Memimpin dengan Kemanusiaan

Miriam McLemore (33:49):
Selamat datang ke podcast Executive Insights. Nama saya Miriam McLemore. Saya seorang ahli strategi perusahaan di AWS, dan hari ini saya sangat senang menyambut Edith Cooper, anggota dewan Amazon saat ini dan mantan CHRO untuk Goldman Sachs. Edith juga merupakan salah satu pendiri perusahaan bernama Medley, yang merupakan organisasi pembinaan, bersama putrinya, Jordan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 2020. Edith, terima kasih banyak telah bergabung dengan kami.

Edith Cooper (34:27):
Oh, terima kasih telah mengundang saya. Senang berada di sini.

Miriam McLemore (00:54):
Bisakah Anda memberi tahu saya sedikit lebih banyak tentang Medley?

Edith Cooper (00:57):
Tentu saja. Medley adalah perusahaan yang saya dirikan dengan putri saya, Jordan Taylor, astaga, itu hampir lima tahun yang lalu. Dan prinsip pemandunya adalah bahwa orang-orang membutuhkan manusia lain untuk berkembang. Dan ada segala macam mekanisme yang kita andalkan dalam hidup kita, apakah itu kelompok sekolah, kelompok gereja, organisasi yang benar-benar kita pedulikan. Tetapi ketika Anda maju melalui kehidupan dan Anda mulai bekerja, sungguh, terserah Anda untuk mulai mencari cara membuat koneksi tersebut.

(01:30)
Sangat penting bagi saya sebagai seorang pemimpin untuk hidup dalam tanggung jawab yang saya miliki untuk menciptakan lingkungan di mana orang-orang dapat berkembang. Sangat penting bagi putri saya, Jordan Taylor, yang melihat bahwa dia mendapatkan manfaat dari interaksi di mana dia benar-benar dapat bertemu dengan orang lain dan muncul sebagai individu tetapi menjadi bagian dari sebuah kelompok. Jadi itulah asal-usul Medley. Dia akan sering mengingatkan saya bahwa itu adalah idenya awalnya, dan itu adalah ide saya untuk bergabung dengannya dalam membangun Medley, dan itu adalah pengalaman yang luar biasa.

Miriam McLemore (02:03):
Saya suka itu, bukan karena itu hanya petualangan ibu-putri, tetapi pembinaannya. Saya memiliki pelatih eksekutif ketika saya bersama Coca-Cola, dan itu sangat penting bagi perkembangan saya.

Edith Cooper (02:18):
Yah, saya juga dulu memiliki pelatih eksekutif, dan saya sering bertanya-tanya pada saat itu, “Astaga, ini adalah pengalaman yang luar biasa. Bagaimana rasanya jika saya memiliki akses ke pelatih secara profesional sebelumnya?” Hal lain yang sering saya pikirkan ketika saya berada di Goldman Sachs sebagai pemimpin dan kemudian sebagai pemimpin SDM adalah bagaimana kita benar-benar dapat menciptakan pengalaman yang akan memungkinkan orang untuk benar-benar belajar cara beroperasi secara efektif dalam tim atau kelompok.

(02:48):
Jadi konsep yang kami miliki di Medley ini di mana kami bekerja dengan perusahaan yang mendukung pengembangan pembelajaran karyawan mereka, kami mengkurasi kelompok yang terdiri dari enam hingga delapan orang, kami memiliki pelatih luar biasa yang benar-benar terlatih bekerja dengan kelompok, dan orang-orang datang berdasarkan alasan umum dari hal-hal yang ingin mereka pelajari. Dan mereka menyadari bahwa hal-hal yang mungkin secara historis dikenal sebagai soft skill sebenarnya penting bagi seseorang untuk menciptakan kemampuan bagi orang untuk berkembang, hal-hal seperti mendengarkan. Mendengarkan sangat penting. Hal-hal seperti bereaksi dan berkomunikasi dengan cara yang efektif, terutama dalam keadaan di mana Anda memiliki sudut pandang yang berbeda.

(03:33):
Jadi untuk dapat mempraktikkan hal-hal itu dan mempelajari keterampilan yang terkait dengannya di ruang yang aman benar-benar merupakan pengalaman yang luar biasa bagi anggota kami dan bagi pelatih kami.

