القيادة والابتكار مع مبادئ القيادة

هناك العديد من التنسيقات التي يمكن أن تتخذها هذه المبادئ: بيانات الرؤية التي توضح أهداف الشركة على المدى الطويل وما تطمح إليه؛ المهام التي تحدد الأعمال وتركيزها؛ بيانات الغرض التي تساعد الشركة على مواءمة خرائط الطريق مع استراتيجيتها.

توفر هذه الأشكال المختلفة من المبادئ تعبيرًا شفافًا ومقننًا عن أين وكيف ستركز الأعمال اهتمامها ومواردها وطاقتها. تقضي الشركات بحق الكثير من الوقت في التفكير فيها. تنقل المبادئ القيم الأساسية التي تؤمن بها الشركة ونظام المعتقدات الذي ستتبعه في خدمة عملائها وتنفيذ أعمالها.

يجب أن تشكل مبادئ الشركة حجر الأساس لثقافة الابتكار، ومحك يمكن للقادة وفرقهم العودة إليه يوميًا لمساعدتهم على اتخاذ قرارات أفضل بسرعة وعلى نطاق واسع. إنها توفر الاتساق في مواءمة القوى العاملة مع أولويات العمل العليا وعملائها.

ولكن لكي تكون هذه المجموعات من المبادئ فعالة حقًا في تعزيز الابتكار، لا يمكن ذكر هذه المجموعات من المبادئ فحسب، بل يجب استخدامها. لا يمكن أن توجد ببساطة، ويتم نشرها بشكل سلبي على موقع الشركة الإلكتروني وكلافتات في قاعات المؤتمرات، ويتم إعادة النظر فيها أحيانًا في ملاذات الشركات واجتماعات الموظفين الشاملة. يجب أن يتم غرسهم في كل ما يفعله الموظفون، والاستفادة منهم من قبل الموظفين الجدد الذين يدخلون الأبواب، إلى الفرق وإدارتها، إلى الرئيس التنفيذي وفريق القيادة الخاص بهم. تحتاج المبادئ إلى توجيه القرارات التي يتم اتخاذها، من العمليات اليومية إلى التخطيط الاستراتيجي المؤسسي الواسع.

إن إنشاء هذه الثقافة المبتكرة من خلال مجموعة من المبادئ أمر أسهل في شركة ناشئة أو شركة صغيرة. يمكن الوصول إلى القادة التنفيذيين والإدارة وبناة الشركة بشكل أكثر سهولة وغالبًا ما يتواجدون في موقع أكثر مركزية. هناك فرصة أكبر لأصحاب المصلحة للالتقاء معًا في نفس الاجتماعات، حيث يمكن تعزيز مبادئ الشركة وجهًا لوجه حيث يتم اتخاذ القرارات في الوقت الفعلي.

ومع ذلك، يصبح تعزيز المبادئ أكثر صعوبة مع توسع الشركة. مع نمو الأعمال وزيادة تعقيدها، ومع تضخم عدد الموظفين عبر المواقع والمناطق الزمنية المختلفة، يصبح من الصعب الحفاظ على نفس الطاقة والتركيز على مبادئك. تصبح عملية صنع القرار التي تعتمد غالبًا على مؤسسي الشركة وكبار المديرين التنفيذيين في بيئات الشركات الناشئة أو الأعمال الصغيرة أكثر ثقلًا - وتستغرق وقتًا أطول - مع نمو الأعمال وعملياتها. إذا لم يكن هناك جهد هادف والآليات المناسبة للمساعدة في توزيع عملية صنع القرار الفعالة والمستقلة، يمكن أن تصبح خطوط صنع القرار اختناقات تطحن قدرة الشركة على الابتكار بسرعة إلى مرحلة التوقف.

