Richard Taylor:
Welche Rolle spielen Glück und die Unterstützung anderer, wenn es darum geht, eine gute Führungskraft zu sein?
Harry Kraemer:
Ja. Es ist lustig, Richard, Sie stellen wirklich gute Fragen, denn Sie sind gerade auf dieses ganze vierte Thema der echten Bescheidenheit gestoßen, denn ich glaube wirklich, dass echte Bescheidenheit sehr wichtig ist. Ich habe Menschen auf der ganzen Welt gefragt, Junior-Leute unter mir, sogar CEOs: Wie sind Sie dahin gekommen, wo Sie sind? Ich meine, Sie hatten eine großartige Karriere und waren bei EY und AWS und so weiter, wie sind Sie dahin gekommen, wo Sie sind? Die beiden häufigsten Antworten, egal mit wem ich gesprochen habe, lauten am Ende: „Wie bin ich dahin gekommen, wo ich bin? Harry, erstens habe ich sehr, sehr hart gearbeitet. Und zweitens habe ich bestimmte Fähigkeiten, und die Kombination aus harter Arbeit und Fähigkeiten hat mich dorthin gebracht.“
Aber nicht ich, ich reflektiere mich selbst. Und wenn man sagt: „Harry, wie bist du dahin gekommen, wo du bist?“ Ich sage: „Ich nenne dir fünf Dinge. Nummer eins, Glück.“ Lasst uns einen Moment innehalten, was das Glück angeht. Ich hatte ziemlich viel Glück. „Zweitens, das Timing, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein.“
Man hat also Glück, Timing, das Team, worüber wir viel gesprochen haben. Man braucht das richtige Team. Der vierte Punkt sind Mentoren, Sponsoren. Ich hatte Leute wie Don Jacobs, Mr. Graham, ohne diese Leute wäre ich wahrscheinlich nicht in diesen Jobs. Glück, Timing, das Team, Mentoren. Der fünfte Punkt, etwas persönlicher, dein Glaube, deine religiösen Perspektiven. In meinem Fall sind das Talente, die ich von dem Mann da oben erhalten habe. Es geht nicht um mich. Wenn etwas davon für Sie funktioniert – das kann Glück sein, das Timing, das Team, die Mentoren – dann merkt man langsam, dass es nicht um einen selbst geht.
Jede einzelne Person ist wichtig. Und der Grund, warum ich echte Bescheidenheit sage, ist, dass wir auf viele Menschen treffen, die sich bescheiden verhalten können, aber überhaupt keine Bescheidenheit haben, Richard. Wenn man das vortäuscht, siehst man aus wie ein Idiot. Man sieht aus wie ein Idiot, und ich denke, diese Fähigkeit, so zu denken und alles, was man tut … Tatsächlich ist es irgendwie lustig, Richard, ich hatte neulich einen Kurs, wir hatten hundert Schüler und man muss die Hand nicht heben, aber ich habe das mit hundert Schülern gemacht.
Ich sagte: „Wie viele von Ihnen wollen wirklich werteorientierte Führungskräfte sein?“ Sie hoben ihre Hände. „Wie viele von Ihnen glauben, dass Sie wirklich ein gutes Verhältnis zu Menschen haben?“ Sie hoben ihre Hand. Ich sagte: „Hebt diesmal nicht die Hand, ich will niemanden in Verlegenheit bringen. Wie viele von Ihnen grüßen die Rezeptionistin, wenn Sie das Gebäude betreten, und fragen sie, wie ihr Tag läuft? Wie viele von Ihnen kennen die Namen der Leute in der Cafeteria und ihre Lieblingssportmannschaft? Wie viele von Ihnen, wenn es spät in der Nacht ist – manchmal arbeiten wir bis spät in die Nacht und das Reinigungsteam kommt – wie viele von Ihnen nehmen sich die Zeit, einen Müllkorb zu leeren, ihnen für das zu danken, was sie tun, und ihnen vielleicht ein Ticket für eine Sportveranstaltung zu geben, auf das Sie sowieso nicht gehen werden?“
Und ich erzähle den Schülern, warum ich es liebe, ab und zu einen Mülleimer zu leeren … Ich bin kein netter Kerl, es ist eigentlich ziemlich egoistisch, denn der Grund, warum ich es tue, gibt mir einen Moment Zeit, um zu erkennen, was ich wirklich weiß. Wenn da nicht Glück, Timing, das Team, die Mentoren und der Mann da oben wären, könnte ich zumindest Teil des Reinigungsteams sein. Man vergisst nie, wo man herkommt. Und das ist eine Win-Win-Situation. Das ist die Sache mit den richtigen Werten, und es ist genau das, was man tun möchte, wenn man ein Team aufbauen will. Wenn man sich um Menschen kümmert, werden sie alles für dich tun.
Richard Taylor:
Ja. Brillant. Darauf aufbauend: Große Unternehmen, und Sie betrachten Führung aus einer wertebasierten Perspektive, wie geht eine Führungskraft vor, um eine Kultur in der gesamten Organisation zu kultivieren, die auf Werten basieren könnte?