Miriam McLemore (03:45):
Itu bagus. Dan di Amazon, seperti yang Anda ketahui, sebagai anggota dewan, budaya adalah kunci dari cara kami beroperasi dan bagaimana kami dapat tumbuh dan tetap konsisten dalam pendekatan kami terhadap berbagai bisnis. Sebagai mantan CHRO dan sekarang anggota dewan Amazon, dapatkah Anda memberi kami sedikit gambaran tentang bagaimana budaya tersebut memanifestasikan dirinya kepada Anda?

Edith Cooper (04:22):
Jadi, budaya Amazon luar biasa. Dan ketika saya berpikir tentang organisasi yang ingin saya kaitkan dan terlibat di dalamnya, terutama dari sudut pandang tata kelola, jujur saja, saya mulai dengan budaya. Saya mulai dengan prinsip budaya yang diungkapkan, dan mereka diungkapkan secara terbuka, tetapi saya benar-benar memperhatikan bagaimana prinsip budaya tersebut muncul dalam percakapan saya dengan anggota dewan lainnya dan dengan para pemimpin perusahaan.

(04:52):
Obsesi pelanggan yang berpusat pada pelanggan, yang menjadi prioritas utama untuk hampir setiap keputusan yang dibahas di tingkat dewan Amazon. Memahami pengalaman karyawan, terutama mengingat ruang lingkup profesional dan orang-orang yang dipekerjakan Amazon. Bagaimana seseorang dapat memanfaatkan sumber daya? Bagaimana kita berpikir tentang memberi orang jalur karier? Dan sejujurnya, bagaimana kita menciptakan dan mempertahankan standar keunggulan dan akuntabilitas individu dalam budaya yang, sejujurnya, akan berhasil berdasarkan usaha kolektif?

(05:32):
Dan itu adalah semua hal yang saya lihat sejak awal ketika saya mengenal Amazon, dan itu adalah hal-hal yang saya lihat secara rutin, baik itu dalam rapat dewan atau bergabung dengan para pemimpin Amazon di Re:Invent, atau pergi mengunjungi pusat pemenuhan di seluruh dunia dan bertemu dengan orang-orang Amazon yang membawa komitmen mereka pada komitmen pelanggan dan memenuhi janji pelanggan.

Miriam McLemore (05:59):
Saya senang mendengar bahwa dalam rapat dewan, fokus pada pelanggan muncul begitu kuat, karena itu tentu saja salah satu alasan mengapa saya bergabung dengan Amazon, dan saya telah berada di sini lebih dari tujuh tahun sekarang. Saya berasal dari Coca-Cola, yang menganggap dirinya sebagai perusahaan yang berpusat pada konsumen. Dan dalam beberapa hal itu adalah transisi logis ke fokus pada pelanggan, tetapi itu adalah sesuatu yang sangat inti dari pekerjaan kita sehari-hari. Mengapa hal tersebut penting untuk Anda?

Edith Cooper (06:46):
Jadi, untuk menjadi anggota dewan yang efektif di perusahaan seperti Amazon, sangat penting untuk menginvestasikan waktu, dan itu membutuhkan waktu. Saya cukup beruntung memiliki kesempatan untuk berinteraksi dengan beberapa pemikir hebat di Amazon, tetapi juga untuk berinteraksi secara ekstensif dengan pelanggan kami, pelanggan Amazon, karena di sini di arena konvensi forum ini, Anda benar-benar memiliki kesempatan untuk melihat keadaan teknologi dan cloud, tidak hanya pada saat ini, tetapi ke mana arahnya.

(07:29):
Dan ya Tuhan, apakah tidak pernah ada waktu di mana berada di pusatnya dan memiliki kurva belajar itu sangat penting. Sebagai anggota dewan Amazon, tetapi juga sebagai individu yang beroperasi di semua konsep bisnis yang berbeda ini, ini sangat penting.

Miriam McLemore (07:48):
Ya. Sekarang, sebagai mantan CHRO di Goldman, apa saja hal yang Anda lakukan ketika Anda mencoba mendorong perubahan organisasi? Dan juga, saya pikir orang sering tertarik dengan apa yang Anda lakukan yang berhasil dan apa yang Anda lakukan yang tidak bekerja dengan baik.