لا تختلف Amazon عن ذلك، وقد مررنا بآلامنا المتزايدة مع توسع الشركة - جغرافيًا وعبر شركات متعددة ومتنوعة. السبب الرئيسي وراء تمكن Amazon من الحفاظ على ثقافة الابتكار لدينا، والتركيز على العملاء والعمل بشكل عكسي لتلبية احتياجاتهم، هو من خلال كيفية استخدامنا لمبادئ القيادة في Amazon كل يوم.

في Amazon، نحمل أنفسنا وبعضنا البعض المسؤولية عن إظهار 16 مبدًأ من مبادئ القيادة في أعمالنا اليومية. تحتوي مبادئ القيادة الخاصة بنا على بعض الجمل المصاحبة التي لا تصف فقط ما تعنيه كل منها، ولكن كيف ينبغي تطبيقها عمليًا. إنها توجه كيفية تعامل Amazon مع قرارات الأعمال، وكيف نريد أن يقود قادتنا، وكيف نبقي العميل في قلب كل قرار نتخذه.

توجد العديد من مبادئ القيادة هذه في Amazon منذ البداية، ولا سيما التركيز على العملاء. كانت فكرة البقاء على مقربة من عملائك، والتركيز الحقيقي على احتياجاتهم وفهم السياق الكامن وراءها، متأصلة في رسالة Jeff Bezos الأولى إلى المساهمين في عام 1997، وفي مهمة Amazon: أن تكون الشركة الأكثر تركيزًا على العملاء على وجه الأرض.

ينص مبدأ القيادة هذا على أن «القادة يبدأون بالعميل، ويعملون بشكل عكسي». إن ضمان بقائك قريبًا من العملاء والتركيز بشكل فريد على حل مشاكلهم يساعد في إلهامك للابتكار المستمر - غالبًا في المجالات التي قد لا تكون لديك فيها بخلاف ذلك. في AWS، يعتمد 90% مما نبنيه على ما يخبرنا العملاء بأهميته بالنسبة لهم؛ أما الـ 10% الأخرى فتأتي من أشياء قد لا يتم التعبير عنها بشكل مباشر، ولكن حيث تسمح لنا المعرفة العميقة باحتياجات العملاء ونقاط الألم بابتكار ميزات وخدمات جديدة من شأنها أن تفاجئهم وتسعدهم.

في حين أن مبدأ القيادة هذا يقر بالحاجة إلى الاهتمام بالمنافسين والاتجاهات، فإنه يعطي الأولوية للتركيز على احتياجات عملائك على المدى الطويل، ويخلق دعوة للعمل بقوة كل يوم لكسب ثقة العملاء والحفاظ عليها.

على الرغم من وجود التركيز على العملاء في Amazon منذ اليوم الأول حرفيًا للشركة، فقد تم تقديم مبادئ القيادة الأخرى بمرور الوقت، مثل Learn and Be Curious، والتي تمت إضافتها في عام 2015. ينص هذا المبدأ على أن «القادة لا ينتهون أبدًا من التعلم ويسعون دائمًا إلى تحسين أنفسهم. إنهم فضوليون بشأن الاحتمالات الجديدة ويتصرفون ويستكشفونها». يمكن للقيادة الجريئة للمدير التنفيذي أن تساعد في تحديد النغمة وتشجيع المواهب على التجربة والتعلم وتكرار طرق جديدة لتلبية احتياجات العملاء والبقاء في الصدارة.

إن القدرة على الانفتاح على التعلم والتكيف وتنمية قدرتك باستمرار لتلبية احتياجات العملاء تساعد أيضًا في الحفاظ على مرونة الشركة في بيئة متغيرة باستمرار. إنه يجهزك بشكل أفضل ليس فقط للاستجابة لما يريده العملاء، ولكن أيضًا للابتكار بشكل استباقي نيابة عنهم.

وكما ينص مبدأ «التحيز من أجل العمل» في القيادة، فإن «السرعة مهمة في الأعمال التجارية.» في خطابه الرئيسي في حدث 2020 re:Invent، أشار الرئيس التنفيذي لشركة AWS (والذي سيصبح قريبًا الرئيس التنفيذي لشركة Amazon) Andy Jassy إلى السرعة باعتبارها واحدة من ثمانية مكونات رئيسية للشركات التي ترغب في بناء ثقافة الابتكار وإعادة الابتكار، وواحدة تدفع باستمرار القيمة للعملاء.