Harry Kraemer:
Ja. Nun, meiner Meinung nach beginnt es mit Ihnen als Führungskraft. Es beginnt mit dem Beispiel, das Sie gesetzt haben. Wenn man Menschen zuhört, wenn man bereit ist zuzugeben, was man nicht weiß, wenn man bereit ist, die Meinung zu ändern, wenn man wirklich zuhört und bereit ist, die Meinung zu ändern, wenn man zeigt, dass man sich genug um jede einzelne Person kümmert, setzt Ihr Beispiel meiner Meinung nach einen guten Maßstab. Das ist Nummer eins. Und zweitens muss man mit gutem Beispiel vorangehen, aber auch klare Erwartungen stellen, diese kommunizieren, die Leute zur Verantwortung ziehen und Konsequenzen ziehen.
Ihr Beispiel, das Beispiel, das Sie geben, und die Erwartungen, die Sie stellen, sind also konstant. Übrigens, wenn die Leute sagen: „Warum ist das ein Wert?“ Die beiden Dinge, wenn es ein Wert ist, wird man erstens niemals Kompromisse eingehen und man wird nicht verhandeln. Wenn man bereit ist, Kompromisse einzugehen und zu verhandeln, mag das eine Präferenz sein, aber ich glaube nicht, dass es ein Wert sein kann.
Richard Taylor:
Man hält sich nicht an diesen Wert. Und welche Rolle spielt werteorientierte Führung oder eine Organisation, die diese Eigenschaften aufweist, welche Rolle spielt das bei Innovation und Risikobereitschaft?
Harry Kraemer:
Ich denke, es hat eine enorme Wirkung, denn wenn ich das eingerichtet habe und die Organisation leite und man weiß, dass Harry sich um einen kümmert, weiß Harry, dass wir Risiken eingehen werden. Harry weiß, dass wir gelegentlich scheitern werden, aber wir werden früh scheitern und wir werden viel daraus lernen. Ich werde Sie ermutigen, Ihr volles Potenzial auszuschöpfen, um über den Tellerrand hinauszuschauen und sich etwas Neues auszudenken, so wie es AWS ständig tut. Diese Fähigkeit der Leute, ihr Talent zu entfalten, weil man ihnen vertraut, eine Beziehung zu ihnen hat, neugierig auf sie ist und man alle zusammen ist und sich mit so vielen Menschen wie möglich trifft, anstatt über eine Hierarchie nachzudenken.
Richard Taylor:
Wechseln wir etwas das Thema: Was sind die Themen oder die wiederkehrenden Themen, über die die meisten Leute in Ihrer Position als Professor sprechen?
Harry Kraemer:
Eine ganze Reihe von Dingen, Richard, angefangen bei einigen Dingen, die Sie bereits angesprochen haben. Wie werde ich eine bessere Führungskraft? Wie sieht das aus? Wie entwickle ich die Mitarbeiter in meiner Organisation? Seit Covid wurde in vielen meiner Vorträge viel darüber diskutiert, wie ich ein werteorientiertes Leben führe? Weil ich sicher mit vielen Organisationen über Work-Life-Balance sprechen werden, Richard. Und ich necke sie immer und sage, Work-Life-Balance, es scheint, als ob man entweder arbeitet oder lebt und einige von uns arbeiten und das ist kein Leben. Also es ist wie, okay, nein, es ist Lebensbalance. Also werden wir viele Gespräche darüber führen, was das wirklich bedeutet? Wie bringt man Karriere, Familie, Gesundheit, Spiritualität und den Wunsch, in der Karriere etwas zu bewegen, unter einen Hut? Wie macht man das alles?
Richard Taylor:
Und Sie sind eine anerkannte Führungskraft. Sie sind Professor, Sie sind Autor, veröffentlichter Autor. Wie misst man Erfolg?
Harry Kraemer:
Für mich ist es nicht der Erfolg, sondern ich betrachte es als Bedeutung. Was für ein Beispiel stelle ich dar? Mit wie vielen Menschen kann ich meine Werte teilen, die sich auf ihre Werte und ihre Führung und die Wirkung, die sie haben, auswirken? Ich lasse mich nicht wirklich auf das ganze materielle Geschehen ein, denn wieder einmal, nach diesen Retreats, wird mir klar, dass ich für einen Wimpernschlag hier bin, wie Sie und ich bereits besprochen haben. Und die Realität des Lebens ist, dass viele Leute all diesen Materialismus gerne sammeln, sie können ihn nicht mitnehmen, wenn sie sterben. Also ich weiß nicht, was sie mit all dem Zeug machen. Jedes Mal, wenn ich das Wort Erfolg höre, wende ich mich der Bedeutung zu.
Richard Taylor:
Ja. Und das alte Klischee, dass Veränderung eine Konstante ist, wird gerade wirklich gelebt. Ich habe das Gefühl, dass der Wandel mit Technologie, generativer KI, was auch immer es sein mag, exponentiell rasant voranschreitet. Ändert sich damit die Führung? Was ist Ihre Vorstellung von Führung in der Zukunft?