Edith Cooper (08:09):
Tentu. Jadi, budaya di organisasi seperti Goldman Sachs dan Amazon, saya akan mengatakan, serupa atau sangat tertanam dalam semacam etos cara hal-hal dilakukan. Dan jika Anda berkeliling dan bertanya kepada orang Amazon atau orang-orang dari Goldman Sachs atau organisasi mana pun yang memiliki budaya yang kuat, katakan, “Hei, apa prinsip budayanya?” Orang akan berkata, “Oh, pelanggan adalah prioritas,” atau “Rasa inklusi dan keragaman,” dan daftarnya akan terus berlanjut. Dan itu adalah awal yang penting.

(08:41):
Yang lebih penting adalah bagaimana orang berperilaku sehari-hari, apakah itu dalam pertumbuhan tinggi, periode kesejahteraan tinggi atau dalam periode yang sebenarnya dalam masalah atau tidak berjalan dengan baik. Bagaimana Anda muncul? Bagaimana Anda muncul untuk pelanggan, pertama dan terutama, dan bagaimana Anda muncul untuk kolega Anda, baik mereka yang lebih senior atau mereka yang lebih junior?

(09:06):
Dan yang saya pikir sangat penting, dalam pengalaman saya, adalah benar-benar memperhatikan, terlepas dari di mana Anda berada di organisasi, tetapi terutama ketika Anda adalah seorang pemimpin dalam suatu organisasi, karena Anda bisa menjadi cukup jauh. Anda mengelilingi diri Anda dengan orang-orang pada tingkat yang serupa, dan informasi mengalir melalui organisasi kepada Anda. Dan sebagai pemimpin perusahaan, Anda kemudian pada gilirannya mengalirkan informasi ke dewan direksi. Jadi sangat penting untuk tetap berhubungan, bukan dengan pandangan yang disaring itu, tetapi dengan pandangan orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut di sepanjang jalan. Dan saya pikir itulah yang sangat penting bagi saya dalam peran CHRO.

(09:52):
Saya harus mengatakan, saya sering mengatakan itu adalah pekerjaan terbaik di dunia karena bagian dari pekerjaan saya adalah menghabiskan waktu dengan orang-orang yang baru saja keluar dari universitas, menghabiskan waktu dengan orang-orang yang telah menghabiskan karir mereka di organisasi, dan kemudian menghabiskan waktu dengan klien kami, yang benar-benar berperan dalam membentuk prioritas bisnis ke depan. Jadi itu semua adalah hal-hal yang sangat penting sebagai seorang pemimpin, terutama sebagai CHRO suatu organisasi.

Miriam McLemore (10:22):
Ya, saya sangat setuju, karena mendapatkan... Dan Anda menyadarinya dengan sangat cepat ketika para pemimpin terasa jauh. Pernyataan yang mereka buat tidak mencerminkan sentimen organisasi. Dan saya pikir melangkah keluar dari peran itu, dan apakah Anda menyebutnya mentoring terbalik atau hanya masuk ke mode proyek dan pemahaman, menggulung lengan baju Anda, saya pikir sangat kuat untuk organisasi juga, untuk dilihat.

Edith Cooper (10:58):
Dan ini penting, mengingat laju perubahan yang cepat yang dialami dunia dengan hal-hal indah dan hal-hal yang menantang, untuk benar-benar memastikan bahwa Anda memiliki sistem nilai inti yang terpusat tentang bagaimana Anda melakukan sesuatu, uji tuntas, ketelitian mengejar dan peluang, mengambil risiko, bersedia mengambil risiko dan gagal karena ini sesuai dengan visi di mana Anda percaya peluang akan maju. Dan apa yang dilakukan hal tersebut adalah membuat suatu ikatan tertentu yang diperlukan sehingga saat angin berhembus, Anda bisa tetap fokus.

(11:43):
Sekarang, itu bukan berarti bahwa setiap generasi dapat mengubah segalanya pada hari pertama, dan saya belajar banyak hal dalam bekerja dengan Medley. Kami adalah kelompok yang terdiri dari delapan orang. Saya bekerja dengan putri saya. Saya akan mengatakan saya belajar sebanyak yang saya harap saya bagikan dengan dia dan tim-nya setiap hari. Mengapa? Karena mereka datang dari sudut pandang yang berbeda. Mereka memiliki lensa yang sama sekali berbeda. Dan jadi kombinasinya sangat kuat, tapi juga memerlukan niat.