قال Jassy: «السرعة ليست محددة مسبقًا؛ السرعة هي الاختيار». «يمكنك اتخاذ هذا الاختيار، وعليك إنشاء ثقافة تتسم بالسرعة وتريد بالفعل التجربة... عليك القيام بذلك طوال الوقت.»
 
الحفاظ على سرعة اتخاذ القرار وضمان إعطاء الأولوية للأهداف يتطلب منا أيضًا التفكير بشكل طموح، وهو مبدأ قيادي يُشجع القادة على تحديد رؤية جريئة، وتحفيز النتائج، واستباق التحديات للبحث عن طرق مبتكرة لخدمة العملاء. التفكير الطموح هو مفتاح قدرة المدراء التنفيذيين على إحداث أكبر تغيير، من خلال ترسيخ ثقافة الابتكار وتشجيع المؤسسات على التفكير الإبداعي وبشجاعة. ليس فقط التركيز على الكفاءات الأساسية، ولكن تحدي الوضع الراهن، والمخاطرة بالتعطيل، وتجاوز الحدود لخلق رؤية أكبر من الواقع الحالي. يمكن للقادة مساعدة المؤسسة على التفكير بشكل كبير من الأعلى إلى الأسفل، وتشجيع الابتكار المستمر الذي يركز على العملاء بسرعة.

يعد الإطلاق الأوَّلي لـ Prime Now مثالاً على الابتكار المدفوع بتطبيق Bias for Action وThinking Big. كنا نعلم أن العملاء يقدرون التسليم السريع واعتقدنا أن التسليم فائق السرعة في غضون ساعة واحدة (أو ساعتين مع الشحن المجاني) سيكون خدمة جذابة. ولكن التوسع بشكل موثوق لعدد كبير جدًا من العملاء كان أمرًا صعبًا، مع القيود الحالية لكيفية تحسين الطلبات والتسليم بالفعل عبر موقعنا على الويب.

لم ندع القدرة الحالية تمنعنا من التفكير بشكل طموح. من خلال التركيز على عشرات الآلاف من المنتجات التي يقدرها العملاء، بدلاً من الكتالوج بأكمله، والتحرر من بعض القيود من خلال إطلاقها كخدمة قائمة على التطبيقات، ربما كانت Prime Now تجربة مختلفة عن الطلب من Amazon.com، ولكنها تجربة لم تغير تجربة Amazon الأساسية، مع الحفاظ على مستوى عالٍ لمستويات الخدمة والجودة. لقد مكنتنا من إدراك فكرة Think Big حول كيفية تقديمها للعملاء في ساعة واحدة فقط. وتمكنا من القيام بذلك من خلال التحيز الاستثنائي للعمل، والانتقال من الفكرة إلى الإطلاق في 111 يومًا فقط.

التفكير الطموح (Thinking Big) والتحيز للعمل (Bias for Action) ليسا المتغيرات الوحيدة للابتكار الناجح؛ فأنت تريد بطبيعة الحال التأكد من أنك تتخذ القرارات الصحيحة. ولكن لا توجد ضمانات للنجاح في مجال الأعمال؛ في الواقع، لكي تكون مبتكرًا حقًا، ستحتاج إلى التجربة والتكرار والفشل باستمرار - كثيرًا.

الفشل ليس غريبًا على Amazon - بعد حوالي عام من إطلاقه، توقفنا عن إنتاج Amazon Fire Phone وأعلننا عن شطب 170 مليون دولار. لكن التعلم الذي حصلنا عليه من Fire Phone - حول بناء الأجهزة والعمل مع الموردين والمزيد - يساعدنا اليوم في مجال الأجهزة لدينا. ذهب العديد من الأشخاص الذين عملوا على Fire Phone للعمل على Alexa ومجموعة أجهزة Echo. لدفع ثقافة الابتكار، تحتاج إلى تعزيز الرغبة في التجربة والسماح بالتسامح مع الإخفاقات الحتمية، والبنية والدقة لالتقاط الدروس وتطبيقها لمساعدتك على التمحور والتكرار.

