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En Amazon trabajamos todos los días para aumentar nuestro nivel de exigencia y así beneficiar a nuestros clientes. Es de esta manera desde que éramos una joven empresa enfrentándonos a un futuro incierto. Lo que significó que, en cuanto a ingeniería, necesitábamos poner a nuestro clientes primero y encontrar formar de hacer más por ellos sin los recursos de compañías mucho más grandes. Muchas veces el desafío parecía abrumador, pero una cosa que aprendí muy rápido en mi carrera es que la “necesidad es la madre de la invención”.

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Estoy muy orgulloso de lo que las personas con las que he trabajo en Amazon han sido capaces de lograr a lo largo de más de 21 años. Sus energías creativas resolvieron primero los problemas de cómo cambiar constantemente las tecnologías operativas a escala masiva al usar equipos de servicios descentralizados y hacerlo de forma confiable.

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En 1998, dirigí los equipos de infraestructura para Amazon.com A pesar de que haber sido pioneros en el e-commerce, Amazon estuvo en carrera cuando el espacio explotó. Compañías mucho más grande se habían despertado y se había dado cuenta del potencial de disrupción para los comercios existentes, y más importante, los clientes expresaban un deseo ilimitado de nuevas capacidades de Amazon. Todo, desde recomendaciones de productos más relevantes para administración de órdenes de autoservicio hasta categorías de productos como electrónica y juguetes. La presión del cliente para innovar fue creciendo rápidamente y realizamos cambios constantes a un sistema que era esencialmente la compañía. Cuando nos acercamos a la época de fiestas, preocupado por el riesgo que significaba cambiar tanto durante nuestra temporada pico, le pregunté a mi jefe (nuestro CIO) cuando deberíamos bajar la taza de cambio para asegurar fiabilidad. Eso ocurrió antes de que nadie hubiera escuchado de la entrega continua. Me miró y simplemente me dijo: “Vamos a continuar implementando cambios durante nuestra temporada pico. Tenemos que ser buenos en movernos rápido”. Entonces hicimos eso y nos fue bien. Esa fue mi primera lección en la negativa de Amazon de aceptar la tiranía del “o” y trajo a casa la importancia de acelerar la innovación.

Estoy muy orgulloso de lo que las personas con las que he trabajo en Amazon han sido capaces de lograr a lo largo de más de 21 años. Sus energías creativas resolvieron primero los problemas de cómo cambiar constantemente las tecnologías operativas a escala masiva al usar equipos de servicios descentralizados y hacerlo de forma confiable. Luego, a principios de siglo, comenzamos a admitir otras compañías a través de servicios de “vendedores” basados en API. Llevamos esto un paso más allá con Amazon Web Services (AWS), en donde nuestros equipos han ido para inventar un conjunto de servicios que admiten casi cualquier cosa que una compañía quisiera hacer con tecnología informática, iterando rápidamente y mejorando esos servicios a lo largo de los últimos 13 años. Estos servicios han cambiado el juego en la tecnología, permitiendo a todos innovar a una velocidad mucho mayor.

He estado trabajando con tecnología el tiempo suficiente como para saber que está ocurriendo algo muy especial en Amazon. Me enorgullece ser parte de esto. Nuestros clientes también observan estos resultados poco comunes y les resulta curioso la forma en que hacemos las cosas. Una de las preguntas más frecuentes que me preguntan los clientes es: “¿Cómo construye Amazon?”

En Amazon, todos los días hacemos muchas cosas para ser cada día mejor para nuestros clientes: para operar, innovar y reducir los costos del clientes mejor. Nosotros llamamos a esto “método peculiar”. Sabemos que necesitamos ser capaces de hacer cosas diferentes a los demás y que, a veces, la forma en que hacemos las cosas parecen extrañas o al menos, difícil de entender. Por ejemplo, tenemos un convencimiento absoluto de la idea de usar “equipos con un único hilo” para lograr cosas para nuestros clientes. Mientras que muchas compañías funcionalizan sus organizaciones (para que un grupo haga operaciones y otro haga la ingeniería), creemos que un modelo de organización enfocada en el cliente en donde todas las funciones viven bajo un mismo techo y están enfocadas en la necesidad única del cliente, obtiene los mejores resultados. También sabemos que podría haber una “mejor manera” además de la que hemos elegido y entonces humildemente permanecemos abierto a comentarios y discusiones. Los documentos que escribimos para tomar decisiones comienzan con “principios”, los cuales son los axiomas que el autor cree que los lectores deben estar de acuerdo y sobre los cuales se tomarán decisiones. El texto que introduce los principios siempre termina con “a menos que usted conozca mejores”, para invitar a las críticas y modificaciones.

No hay dudas de que el mundo será un lugar mejor si cada uno puede innovar más rápida y efectivamente. Y, si las cosas funcionaran mejor. Es por este motivo que me emociona compartir lo que hemos aprendido con usted en nuestra Biblioteca de creadores de Amazon. Como en cualquier otra biblioteca, esta colección crecerá con el tiempo. Y, como en cualquier otra biblioteca, puede leer cosas con la que usted no esté de acuerdo, o podría observar una mejor manera de hacerlo. No dude en brindarnos sus comentarios.

¡Diseñe!

-Charlie Bell