Miriam McLemore (12:12):
Ya. Dan di Amazon, kami percaya pada memiliki seperangkat mekanisme sehingga tidak tergantung pada pemimpin, cara kami menanamkan budaya. Ada cara kerja yang konsisten di seluruh organisasi. Apakah itu sesuatu yang, di tingkat dewan, Anda lihat dan dibahas dan berdampak?

Edith Cooper (12:38):
Ya, rapat dewan di Amazon dan umumnya bukan situasi biasa. Ada banyak materi untuk dibahas, baik dari sudut pandang tata kelola, tetapi juga dari pemahaman bisnis. Ada banyak hal yang harus dibahas.

(12:56):
Ada cara untuk melakukannya di Amazon. Amazon tidak menyukai presentasi PowerPoint. Ada dokumen-dokumen luar biasa yang ditulis. Tidak bagus untuk seseorang yang membutuhkan kacamata baca, tetapi bagaimanapun, mereka kaya akan konten. Dan mereka benar-benar mendorong dialog dan percakapan yang menurut saya luar biasa karena ini semua tentang menggali lebih dalam, dan ini semua tentang melihat ke semua sudut dan mengajukan pertanyaan yang mungkin sedikit tidak masuk akal, tetapi bagaimanapun, kita akan membawa percakapan ke tempat yang penting. Dan itulah budaya Amazon.

Miriam McLemore (13:36):
Betul.

Edith Cooper (13:37):
Itulah budaya Amazon.

Miriam McLemore (13:39):
Budaya menulis dan membaca itu, membaca cepat, sering.

Edith Cooper (13:41):
Dan membaca. Dan bertanya.

Miriam McLemore (13:47):
Ya.

Edith Cooper (13:47):
Dan merasa nyaman diberi pertanyaan, bukan? Jika ada percakapan di mana tidak ada pertanyaan, saya sering melihat para pemimpin yang ada di sana, dan mereka memiliki ekspresi seperti, “Apa? Kami tidak membicarakan sesuatu yang sulit?” Tapi selalu ada pertanyaan, karena selalu ada peluang dan jalan dan pilihan yang menarik untuk jalan, jadi itu cukup luar biasa.

Miriam McLemore (14:09):
Saya pikir organisasi senang mendengar bahwa dewan sedang membaca surat-surat ini, karena mereka bekerja keras.

Edith Cooper (14:16):
Mereka bekerja keras, dan itu terlihat.

Miriam McLemore (14:18):
Di surat-surat ini juga.

Edith Cooper (14:19):
Dan itu terlihat.

Miriam McLemore (15:49):
Jadi Edith, saya adalah CIO di Coca-Cola, dan karena itu memiliki hubungan yang sangat dekat dengan SDM.

Edith Cooper (15:59):
Bagus. Saya senang mendengarnya.

Miriam McLemore (16:01):
Jadi bisakah Anda berbicara sedikit tentang pentingnya hubungan antara teknologi dan CHRO?

Edith Cooper (16:10):
Tentu. Jadi, peran CHRO sangat menarik karena Anda bertanggung jawab atas semua hal tentang orang lain, baik itu merekrut atau mengembangkan atau membayar atau memindahkan mereka, semua hal tentang orang lain. Tetapi jika Anda bertanya kepada sebagian besar pemimpin apa tanggung jawab mereka, mereka akan mengatakan sesuatu yang serupa, dan mereka akan menambahkan garis P&L atau fungsi apa pun yang mungkin mereka miliki. Dan saya menyoroti utas tersebut karena sangat penting untuk mengetahui bagaimana strategi SDM yang efektif adalah strategi yang benar-benar sangat bermitra dengan semua lini bisnis dan fungsi penting dalam suatu organisasi.

(16:53):
Sekarang, saya juga akan mengatakan jangan sedetik pun meremehkan keahlian materi yang ada dengan fungsi SDM, karena semua hal yang berbeda ini rumit. Cara Anda berpikir tentang mengenali talenta dan meninjau dan mengembangkan dan mengkompensasi membutuhkan tingkat pengalaman dan ilmu pengetahuan. Itu sangat penting.

