Comment les leaders français peuvent relever les défis culturels liés à la transformation

Pourquoi la transformation numérique réussit-elle dans certaines entreprises et pas dans d'autres ? Cette question est très importante à l'heure où les entreprises françaises sont confrontées à des perturbations sans précédent et où il est crucial d'exploiter les possibilités technologiques pour apporter une nouvelle valeur commerciale.

Dans un récent rapport intitulé « Getting personal about change », McKinsey fait observer que « la nécessité de changer les mentalités est le principal obstacle à la réussite des transformations. La clé est de faire en sorte que le changement soit à la fois individuel et institutionnel. »

Mon collègue Stephen Orban de chez AWS n'en dit pas moins dans son nouvel eBook intitulé « What Makes Good Leaders Great? » Voici ce qu'il écrit : « Les gens croient en ce qu'ils sont capables de comprendre. En matière de gestion du changement, ils reviennent généralement à ce qui leur convient, c'est-à-dire le statut quo, lorsqu'ils ne comprennent pas où on les mène. »

Pour avoir travaillé avec des entreprises dans toute la France, je peux affirmer que c'est aussi le cas dans ce pays. J'ai constaté que les dirigeants ne sont parfois pas préparés à conduire le changement culturel nécessaire pour réussir une transformation. L'erreur consiste à traiter la transformation numérique comme un changement purement technologique.

Les entreprises françaises avec lesquelles j'ai travaillé et dont les dirigeants ont réussi à instaurer une culture du changement présentent généralement quatre caractéristiques distinctives : la première est un alignement fort des dirigeants au niveau exécutif et un accord clair sur la vision et la stratégie de communication. Cela prévient l'inertie dans la prise de décision, laquelle est souvent la principale raison du ralentissement et du blocage de la transformation.

Veolia, un client d'AWS en France, en est un bon exemple. Au début de leur transformation, le DSI a annoncé que 100 % des centres de données de l'entreprise seraient fermés d'ici à 2022. Une mesure aussi audacieuse indiquait clairement la volonté de la direction d'opérer des changements.

Le deuxième facteur de différenciation que j'ai observé est l'établissement d'objectifs ambitieux – des ambitions pour l'entreprise que les dirigeants partagent avec leurs employés. Des objectifs audacieux serviront de catalyseur pour que l'ensemble de l'organisation progresse plus rapidement.

Un client d'AWS aux États-Unis qui a réussi à le faire avec brio, et qui donne un excellent exemple à nos entreprises ici en France, est General Electric. Il y a quelques années, Jamie Miller, alors DSI, voulait que GE passe au cloud et plus rapidement. Elle a donc réuni l'équipe de direction autour d'un objectif de migration de 50 applications vers le cloud en 30 jours. Il en est résulté une véritable dynamique de changement au sein de l'entreprise.

Le troisième trait distinctif des entreprises dotées d'un grand leadership en matière de transformation est qu'elles préparent leurs employés au changement technologique. Chez AWS, nous encourageons tous nos clients à améliorer les compétences de leurs employés afin qu'ils aient à la fois la culture et la confiance nécessaires pour adopter de nouvelles capacités numériques.

La formation apporte la transparence et la compréhension de l'impact du changement sur les rôles des employés et de ses avantages. Ceci est crucial, car, comme l'écrit Stephen : « la peur de l'inconnu est l'un des points de friction les plus courants dans tout programme de gestion du changement. ... un excellent moyen pour les dirigeants de traiter cette friction est de donner à tous les membres de l'équipe une idée claire de ce qui va se passer avec leurs rôles. »

Les risques de ne rien faire sont désormais bien connus. Accenture Strategy signale par exemple que « Des niveaux élevés de peur et de frustration peuvent entraîner une baisse de plus de 20 % des bénéfices réalisés [par les programmes de changement], alors qu'un niveau élevé de passion et de dynamisme peut conduire à une augmentation de 50 %. Ces différences peuvent se chiffrer en millions de dollars sur le résultat net. »

Enfin, un quatrième facteur de différenciation des entreprises françaises qui mènent bien le changement est qu'elles n'essaient pas de réaliser l'ensemble de la transformation en un court laps de temps. Elles ont certes un objectif général, mais procèdent étape par étape. Il est important d'avoir des mesures à résultats rapides et de célébrer les petites victoires. Impliquer tous les employés dans une histoire positive et créer une dynamique pour d'autres changements donne une véritable source de motivation.

Toutes les stratégies que j'ai évoquées, à chaque étape, reposent sur une excellente communication. Chaque employé doit comprendre la situation dans son ensemble, la contribution de son travail quotidien, et en fin de compte, la question « qu'est-ce que je gagne ? » d'une transformation réussie.

Il est essentiel de communiquer les avantages pour l'entreprise dès le départ. Cela permet d'accroître l'attractivité sur le marché et facilite le recrutement de nouveaux talents.

Il ne fait aucun doute que les entreprises qui ont surmonté les obstacles à la transformation numérique sont celles dont les équipes dirigeantes ont mis l'accent sur la culture – et en particulier sur l'apprentissage et la communication – pour donner à leurs initiatives de changement un impact durable. C'est un sujet sur lequel notre équipe AWS en France travaille quotidiennement avec les clients. Si vous cherchez à mener un programme similaire dans votre organisation, nous sommes là pour vous aider.