企業全体のデジタルトランスフォーメーションをリードする

3M は、材料科学の観点から見たイノベーションの先駆者であり、物理、化学、分子製品に重点を置いています。このデジタルへの移行は、一部の分野では急速に進んでいますが、一部の分野では行き詰まっています。私の役割は、企業全体を見渡すことです。デジタル顧客、デジタル製品、デジタルオペレーション、デジタルエンタープライズへの第一歩として、デジタルを分類して定義しました。 

デジタルがそれぞれ何を意味するかを明確にしたかったのです。デジタル顧客の場合、これは本当に、よりデジタルな方法で顧客とやり取りできるようにする方法に尽きます。 3M が参画し販売している多くの業界を把握し、インサイトを得て、オムニチャネルを網羅しています。それらは異なる取り組み対象です。デジタル製品では、輸送全体で行っている業務から、ポストイット、コマンド、スコッチのブランドといった多くの人が知っている消費者向けまで、多くの材料科学製品に着目しています。それらの物理的な製品の一部を実際にデジタル化するにはどうしたらよいでしょうか?

次に、方程式の反対側に目を向けます。先ほど説明したように、顧客側と製品側が各事業部門にまたがって取り組むことがありますが、当社には一元化されたオペレーショングループがあり、多数の国で大規模な製造を行っており、さまざまな技術を採用しています。インダストリー 4.0 の推進により、製造とサプライチェーンをつなぐ多くの回避策、およびこれらの各要素から得られる豊富なデータセットが、業務をよりスマートに行うのに役立っています。そして最後にデジタルエンタープライズでは、やはりバックオフィスに取り組むことになりますが、3M ほどの規模にもなると、デジタルをさまざまな方法で適用する機会は信じられないほど多くあります。デジタルを定義し、これら 4 つの成果領域に分けることは非常に重要でした。なぜなら、それ以前はデジタル流行語の応酬のようなものであり、これら 4 つの成果領域のそれぞれに明確な軌跡、取り組み対象、焦点がなかったからです。

デジタルについて語り始めると、チャンスは計り知れません。そして、4 つの成果分野を分類する一方で、収益目標ではなく EBITDA 目標、つまり 5 年後の EBITDA 目標も設定しました。これにより、収益面だけでなく、デジタルオペレーションとデジタルエンタープライズの両方でデジタルからの効率性を実現できるオペレーション面の両方に取り組むことになります。これにより、これらの成果領域の中で何を定義していくかについての目標を立てることができました。

その後、3 つのイネーブラーを特定しました。その 1 つがデジタルカルチャーであり、カルチャーはしばしば変化する必要があります。ある程度の成長を遂げ、一定のペースで運営され、特定の運用モデルを持っていた組織から、デジタルの流暢さ、デジタルマインドセット、デジタルスピードといったデジタルの導入を企てています。私たちはデジタルカルチャーのイネーブラーに焦点を当てていました。優先順位を付ける必要があります。すべてを行うことはできず、アジャイルな方法で作業する必要があります。それにより、勝者と敗者の立ち位置を理解して、行動し、停止し、より多くの投資を行い、停止できるようになります。優先順位付けはそのための重要な要素です。

これら 4 つの成果分野のそれぞれについて、意思決定陣に意思決定を委ねたいと考えました。私たちは初めて、これらの各分野のシニアリーダーを 1 つの部屋に集め、世界中から寄せられる需要シグナルについて話し合い、優先順位を付けました。デジタル顧客については、最高マーケティング責任者全員と、顧客業務を一元的に統括するリーダーを揃えました。そして、4 つのビジネスグループとオペレーションチームのそれぞれから生まれてくるすべての機会に着目しました。思い切ったことをするときは、そのチームを通して成長してきたことを知った上で行います。そして最終的には、企業全体でその知識を活かして優先順位付けの決定を行っています。