(17:15):
Tapi hal yang selalu saya rasa sangat penting dan sangat menarik adalah menciptakan kemitraan dengan para pemimpin bisnis utama lainnya dalam organisasi. Dalam contoh saya, itu adalah Goldman Sachs. Anda mengatakan bahwa Anda CIO-nya. Saya menghabiskan banyak waktu dengan rekan-rekan saya di bidang risiko penjualan dan perdagangan dan para pemimpin bisnis di sana, karena saya akan duduk di komite manajemen, yang merupakan pertemuan orang-orang teratas di perusahaan, dan saya akan mendengar tentang bagaimana kami akan mempertahankan sistem risiko ini untuk benar-benar memastikan bahwa kami memantau risiko perusahaan dengan tepat.

(17:54):
Dan saya akan mendengarkan, dan saya seperti, “Ya, saya membutuhkan beberapa hal itu. Saya membutuhkan beberapa teknologi itu. Saya harus mencari cara.”

Miriam McLemore (17:59):
“Bagaimana cara saya mendapatkannya?”

Edith Cooper (18:00):
“Bagaimana cara saya mendapatkan beberapa dari itu?” Dan dengar, saya pikir ini adalah ruang yang secara historis kurang mendapatkan investasi. Jadi kami menghabiskan banyak energi mental untuk nyali dan infrastruktur terkait untuk merekrut dan membayar semua orang itu dengan cara yang sangat, menurut saya, pada saat itu, berteknologi rendah. Saya pikir segala sesuatunya telah berkembang pesat, tetapi mitra pemikiran saya dalam benar-benar memanfaatkan teknologi dan sains dan ilmu data secara berbeda adalah rekan teknik, adalah pemimpin dari beberapa bisnis pengambil risiko di Goldman Sachs. Dan itu benar-benar memungkinkan kami untuk membawa permainan talenta kami ke tingkat berikutnya.

(18:43):
Sebagai contoh, kami menghabiskan banyak waktu berbicara tentang pentingnya manajer, dan semua orang di atas dan di seluruh organisasi akan berkata, “Ya, manajer, mereka sangat penting.” Tapi kemudian Anda mulai mendalaminya, itu seperti-

Miriam McLemore (18:57):
Apa maksudnya? Benar.

Edith Cooper (18:57):
... apa artinya? Apakah ini benar-benar penting?

Miriam McLemore (19:00):
Ya. Oke.

Edith Cooper (19:00):
Apa atributnya-

Miriam McLemore (19:01):
Apa ukurannya?

Edith Cooper (19:02):
... menjadi seorang manajer yang baik? Bukankah ini hanya hal-hal menyenangkan yang... Sebenarnya, seorang rekan menantang saya, “Eh, ini hanya hal-hal yang menyenangkan. Membuat orang merasa senang.” Saya seperti, “Sepertinya bukan itu yang terjadi.”

(19:13):
Jadi kami bekerja dengan beberapa ilmuwan data yang bekerja di beberapa bisnis lain untuk menjawab beberapa pertanyaan ini. Kami mempelajari bahwa dengan melihat sekelompok karyawan dalam bisnis tertentu, bahwa jika Anda memiliki seseorang yang telah didefinisikan sebagai manajer yang baik berdasarkan kriteria tertentu, bahwa Anda sendiri 70% lebih mungkin menjadi pemain yang kuat. Maksud saya, pikirkan tentang itu. Jadi tiba-tiba, itu seperti, wow, itu cukup mengesankan.

Miriam McLemore (19:42):
Pemimpin yang kuat mempekerjakan pemimpin yang kuat.

Edith Cooper (19:43):
Dan kemudian Anda memikirkannya lebih jauh.

Miriam McLemore (19:44):
Yap.

Edith Cooper (19:44):
Anda memikirkannya lebih jauh dan Anda berkata, “Ya, tapi apa atribut seorang manajer?” Seperti, “Oh, kami punya banyak informasi tentang skor ulasan dan tidak ada yang percaya,” dan seterusnya, dll. Ini seperti, “Oh, baiklah, mungkin lebih baik kita sedikit lebih berhati-hati sehubungan dengan apa atribut ini.” Dan itu adalah salah satu contohnya.

