Atraer clientes con nuevas experiencias digitales

Liderar una transformación digital empresarial completa

Una conversación con Shaun Braun, SVP de Transformación Digital de 3M

En este tema destacado, Shaun Braun, el vicepresidente sénior de Transformación Digital de 3M, comparte el marco de trabajo utilizado para impulsar la toma de decisiones en toda la empresa, lo que hizo posible que la empresa, que cuenta con más de 120 años de antigüedad, entre en la era digital.

Esta entrevista también está disponible en formato de audio. Escuche el pódcast haciendo clic en el icono de su reproductor favorito y suscríbase al pódcast Conversaciones de AWS con líderes para no perderse ningún episodio. 

“Cuando hacemos apuestas, lo hacemos con el conocimiento de que esas apuestas se desarrollaron a través de esos equipos. Y, en última instancia, tomamos la decisión de priorizar con ese conocimiento en toda la empresa”.

Innovar para mantenerse al día

Definir los resultados correctos

3M fue un pionero de la innovación desde la perspectiva de la ciencia de los materiales, centrándose en la física, la química y los productos moleculares. Esta transición a lo digital es algo que avanzó rápidamente en algunas áreas, pero se estancó en otras. Mi función consiste en analizar toda la empresa. Desglosamos y definimos lo digital, que fue el primer paso hacia el cliente digital, el producto digital, las operaciones digitales y la empresa digital. 

Queríamos definir lo que significaba cada una de ellas. Para los clientes digitales, se trata realmente de cómo podemos asegurarnos de que interactuamos con nuestros clientes de una manera más digital. Comprender, obtener información omnicanal y en todos los sectores en los que participa y vende 3M. Son delitos diferentes. El producto digital se centró en muchos de los productos de ciencia de los materiales, desde el trabajo que realizamos en el sector del transporte hasta el consumo, donde mucha gente conoce las marcas Post-it, Command y Scotch. ¿Cómo podemos empezar realmente a digitalizar algunos de esos productos físicos?

Luego pasas al otro lado de la ecuación. Tenemos la parte del cliente y del producto, que, como dije, es un delito en cada uno de los PG, pero tenemos un grupo de operaciones centralizado, una fabricación masiva en un gran conjunto de países y muchas tecnologías diferentes. Con el impulso de la Industria 4.0, muchas de las soluciones alternativas que conectan la fabricación y la cadena de suministro, así como los abundantes conjuntos de datos que pueden derivarse de cada uno de esos elementos, nos ayudan a ser más inteligentes en nuestras operaciones. Y, finalmente, la empresa digital, una vez más, está entrando realmente en el back office, pero hay una cantidad increíble de oportunidades a la escala de 3M para aplicar la tecnología digital de muchas maneras allí. Era muy importante definir lo digital, dividirlo en estas cuatro áreas de resultados, porque antes de eso era el bingo digital de moda y no había una trayectoria, un ataque o un enfoque realmente claros en cada una de estas cuatro áreas de resultados.

Áreas de resultados digitales definidas por 3M

1

Cliente digital

2

Producto digital

3

Operaciones digitales

4

Empresa digital

Trabajar con mayor rapidez con la nube

Medir y posibilitar el progreso

Las oportunidades cuando se empieza a hablar de lo digital son inmensas. Y si bien desglosamos las cuatro áreas de resultados, también establecimos un objetivo de EBITDA, no un objetivo de ingresos, un objetivo de EBITDA para dentro de cinco años. Esto afectará tanto a los ingresos de primera línea como a los operativos, donde podemos obtener eficiencias gracias a la tecnología digital tanto en nuestras operaciones digitales como en nuestra empresa digital. Eso ayudó a establecer un objetivo sobre lo que estamos definiendo dentro de estas áreas de resultados.

Luego identificamos tres habilitadores. Una de ellas es la cultura digital y la cultura muchas veces necesita cambiar. De una organización que creció de cierta manera, funcionó a un ritmo determinado y que tenía ciertos modelos operativos cuando quería inyectar lo digital: fluidez digital, mentalidad digital, velocidad digital. Nos centramos en la cultura digital. Tienes que priorizar. No puedes hacerlo todo y tienes que trabajar de manera ágil para entender dónde están los ganadores y los perdedores y así poder moverte, parar, invertir más, parar. La priorización significó un elemento fundamental para ello.

Para cada una de esas cuatro áreas de resultados, queríamos trasladar la toma de decisiones a los órganos decisorios. Por primera vez, reunimos a los principales líderes de cada una de esas áreas en una sala para discutir y priorizar las señales de demanda que llegaban de todo el mundo. En cuanto a los clientes digitales, tenemos a todos los directores de marketing juntos, junto con el líder que dirige las operaciones con los clientes de forma centralizada. Y analizan todas las oportunidades que se presentan en cada uno de los cuatro grupos empresariales y los equipos de operaciones. Cuando hacemos apuestas, lo hacemos con el conocimiento de que esas apuestas se desarrollaron a través de esos equipos. Y, en última instancia, tomamos la decisión de priorizar con ese conocimiento en toda la empresa.