非常に目立つ形にしなければなりませんし、少し企業的な感じがするかもしれませんが、私たちはデジタルカルチャーイニシアチブを立ち上げました。CHRO、各研究開発グループの技術責任者、さらにビジネスグループの社長の中から 1 人を招き、そこに商業的要素があることを確認しました。次に、さまざまなシニアリーダーを招き、取り組む必要のあるワークストリームが何であるかを明確にしました。見たところでは、テクノロジーは簡単な部分であり、長い間存在してきたものです。今はルネッサンスです。古いテクノロジーを使っていても、それを企業内で推進しているのですから。  しかし、変化が必要なのはカルチャーです。

デジタルトランスフォーメーションの 78% はカルチャーが原因で失敗します。そのため、その要素に取り組まなければ、PowerPoint でプレゼンしている段階から抜け出すことはできません。私たちはこの構造を作り、トップダウンで仕事の流れを作りました。そして、組織のあらゆるレベルの人で会い、デジタルアライアンスを立ち上げました。ダンブルドア校長の軍隊と呼びたかったグループもあれば、反乱同盟軍の呼称を好むグループもありました。(デジタルチームに身を置くと、スターウォーズとハリーポッターのファンがいることは明らかです)。目標は、組織内で発生しているプレッシャーポイントとペインポイントを真に理解することです。トップレベルに足場を持ち、実行者、つまり実際のデジタル戦士に慣性を持たせ、その 2 つを結びつける必要があります。本当にわくわくしました。そして、私はその方程式のどちら側でプレーするのが好きなのか、これ以上言うつもりはありません。

3M はイノベーションのカルチャーを持ち、それとともに成長してきました。イノベーションを中心から外側に広げ、顧客と市場に供給する製品に信じられないほどの価値をもたらしてきました。これはカルチャーの一部でしたが、デジタルカルチャーの一部ではありませんでした。それを足掛かりにして、その流れをデジタル要素で広めることができました。15% のカルチャー要素が組み込まれています。社内の全員が 15% の時間を、自分が情熱を注いでいるイノベーションの要素に捧げています。そのことについて学び、そのテーマの本を読み、リーダーたちと話をすることで、組織全体でこれを成功裏に推進し、デジタルカルチャーに組み込むことができました。 

そして今は AWS と連携し、そのプラットフォームをフル活用して、何千時間ものトレーニングを修了し、組織を本当にレベルアップさせました。そして今、機会と道筋を提供するときです。成長して加速するであろう個人は、自ら選んで参加してくれます。全員を強制的に参加させても、価値を引き出すことはできません。それを公開し、マーケティング部門か、研究開発部門か、IT 部門かを問わず、デジタルプロファイルとパスを構築し、タグを使って少しゲーム化してみたところ、嬉しいことに何千人もの従業員が参画してくれました。AWS には、優れたクラスと構造もいくつかあり、私たちはそれを頼りにしてきました。

しかし、外部からの考え方も注入する必要があります。その好例として、ちょうど 1 年半が経ちましたが、私が組織全体で問い続けてきたことは、攻勢に出なければならないということです。組織を離れる個人も出てくるでしょう。それは世界中で起こっています。3M では、自分たちのストーリーを効果的に伝え、攻撃を仕掛け、長い間他社で勤務してきた外部の人材を引き込むようにしなければなりません。そして、大量退職時代を経て、素晴らしい採用のチャンスとなるかもしれません。私は、ただ自分たちの持っているものを守るだけの守備固めに走らないよう組織を諭してきました。 これらのエキサイティングなプログラムに参加する機会を個人に与え、エキサイティングなプログラムを共有し、トレーニングを受けてもらいたいと考えています。

継続的なコミュニケーションが重要です。向かい風、サプライチェーンの課題、原材料の課題があります。エコシステム全体で、他に類を見ないノイズが発生しています。トランスフォーメーションとは旅のようなものでであり、組織中のリーダーは、ビジネス全体で恐らく最も極端なディスラプションを乗り越えていく中で、その道筋は変わるかもしれませんが、その焦点と方向性をチームに浸透させ、理由が明確であり続けるようにする必要があります。