(20:06):
Contoh lain adalah apa yang terjadi pada alur. Kita semua menghabiskan banyak waktu memikirkan alur, memastikan bahwa kita mendapatkan segalanya yang luar biasa. Organisasi menginginkan segalanya yang luar biasa, semua jenis keterampilan, sudut pandang, latar belakang, dll. Dan kemudian Anda melihat dan Anda berkata, “Tapi di mana mereka? Apa yang terjadi? Kami mempekerjakan semua orang ini, dan kami tidak memiliki insinyur yang tepat. Kami tidak memiliki keragaman yang tepat, didefinisikan secara luas. Apa yang terjadi?” Jadi, kami sebenarnya mulai melakukan pekerjaan untuk menentukan, seperti apa lintasan karier itu? Ini bukan teknologi yang rumit. Sama sekali bukan. Tapi bayangkan potensi di mana kita berada sekarang.

(20:49):
Dengan beberapa alat AI generatif, kami memiliki kesempatan untuk benar-benar hanya melihat data dengan cara yang semakin kuat. Kami juga memiliki kesempatan untuk menyakiti. Dan di sana kita kembali ke tempat kita mulai, yang merupakan betapa pentingnya untuk benar-benar memiliki kemitraan yang erat antara mereka yang merupakan ahli materi, dalam hal ini, mereka yang berada di SDM, dan mereka yang benar-benar memahami kekuatan teknologi saat ini tapi juga potensi teknologi ke depan.

Miriam McLemore (21:30):
Ya. Sangat menarik, di dunia AI generatif ini dan seberapa cepat perubahannya, saya pikir SDM adalah salah satu ruang di mana, yang dengan sangat cepat, dari meninjau resume dan membuat deskripsi pekerjaan dan hal-hal seperti itu, AI menjadi alat produktivitas.

(21:53):
Tetapi seperti yang Anda katakan, orang-orang tetap harus selangkah lebih maju untuk memastikan keahlian SDM menonjol. Saya sering mengatakan kepada pelanggan bahwa kita dapat, sebagai pemimpin TI, mengambil pelajaran dari keuangan dan SDM, karena keuangan dan SDM telah menuntut kita semua para pemimpin untuk menjadi pelayan keuangan yang baik dan manajer orang yang baik, atau berharap bahwa kita bekerja keras untuk memastikan bahwa kita berhasil.

Edith Cooper (22:30):
Kita selalu bisa bercita-cita untuk menjadi hebat.

Miriam McLemore (22:33):
Tetapi sekarang di dunia teknologi, kita juga membutuhkan pemimpin untuk menjadi manajer teknologi yang baik dan memiliki pemahaman yang sama. Tetapi mereka masih perlu mengandalkan keahlian keuangan, keahlian SDM, dan keahlian teknolog itu, dan tidak menggunakan seperangkat alat untuk mentransplantasikan keahlian itu.

Edith Cooper (23:00):
Saya pikir itu benar. Maksud saya, kita berada di masa yang luar biasa, tetapi saya mengira bahwa jika Anda melihat kembali karir Anda sebagai CIO, ada saat-saat lain yang tampak sangat luar biasa, dan beberapa hal berkembang seperti yang diharapkan, beberapa hal mungkin tidak. Tetapi tidak ada keraguan bahwa alat yang sedang dikembangkan dan akan terus dikembangkan akan berpengaruh pada cara beberapa pekerjaan dilakukan-

Miriam McLemore (23:26):
Cara kita bekerja.

Edith Cooper (23:27):
... dan cara orang bekerja, yang, kembali ke peran penting pemimpin, didefinisikan secara luas, adalah bagaimana Anda benar-benar mempersiapkan manusia Anda untuk menjadi manusia, yang sangat penting, tetapi juga merangkul dan menghasilkan ide-ide tentang aplikasi yang mungkin dimiliki alat-alat ini, karena itu, saya curiga... Dan saya punya kurva belajar yang tidak pernah berakhir. Saya memiliki dunia luar biasa dari orang-orang di Amazon yang sangat sabar dan meluangkan waktu untuk benar-benar mengatakan, “Ya, banyak ide menarik akan datang dari orang-orang yang mulai menggunakan alat ini, dan Anda dapat menggunakan pendekatan top-down, atau Anda dapat menjadikannya bagian dari cara orang bekerja. “ Dan itu sangat mengasyikkan. Ini adalah peluang besar.

