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Na Amazon trabalhamos todos os dias para elevar nosso próprio nível para os nossos clientes. Tem sido assim desde quando éramos uma pequena start-up diante de um futuro incerto. Na engenharia, isso significou que precisávamos colocar nossos clientes em primeiro lugar e encontrar meios para fazer mais para eles, mais rápido, sem os recursos de empresas muito maiores. Algumas vezes, os desafios pareceram assustadores, mas uma coisa que aprendi no começo da minha carreira é que “a necessidade é a mãe da invenção”.

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Fico muito orgulhoso daquilo que as pessoas com quem trabalhei na Amazon conseguiram realizar no decorrer desses mais de 21 anos. A energia criativa delas resolveu primeiro o problema de como mudar continuamente a tecnologia operando em grande escala usando equipes de serviço decentralizadas e a fazer isso de maneira confiável.

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Em 1998, conduzi as equipes de infraestrutura para a Amazon.com. Embora fossemos pioneiros em e-commerce, a Amazon estava em uma corrida a pé conforme a indústria explodia. Empresas muito maiores reconheceram e perceberam o potencial de interferência em seus negócios existentes e, o mais importante, os clientes estavam expressando um desejo ilimitado por novos recursos da Amazon. Tudo, desde as recomendações de produto mais relevantes ao gerenciamento de pedidos por autoatendimento até novas categorias de produto como eletrônicos e brinquedos. A pressão do cliente por inovação crescia rapidamente e estávamos fazendo mudanças constantes em um sistema que, essencialmente, era a empresa. Conforme nos aproximávamos do período de final de ano, preocupados com o risco envolvido na mudança excessiva durante os dias de pico, perguntei ao meu chefe (nosso CIO) quando iríamos reduzir a taxa de mudança para assegurar confiabilidade. Isso foi antes que qualquer pessoa ouvisse falar sobre entrega contínua. Ele olhou para mim e apenas disse: “Vamos continuar fazendo as mudanças direto durante os dias de pico. Temos que ser bons em agir rapidamente”. Foi o que fizemos, e deu certo. Essa foi a minha primeira lição sobre a recusa da Amazon em aceitar a tirania do “ou” e demonstrou a importância da velocidade da inovação.

Fico muito orgulhoso daquilo que as pessoas com quem trabalhei na Amazon conseguiram realizar no decorrer desses mais de 21 anos. A energia criativa delas resolveu primeiro o problema de como mudar continuamente a tecnologia operando em grande escala usando equipes de serviço decentralizadas e a fazer isso de maneira confiável. Em seguida, na virada do século, começamos a apoiar outras empresas através de serviços para “vendedores” voltados para API. Avançamos ainda mais essa etapa com o Amazon Web Services (AWS), onde nossas equipes tiveram que inventar um conjunto de serviços que suportava quase tudo aquilo que uma empresa gostaria de fazer com a tecnologia da computação, iterando rapidamente e melhorando esses serviços nos últimos 13 anos. Esses serviços mudaram o jogo na tecnologia, permitindo que todas as pessoas inovassem em uma velocidade muito maior.

Tenho trabalhado com tecnologia tempo suficiente para saber que existe algo muito especial acontecendo na Amazon. Fico honrado de fazer parte disso. Nossos clientes também enxergam esses resultados excepcionais e geralmente ficam curiosos a respeito da maneira como fazemos as coisas. “Como a Amazon cria?” é uma das perguntas mais frequentes que os clientes me fazem.

Na Amazon, fazemos muitas coisas a cada dia para sermos melhores para os clientes do que éramos antes — operar melhor, inovar mais rápido e reduzir os custos do cliente. Chamamos isso nossas “maneiras peculiares”. Sabemos que precisamos estar dispostos a fazer as coisas de maneira diferente da que os outros fazem e que, às vezes, o modo como fazemos as coisas parecerá estranho ou, no mínimo, difícil de entender. Por exemplo, estamos ligados à ideia de usar “equipes dedicadas” a fazer as coisas para os clientes. Embora muitas empresas funcionalizem suas organizações (de forma que um grupo executa as Operações e outro grupo executa a Engenharia), acreditamos que um modelo de organização focado no cliente, onde todas as funções dividem um mesmo teto e são focadas em uma necessidade do cliente individual, obtenha melhores resultados. Também sabemos que pode haver uma “maneira melhor” do que aquela que escolhemos e assim permanecemos humildemente abertos ao feedback e à discussão. Os documentos que redigimos para tomar decisões começam com “princípios”, que são os axiomas com os quais o autor acredita que cada leitor concordará e sobre os quais nossas decisões serão tomadas. O texto que apresenta os princípios sempre termina com “a menos que você tenha uma recomendação melhor”, para incentivar a crítica e o ajuste.

Não há dúvida de que o mundo será um lugar melhor se todos puderem inovar mais rápida e eficientemente. E se as coisas simplesmente funcionarem melhor. Por isso, estou empolgado por compartilhar o que aprendemos com você na Biblioteca do criador da Amazon. Como qualquer biblioteca, esta coleção vai progredir com o tempo. E, como qualquer biblioteca, você pode ler coisas com as quais discorda ou pode ver uma maneira melhor de fazê-las. Não hesite em nos dar seu feedback.

Comece a criar!

-Charlie Bell