Les dirigeants français doivent être les moteurs de la transformation digitale. 

Dans le climat économique actuel, les entreprises recherchent de nouveaux moyens de créer des modèles commerciaux et d'améliorer les modèles déjà en place. Personne ne peut se permettre de gaspiller des ressources en dettes techniques, alors que ces ressources pourraient être appliquées à l'innovation. Mais se délester de ce poids (culturel, financier ou technique) implique un changement. Et le changement au sein d'une organisation, quelle que soit sa taille, est difficile. Mark Schwartz, stratégiste d'entreprise chez AWS, a une vision particulière sur la façon de surmonter ces difficultés. Comme il l'explique dans son livre électronique « Impulser le changement par une approche pyramidale, », le changement est souvent plus facile à mettre en œuvre lorsque ceux qui sont au sommet d'une organisation soutiennent l'effort de changement lui-même.

Avec environ 55 % des budgets informatiques en France externalisés à des prestataires externes, le déficit de compétences informatiques est un point de départ évident pour le processus de changement. Il a été prouvé que nous devons travailler sur deux dimensions, d'une part en amenant de nouvelles personnes talentueuses dans une partie de l'organisation pour galvaniser toutes ses autres composantes, et d'autre part en améliorant les compétences du personnel existant.

Nous avons constaté que lorsqu'environ 10 % des employés sont qualifiés, cela crée une masse critique et une dynamique qui s'étend à toute l'équipe. À cet égard, les technologies cloud peuvent être un puissant agent de changement, en injectant de nouvelles aptitudes et compétences dans une organisation qui permettent aux dirigeants de diriger le changement et de constituer des équipes agiles et rapides.

Par exemple, une société immobilière cliente d'AWS Nexity, a réalisé d'énormes progrès avec le cloud, en partie grâce à sa philosophie. Une approche de transformation à trois niveaux qui a répondu aux défis technologiques, culturels et organisationnels et a permis à l'entreprise de développer, en peu de temps, une application unique pour les services immobiliers. Connue sous le nom d'Eugénie, cette application permet non seulement aux occupants des bâtiments de contrôler leur équipement domotique, mais les met également en relation avec leurs voisins, leur société de gestion immobilière et leur quartier grâce à un certain nombre de services cloud avancés. Cette application a remporté le prix du « service le plus innovant » délivré par IoT Business Hub. Parallèlement à l'innovation dans les nouveaux services, Nexity s'est libéré de sa dette technique grâce à une migration complète vers le cloud, en fermant tous ses centres de données. Les ressources ainsi libérées ont pu se recentrer sur la création de valeur pour l'entreprise au lieu de se concentrer sur des tâches non différenciées.

Nexity s'est fait l'avocat du modèle « aller plus vite, être plus audacieux, essayer et échouer ». Il s'agit encore d'une exception parmi les entreprises françaises, mais cette approche commence à se développer au sein de nombreuses autres entreprises. Les défis auxquels Nexity et d'autres dirigeants ont été confrontés et qu'ils ont relevés sont communs aux entreprises de toutes tailles.

Comme l'explique Mark Schwartz, les dirigeants d'organisations qui visent le changement ont deux choix : s'engager ou se retirer. Le soutien des dirigeants à la transformation ne doit pas être considéré comme une réduction de pouvoir, même s'il s'agit d'un vote visant à supprimer les structures, les piliers culturels et les pratiques qui soutiennent un modèle de leadership particulier.

Lorsque ces structures sont reconverties en agents de changement, les dirigeants ne se mettent pas à l'écart. ls se placent au centre du processus et préparent le terrain pour un héritage qui sera bien plus influent et visionnaire qu'ils n'auraient jamais pu l'imaginer auparavant.