Conectar los puntos con datos del sector

Cambiando la cultura

Hay que hacerlo muy visible y puede parecer un poco corporativo, pero creamos una iniciativa de cultura digital. Incorporamos a nuestro CHRO, nuestro director de tecnología en cada grupo de I+D y a uno de los presidentes de los grupos empresariales para asegurarnos de que teníamos un elemento comercial. Y luego contratamos a un grupo diverso de líderes sénior para identificar realmente cuáles eran las líneas de trabajo que teníamos que atacar. Porque, según su punto de vista, la tecnología es la parte fácil, la tecnología existe desde hace mucho tiempo. Ahora es un renacimiento porque utilizamos tecnologías antiguas, pero las impulsamos dentro de una empresa.  Pero es la cultura la que tiene que cambiar.

El 78 % de las transformaciones digitales fracasan debido a la cultura, por lo que si no aborda ese elemento, nunca saldrá de una presentación en PowerPoint. Creamos esta estructura, creamos flujos de trabajo desde la parte superior. Y luego me reuní en todos los niveles de la organización y creé una Alianza digital. Algunos grupos querían llamarlo el ejército de Dumbledore, a otros les gustaba la Alianza Rebelde. (Hay algunos fans de Star Wars y Harry Potter, obviamente, cuando se mete en los equipos digitales). El objetivo es entender realmente algunos de los puntos de presión y puntos débiles que ocurren dentro de la organización. Tiene el andamiaje en el nivel superior y, luego, empieza a generar inercia en los que lo hacen, los verdaderos guerreros digitales, y tiene que conectar esos dos elementos. Fue muy emocionante. Y no diré en qué lado de la ecuación me gusta más jugar.

“El 78 % de las transformaciones digitales fracasan debido a la cultura, por lo que si no aborda ese elemento, nunca saldrá de una presentación en PowerPoint”.

3M, precisamente la cultura de la innovación que tenían y con la que crecieron —sacar la innovación del centro e impulsarla y ofrecer un valor increíble al cliente y a los productos que lanzan al mercado— formaba parte de la cultura. Simplemente no formaba parte de la cultura digital. Pude apoyarme en eso y propagar ese flujo con elementos digitales. Tienen incorporado un elemento cultural del 15 %. Todos los miembros de la empresa tienen un 15 % de su tiempo para dedicarse a elementos de innovación que les apasionan. Me enteré de ello, leí sobre ello y hablé con los líderes que realmente habían impulsado esto con éxito en toda la organización y lo habían integrado directamente en la cultura digital. 

Y ahora que estamos con AWS y aprovechamos al máximo esa plataforma, hemos completado miles de horas de formación y hemos hecho que la organización suba de nivel. Y aquí es cuando se brinda la oportunidad y el camino, las personas que van a crecer y acelerar, ellas seleccionan. Si obligas a todos a entrar, no obtendrás el valor. Y a medida que lo abrimos y creamos perfiles y rutas digitales, ya sea que te dediques al marketing, a la I+D o a la TI, y lo gamificamos un poco con etiquetas, fue increíble ver cuántos miles de nuestros empleados lo consiguieron. Además, AWS cuenta con unas clases y una estructura excelentes en las que pudimos apoyarnos.

Pero también hay que inyectar el pensamiento externo. Por ejemplo, llevo un año y medio aquí y acabo de plantear a toda la organización el desafío de que tenemos que ir a la ofensiva. Habrá personas que abandonarán la organización. Eso está ocurriendo a nivel mundial. Para 3M, asegurarnos de contar nuestra historia de manera efectiva y pasar a la ofensiva, y atraer talento externo que tal vez estuvo en otra empresa durante mucho, mucho tiempo. Y luego, a través de la gran renuncia, podría ser la gran oportunidad de contratación. He desafiado a la organización a que no se ponga a la defensiva solo para proteger lo que tenemos. Desea brindar a las personas la oportunidad de participar en estos interesantes programas, compartirlos y capacitarlos.

La comunicación constante es fundamental. Se avecinan obstáculos, desafíos en la cadena de suministro, desafíos en materia prima. Todo el ecosistema generó mucho ruido, como ningún otro. La transformación implica un proceso y los líderes de toda la organización deben asegurarle a sus equipos —aunque todos estamos atravesando probablemente la disrupción más extrema en las empresas— que tal vez el camino vaya a cambiar, pero que el enfoque, la dirección y el por qué, siguen siendo muy claros.

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Sobre los líderes

Shaun Braun, vicepresidente sénior de Transformación Digital de 3M

Shaun Braun
Vicepresidente sénior de Transformación Digital de 3M

Shaun Braun es el vicepresidente sénior de Transformación Digital de 3M.  En este puesto, Shaun es responsable de desarrollar y liderar la estrategia digital empresarial, incluido el liderazgo técnico y comercial de los equipos empresariales y las operaciones empresariales.

Phil Le-Brun
Estratega empresarial en AWS

Phil comenzó a trabajar en AWS como evangelizador de tecnología y estratega empresarial en septiembre de 2019. En este rol, comparte lecciones prácticas de sus experiencias en la implementación de tecnología a escala. Utiliza estas lecciones para ayudar a las empresas a alcanzar con éxito sus propios objetivos de tecnología basada en la nube para apoyar a la agilidad organizacional y la priorización del cliente. Comuníquese con Phil. 

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