你会发现它是一座金字塔。不是圆柱体，而是金字塔。这是个不断淘汰的过程。当你到达首席执行官以下两级时，你下面的每个人都在努力把你挤下去，因为他们也想要那份工作。而且你周围的世界正在发生变化，所以你必须保持更多的好奇心。

因为你必须跟上变化，还得证明自己胜任这份工作，因为在那种层级之上，人们不会意识到：要么晋升，要么出局。因此我认为，保持好奇心、对公司忠诚、成为服务型领导和不断自我革新，在如今与 15、20 年前相比更加具有挑战性，当时科技的发展速度比今天慢得多。

Phil Le-Brun：
您谈到了沟通方面的一些挑战。我讨厌“IT 领域中的业务”这种说法。听众中有很多人都明白技术能为业务带来什么。

对于打破业务与 IT 之间的隔阂、帮助指导组织中的其他人并在他们的岗位上发挥更大影响力方面，您有什么建议？

Indra Nooyi：
我认为许多首席技术官（CTO）都知道技术能够如何改进业务。我认识的很多首席技术官，当然，参加 AWS re:Invent 大会的人可能有例外。我接触过的许多首席技术官，以前他们被称为首席信息官（CIO），现在叫首席技术官，他们说话用的术语很少有人能听懂。

而且他们动辄提出需要数十亿美元的投资项目，而这些项目往往要花上两年左右才能完成。但到了第三年结束时，项目往往只完成了一半，而且总是存在某一项目超支。这就成了你要应对的历史问题。这时候就有人来说：“我们需要在 GenAI 上开展 15 项试点。如果不这么做，我们就会落后。”

然而这注定会死得很惨，因为同时安排这么多的试点，既没有人制订恰当的基准数字，也没有进行优先级排序。除非业务人员参与进来，否则就无法确定从哪里能获得最大收益，所以这一点目前还没做到。

因此，我认为首席技术官试图独自推动变革，是一个大错误，大错特错。要确保是首席执行官（CEO）在推动变革，整个高管团队都在推动变革。所有部门主管和向首席执行官报告的职能负责人，都应该恳请首席技术官参与进来推动变革。

如果你尝试独自去做，将会很艰难。我并不是说这不可行，但会很艰难，而且变革也难以持续。你必须让每个人都能沟通顺畅，不要说 CTO 的坏话，比如“天哪，他在浪费我们的时间”，或者“他只是在大把烧钱，我看不到任何好处。”

要确保制定一份计分卡，明确基准数据以及收益将来自何处。并且在每次会议上都回顾这份计分卡，让人们明白这不是一项随时可以中断的“课外活动”。有计分卡，就意味着明确的成果、切实的益处，从而能把公司带到新的高度。

因此关于这些方面的发展改进，你必须非常高度具体。而且，首席财务官（CFO）、首席人力资源官（CHRO）以及首席执行官（CEO）都有责任与首席技术官（CTO）合作，推动这一愿景的实现，这其中存在着巨大的人才挑战。

Phil Le-Brun：
我觉得这非常有趣，您谈到了在领导者身上看重的特质，比如好奇心、同理心、谦逊、善于讲故事和沟通能力。

如果您今天正在招聘首席信息官或首席技术官，您还会看重哪些方面的特质？

Indra Nooyi：
首先，我要确保他们技术能力过硬。

Phil Le-Brun：
实用的技能。

Indra Nooyi：
实用。我希望找一个有多个行业工作经验的人。我想我会倾向于那些在不同行业都经历过实施的人。他们如何带领团队？ 他们取得过成功吗？ 如果他们失败了，是否从中学到了经验教训？

我很想问问他们，哪个项目做得不太顺利，从中学到了什么？ 我还想看看他们能否将自己的经验应用到不同地区、不同职能和不同业务中，因为现在很少有只专注于一个国家单一业务的公司了。

所以我会考察他们在不同地区、业务和职能之间灵活转换的能力，好好考验他们一番。这是一份很棒的工作。我希望自己技术足够娴熟，能胜任首席技术官的工作，但我觉得如今这确实是一份很棒的工作。这是当今公司中最重要的角色之一。

Phil Le-Brun：
提醒我别找你面试。Indra，现在是我们的时间。非常感谢您今天抽出时间。

Indra Nooyi：
谢谢您的邀请。谢谢大家。谢谢你，先生。

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