Miriam McLemore (24:21):
Ya. Saya sepenuhnya setuju. Dan Anda tahu di Amazon, menjaga standar tinggi untuk talenta adalah salah satu prinsip inti kami. Jadi memiliki data, karena kita sangat berorientasi pada data, saya pikir, adalah hal yang sangat kuat. Seperti yang Anda jelaskan, nilainya tidak hanya melakukan rutinitas SDM tetapi sebenarnya menjadi organisasi orang yang digerakkan oleh data.

Edith Cooper (24:49):
Dan semakin pintar, maksud saya, dalam organisasi besar mana pun, tetapi bahkan yang kecil. Tetapi organisasi besar sangat menarik karena jumlah titik data yang Anda miliki, dan beberapa di antaranya adalah transaksi orang. Orang ingin tahu berapa hari libur yang mereka miliki. Orang ingin tahu apa kebijakannya. Orang mendapat ulasan, orang dibayar, orang mendapatkan... Semua hal ini menghasilkan informasi yang mungkin menarik sehubungan dengan arah perkembangan selanjutnya, selama Anda memikirkannya dari sudut pandang yang bertanggung jawab, karena salah satu hal yang banyak saya pikirkan dan yang sebenarnya saya khawatirkan adalah menggunakan metrik performa masa lalu untuk prediktor masa depan, karena sejujurnya-

Miriam McLemore (25:32):
Bukan cara yang baik untuk pergi. Yap.

Edith Cooper (25:33):
... jika kita melihat ke belakang 10 tahun yang lalu dan melihat demografi orang-orang yang berhasil, kita mungkin tidak akan duduk di sini, atau mungkin 10 tahun yang lalu, tetapi 25 tahun yang lalu, karena saya sudah cukup lama melakukannya, tapi-

Miriam McLemore (25:44):
Ya, saya juga.

Edith Cooper (25:44):
Ya.

Miriam McLemore (25:45):
Kami tidak akan berada di sini.

Edith Cooper (25:46):
Ya.

Miriam McLemore (25:47):
Ya. Jadi Edith, menurut wawasan Anda tentang berbagai hal di mana Anda telah terlibat dalam evolusi teknologi ini, apa yang Anda lihat di cakrawala yang Anda sukai, yang menciptakan peluang bagi orang-orang, pemimpin, bagi organisasi untuk mengubah budaya? Karena perubahan budaya itu-

Edith Cooper (26:20):
Signifikan.

Miriam McLemore (26:21):
Ini sulit.

Edith Cooper (26:22):
Ya, saya adalah pembelajar seumur hidup, sungguh. Saya beralih dari bekerja dan mendorong bisnis penting di Goldman Sachs ke dunia perusahaan rintisan yang tidak diketahui dan bergabung dengan Slack sebagai dewan perusahaan swasta pertama dan kemudian berkembang menjadi anggota Dewan Amazon. Dan banyak dari hal itu yang benar-benar didorong oleh keinginan saya untuk menjadi nyaman merasa tidak nyaman dan belajar. Dan seiring waktu, apa yang saya lihat adalah terdapat pola dari pengalaman saya yang cukup relevan dengan baik Medley, yang merupakan perusahaan 10 orang, atau Amazon, sebagai anggota dewan, yang merupakan perusahaan dengan 1,7 juta orang. Sangat berbeda-

Miriam McLemore (27:18):
Tingkatkan.

Edith Cooper (27:19):
... tingkatkan. Tapi itu adalah perjalanan yang luar biasa bagi saya. Namun, ketika saya berpikir tentang perjalanan tersebut, saya berpikir bahwa sekarang kapasitas bagi seseorang untuk mendapatkan informasi itu jauh lebih mudah. Itu sangat jauh lebih mudah. Oleh karena itu, saya pikir tantangan terbesar yang saya miliki adalah menyisihkan waktu untuk benar-benar membuat diri saya tidak nyaman. Sekarang, terlibat dengan perusahaan seperti Amazon melakukan hal tersebut dengan baik, karena bisnisnya rumit dan mereka sangat besar.