Harry Kraemer:
Ich glaube, dass sich die Führung in den wesentlichen Punkten nicht ändert, aber was Sie sagen, ist, dass mit dem zunehmenden Wandel mehr Kommunikation, mehr Konzentration auf die Menschen und die Fähigkeit, ständig zu überlegen, wie man die Unsicherheit verringern kann, erforderlich sind. Sehen Sie es so: Sie arbeiten für mich, und wir werden eine gewisse Veränderung erleben, und ich werde Sie bitten, an dieser Veränderung teilzunehmen. Nun, wenn ich es nur erwähne und dort aufhöre, gibt es bestimmte Dinge, über die Sie sich als Einzelperson wundern werden. Wie wirkt sich das auf meine Familie aus? Muss ich umziehen? Wirkt sich das auf meinen Job aus? Habe ich einen anderen Chef?
Aber wenn wir darlegen können: „Hey Richard, hier sind die Auswirkungen und hier ist, warum sie überschaubar sein werden.“ Dann können Sie sagen: „Okay, die Unsicherheiten nehmen ab. Ich kann mit dieser Veränderung umgehen.“ Weil der Wandel mit einer unglaublichen Geschwindigkeit zunimmt. Ich meine, ich kann beobachten, was passiert, während ich hier in einigen dieser Seminare sitze. Ich meine, es ist unglaublich, aber solange wir offen sind, nehmen wir eine Beziehung zu den Menschen auf, wir helfen ihnen zu verstehen, welche Auswirkungen das haben wird, wie KI ihnen tatsächlich helfen kann, ihre Arbeit zu erledigen, anstatt zu sagen: „Oh mein Gott, sie wird mich ersetzen.“ Ich denke, dass diese ständige Kommunikation unglaublich wichtig wird.
Richard Taylor:
Das gehört also immer noch zu den Säulen der wertebasierten Führung.
Harry Kraemer:
Das sehe ich auch so.
Richard Taylor:
Da ändert sich also nicht viel. Und spielt KI derzeit in Ihrem Kopf in der Führung eine Rolle?
Harry Kraemer:
Ich denke tatsächlich, dass KI einem bei allen vier Prinzipien helfen wird, denn warum gibt es viele Menschen, die nicht viel über sich selbst nachdenken? Nun, sie haben keine Zeit. Wenn ich mir das Seminar anhöre, das vor Ihnen stattfand, als ich hierher kam, dann denke ich: Mann, oh Mann, das wird meinen Zeitaufwand reduzieren können. Und wissen Sie was? Anstatt mich in noch mehr Aktivitäten zu stürzen, werde ich diese Zeit nutzen, um mich selbst zu reflektieren und mich für drei Tage zurückzuziehen, damit mir KI, wenn sie richtig eingesetzt wird, hilft. Was ist das Problem mit dem Gleichgewicht? Und nicht genug Menschen sehen mehrere Perspektiven. Nun, mit KI und einigen der Dinge, über die wir gesprochen haben, wird mir das tatsächlich helfen, sehr schnell zu sagen, ja, das ist der Grund, warum das Sinn macht. Hier ist der Grund, warum es keinen Sinn macht. Es hat mir auf dem ganzen Weg geholfen.
Richard Taylor:
Fantastisch. Sie haben gerade Ihr viertes Buch veröffentlicht.
Harry Kraemer:
Ja.
Richard Taylor:
Herzlichen Glückwunsch!
Harry Kraemer:
Vielen Dank.
Richard Taylor:
Was soll jemand, der das liest, mitnehmen?
Harry Kraemer:
Ich möchte, dass sie die Idee mitnehmen, was Vermächtnis wirklich bedeutet? Es geht nicht unbedingt um das Geld oder die Gründung einer Stiftung, es geht darum, wie man jeden Tag des Lebens etwas bewirken kann, allein, mit der Familie, mit den Kindern, mit der Organisation, und was kann man tun, damit es etwas gibt, das über das Leben hinaus, das man jetzt führt, noch da ist?
Richard Taylor:
Was ist eine tägliche Gewohnheit, die Menschen Ihrer Meinung nach übernehmen sollten, wenn sie darüber nachdenken, Führungspositionen zu übernehmen?
Harry Kraemer:
Mehr als alles andere, Richard, denke ich, dass es wirklich auf das ankommt, was ich einfach ein bisschen Selbstreflexion nenne. Jede Führungskraft hat, wie Sie wissen, ununterbrochen so viele Dinge zu tun, weiter, los, los, los, und da wir mehr zu tun haben und Zeit dafür haben, werden wir einfach immer schneller. Und ich glaube wirklich, dass sich alle Führungskräfte die Zeit nehmen sollten, eine kurze Zeit, um sich selbst zu reflektieren. Was meine ich damit? Schalten Sie die Geräte aus, nehmen Sie sich Zeit alleine und stellen Sie sich eine Reihe von Fragen. Wenn man auf diese Weise über Dinge nachdenkt, kann man eine viel bessere Führungskraft sein.
Richard Taylor:
Harry Kraemer, es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass Sie bei uns waren.
Harry Kraemer:
Es war mir ein Vergnügen, Richard.
Richard Taylor:
Vielen Dank.