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Noi di Amazon ci poniamo ogni giorno obiettivi più ambiziosi per i nostri clienti. Lo facciamo da quando eravamo una piccola startup dal futuro incerto. A livello tecnologico e di gestione, abbiamo dovuto trovare nuovi modi per mettere i clienti al primo posto e per fare di più per loro, più rapidamente, senza avere a disposizione le risorse di aziende molto più grandi. A volte le sfide sembravano scoraggianti, ma una delle prime cose che ho imparato nella mia carriera è che "la necessità è madre dell'invenzione".

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Sono molto orgoglioso dei risultati raggiunti dalle persone con cui ho lavorato in Amazon negli ultimi 21 e più anni. La loro energia creativa ha innanzitutto risolto il problema di come modificare continuamente la tecnologia che opera su vastissima scala attraverso team di servizi decentralizzati e di come farlo in modo affidabile.

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Nel 1998, ho guidato i team infrastrutturali di Amazon.com. Anche se siamo stati tra i pionieri dell'e-commerce, Amazon si è ritrovata coinvolta in una gara quando questo fenomeno è esploso. Società molto più grandi si erano risvegliate, comprendendone il potenziale dirompente per il loro business. E, cosa più importante, i clienti richiedevano sempre più funzionalità da parte di Amazon: da suggerimenti più pertinenti per i prodotti alla gestione self-service degli ordini, fino a nuove categorie di prodotti, come elettronica e giocattoli. La spinta a innovare data dai clienti cresceva sempre più rapidamente, mentre noi apportavamo costanti modifiche a un sistema che, essenzialmente, costituiva la nostra azienda. Con l'avvicinarsi delle festività, preoccupato dai rischi associati all'implementazione di modifiche così frequenti durante il nostro periodo di picco, chiesi al mio capo (il nostro CIO) quando avremmo potuto rallentare il ritmo per garantire l’affidabilità. Questo quando ancora non si parlava di distribuzione continua. Il mio capo mi guardò e mi disse semplicemente: "Continueremo ad apportare le modifiche anche durante il periodo di picco. Dobbiamo essere bravi a muoverci velocemente." Beh, fu proprio quello che facemmo, e andò bene. Questa è stata la mia prima lezione sul rifiuto di Amazon di piegarsi alla tirannia degli "oppure" e mi ha insegnato quanto sia importante la velocità dell’innovazione.

Sono molto orgoglioso dei risultati raggiunti dalle persone con cui ho lavorato in Amazon negli ultimi 21 e più anni. La loro energia creativa ha innanzitutto risolto il problema di come modificare continuamente la tecnologia che opera su vastissima scala attraverso team di servizi decentralizzati e di come farlo in modo affidabile. Successivamente, con l'inizio del nuovo millennio, abbiamo iniziato a supportare altre aziende attraverso servizi “per venditori” basati su API. Con l'offerta Amazon Web Services (AWS) abbiamo fatto un ulteriore passo avanti: i nostri team hanno inventato una serie di servizi che supportano la quasi totalità di ciò che una società potrebbe voler realizzare con la tecnologia informatica, implementando rapidamente continue iterazioni e migliorando questi servizi nel corso degli ultimi 13 anni. Questi servizi hanno cambiato le regole del gioco in campo tecnologico, consentendo a tutti di innovare in modo molto più veloce.

Ho lavorato nel settore della tecnologia abbastanza a lungo da sapere che c’è qualcosa di davvero speciale qui ad Amazon. Sono onorato di farne parte. Anche i nostri clienti notano questi risultati straordinari e sono spesso incuriositi dal nostro modo di lavorare. Una delle domande che i clienti mi rivolgono più di frequente è: "Qual è il processo creativo di Amazon?"

Ogni giorno, noi di Amazon facciamo molto per offrire ai nostri clienti un servizio migliore rispetto al giorno precedente: per lavorare meglio, innovare più velocemente e ridurre i costi a carico del cliente. È questo che intendiamo quando parliamo dei nostri "modi particolari". Sappiamo di dover essere disposti a fare le cose in maniera diversa dagli altri e che, a volte, il modo in cui le facciamo può sembrare strano o difficile da capire. Per esempio, abbiamo sposato l'idea di utilizzare "team a filo singolo" per realizzare gli obiettivi per i nostri clienti. Molte aziende utilizzano una divisione della propria organizzazione in base alla funzione (con un gruppo dedicato alle funzioni operative e uno quelle tecnologiche), ma noi crediamo che i risultati migliori si ottengano con un modello organizzativo orientato al cliente, dove tutte le funzioni coesistono sotto lo stesso tetto e si concentrano su un'unica esigenza del cliente. Sappiamo anche che può esistere una "via migliore" di quella che abbiamo scelto ed è per questo che, con umiltà, restiamo aperti ai feedback e alla discussione. I documenti che scriviamo per prendere decisioni si aprono con una serie di "principi". Si tratta degli assiomi che gli autori ritengono essere condivisi da tutti i lettori e in base ai quali verrano prese le decisioni. Il testo che illustra i principi si conclude sempre con "a meno che tu non ne conosca di migliori" per incoraggiare critiche e modifiche.

Il mondo sarebbe indubbiamente un posto migliore se tutti potessimo innovare in modo più rapido ed efficiente e le cose funzionassero meglio. Sono quindi particolarmente entusiasta di condividere con voi ciò che abbiamo appreso attraverso la nostra Amazon Builders’ Library. Come per ogni biblioteca, questa raccolta crescerà nel tempo. E, come per ogni biblioteca, potreste leggere cose con le quali non siete d'accordo o che ritenete possano essere fatte meglio. Non esitate a inviarci il vostro feedback.

Continuate a creare!

-Charlie Bell