Miriam McLemore (28:00):
Saya bisa membayangkan. Ya.

Edith Cooper (28:00):
Tetapi secara harfiah, berpikir tentang kegiatan sehari-hari saya dan bisnis yang saya ikuti, bagaimana saya benar-benar menantang diri saya sendiri untuk melakukan sesuatu secara berbeda? Saya tidak perlu menghabiskan waktu di luar sana berburu dan mematuk informasi, dan jelas saya tidak akan memiliki siapa pun yang melakukannya untuk saya lagi. Sehingga waktu yang sebelumnya dihabiskan untuk hal-hal tersebut sekarang dapa digunakan untuk berpikir dan menyusun kepingan puzzle menjadi satu saat gambar puzzle berubah setiap waktu. Ini benar-benar cukup mengasyikkan.

(28:35):
Dan hal lain yang benar-benar saya sukai adalah semakin pentingnya manusia, karena manusia sangat rumit, dan saya pikir kita secara historis mengatakan, “Yah, itu baik untuk menjadi pendengar. Itu baik untuk menjadi komunikator yang baik. Ini bagus untuk...” semua hal ini. Tetapi sekarang, jika Anda berpikir tentang beberapa hal penemuan yang akan diambil alih oleh teknologi dan AI dan AI generatif, apa yang akan menjadi lebih penting? Yang lebih penting adalah saya duduk di sini, berbincang dengan Anda.

Edith Cooper (29:09):
Mendengarkan pertanyaan Anda, bertanya-tanya mengapa Anda menanyakannya, memikirkannya nanti, kembali kepada Anda, mengembangkan hubungan dengan Anda, menemukan cara untuk tetap terhubung. Mengapa? Karena akan ada sesuatu yang sangat menarik yang akan muncul dari hal tersebut, dan itu akan menjadi lebih penting daripada tugas.

Miriam McLemore (29:31):
Ya. Anda membuat begitu banyak poin penting. Saya pikir tertangkap berpikir... Saya mengenal pemimpin Coca-Cola yang hebat yang berkata kepada timnya, “Saya tidak ingin melihat Anda selalu bekerja. Saya ingin Anda tertangkap berpikir.”

Edith Cooper (29:47):
Ya.

Miriam McLemore (29:48):
Benar, kan? Dan kami berbicara dengan pelanggan kami sepanjang waktu tentang perlunya menjadi remaja teknologi. Bersikaplah terbuka kan? Ambillah anak muda jika perlu. Tapi ini adalah waktu untuk penasaran, untuk keluar dari... karena pekerjaan tidak akan dilakukan dengan cara seperti biasanya. Jadi terbukalah pada peluang ini, dan kami telah bekerja sangat keras untuk menyediakan materi pelatihan, hal-hal di semua tingkatan organisasi untuk membantu dengan hal tersebut, apa yang kami sebut kefasihan digital, karena itu hanyalah kunci untuk menjadi pemimpin di dunia saat ini. Edith, saya suka poinmu.

Edith Cooper (30:30):
Dan pada intinya, ini mengingatkan saya ketika saya adalah seorang penjual di masa lalu, prinsip dasar, yang adalah benar-benar pahami pelanggan Anda. Benar-benar pikirkan tentang pohon pengambilan keputusan yang harus mereka lalui. Siapa pemangku kepentingan utama mereka? Apa jangka waktu mereka untuk dampak? Apa pengembalian investasi untuk klien ini versus klien lain? Bagaimana Anda membantu dengan alat implementasi dan berpikir tidak hanya tentang hari ini, tetapi masa depan?

(31:05):
Memahami pelanggan Anda dan investasi seperti ini di mana Anda mengumpulkan pikiran hebat di sisi klien, semua orang akan pergi, saya yakin, saya akan melakukannya, dengan, “Saya belum benar-benar memikirkannya. Itu benar-benar menarik. Saya harus belajar lebih banyak. Saya harus mendalami ini.” Dan itulah mengapa pertemuan seperti ini, saya menyebutnya seperti re:Invent Medley, sangat penting.

Miriam McLemore (31:29):
Edith, Anda luar biasa. Terima kasih banyak telah meluangkan waktu.

Edith Cooper (31:32):
Senang berada di sini. Terima kasih telah mengundang saya.