企業にイノベーションを吹き込む:

Miriam McLemore: この変革はどのように始まりましたか?

Christa Koenen: 私が DB Systel で仕事始めたとき、IT は Deutsche Bahn が主力している分野ではありませんでした。会社は常に順調で安定していました。それが後から、デジタル化に目を向け始めました。そのため、Systel の内部では、IT サービスプロバイダーのように振る舞うだけではもはや十分ではないことにすぐに気付きました。私たちはデジタルインテグレーターとイノベーターへの変革を始めました。技術的にも文化的にも完全な変革でした。私たちは、すべての行動にアジャイル手法を採用しています。

Miriam McLemore: どうやって人々に変化を受け入れさせましたか?

Christa Koenen: コミュニケーションと、コミュニケーションと、ひたすらコミュニケーションですね。誰もが言うけれど、特に不確実な時期に、私たちは人々の前に立ってこう言わなければなりません。「変化を遂げたときに会社がどうなるかはわかりませんが、変化の一部になりたいのであれば、あなたにも役割があります。私たちに協力してください」 さらに重要なことは、何が機能し、何が機能しないのかについて正直に言うことです。以前は、これが機能していないと言うことが受け入れられませんでしたが、少し前のステップに戻って、別の方向で試してみるといいでしょう。

厳選されたチームと共に、変化が必要と思われる 8 つの領域を定義し、2 人で変革の監督を担当しました。たとえば、営業担当者と運用担当者が、会社の「文化とリーダーシップ」がどう見えるかについて話し合っていたとしましょう。それから、各四半期を追跡するために内部目標や顧客向けの目標を作成しました。それから会社を変えるためにトピックに熱心な人々を見つけました。

これを「私たちの変革」として、そして経営陣の変革としてアプローチすることが重要でした。文化や企業がどのように発展し、どのテクノロジーが実装されているかについて影響を与えられるようになると、従業員の間にオーナーシップという感覚が生まれます。

Miriam McLemore: この変革からどのような利点が見られましたか?

Christa Koenen: 組織化を進める方法の変更からクラウド採用の増加にいたるまで、私たちが始めたすべてのことが、私たちが経験している信じ難い混乱に迅速に適応する上で重要でした。たとえば、コロナ大流行が始まったとき、VPN インフラストラクチャを 2 週間以内に 12,000 人から 60,000 人の同時ユーザーに拡張し、1 日か 2 日以内に全員をホームオフィスで作業させることができました。生産性は少なくとも以前と同じ高さを保っており、場合によっては、人々に夕方には仕事をやめるように頼まなければなりませんでした。