تدفع Amazon بالابتكار الذي يركز على العملاء من خلال تطبيق كل من Thinking Big ووجود Bias for Action، وإفساح المجال لكل من الاختراع والفشل والتعلم الذي يأتي معه. ولكن لتحقيق كل من السرعة العالية وعملية صنع القرار عالية الجودة باستمرار، فإن جزءًا آخر من التحيز للعمل - وتطبيق مبدأ قيادة آخر، Dive Deep - يعد أمرًا أساسيًا.

تنص Bias for Action أيضًا على أن «العديد من القرارات والإجراءات يمكن عكسها ولا تحتاج إلى دراسة مستفيضة. نحن نقدر المخاطرة المحسوبة.» القرارات التي يمكن التراجع عنها - تلك التي يمكنك إطلاقها واختبارها بسرعة، وإذا وجدت أن القرار كان دون المستوى الأمثل، يمكنك التراجع عنها دون عواقب وخيمة - هي قرارات يجب تمكين فرقك من اتخاذها بسرعة. غالبًا ما يكون التعلم الذي يأتي من هذه القرارات لا يقدر بثمن، وتكلفة التراجع عنه إذا كان خطأ منخفضة. كان Prime Now قرارًا رائعًا يمكن عكسه لأنه مكّن من إجراء التجارب في منطقة جغرافية واحدة بطريقة لم تغير التجربة الأساسية المقدمة على Amazon.com. لم يكن علينا استكشاف كل جانب بعمق من أجل الإطلاق - يمكننا التحرك بسرعة مع حوالي 70% من المعلومات التي نتمنى الحصول عليها، واختبار استجابة العملاء، وتكرارها بسرعة.

من ناحية أخرى، فإن القرارات التي لا رجعة فيها - تلك التي يصعب الاسترخاء فيها والعودة إلى ما كنت عليه من قبل - يجب اتخاذها بمداولات وتفكير دقيق ومنهجي. تتطلب هذه القرارات الوقت اللازم للتعمق والتأكد من حصولنا على البيانات الصحيحة والمعلومات الأساسية والتحقق الدقيق لإبلاغ النهج قبل التنفيذ.

باستخدام مبادئ القيادة الخاصة بنا - ليس فقط كعقيدة أيديولوجية، ولكن كأدوات فعلية في صنع القرار - يستطيع موظفو Amazon الوصول إلى قرارات أسرع وأعلى جودة. نحن بحاجة إلى قياس القرار وفهم أفضل طريقة لتحقيق التوازن بين التعمق والتحيز للعمل. هل هو حل يمكن التراجع عنه ومستنير بالبيانات الأولية حيث يمكننا الحصول على تحيز للعمل وإجراء مخاطر محسوبة ومبررة جيدًا؟ أم أنه أقرب إلى حل لا يمكن الرجوع عنه، ويتطلب مزيدًا من التعمق والوقت المطلوب للتعمق في التفاصيل قبل التصرف؟

لا توجد إجابة واحدة لأن كل قرار سيكون مختلفًا. ولكن يمكن للقادة تسريع الابتكار من خلال تمكين الفرق من اتخاذ المزيد من القرارات التي يمكن التراجع عنها بشكل مستقل. من خلال الاستفادة من مبادئ القيادة الخاصة بنا كأداة لصنع القرار، يمكن للفرق في Amazon التي تركز على العملاء والأقرب إلى احتياجاتهم أن تتمتع بمزيد من الاستقلالية في اتخاذ قرارات قابلة للعدول، وأن تقوم بالتجربة والابتكار باستمرار نيابة عن عملائها.

تتمثل إحدى نتائج تمكين الاستقلالية في اتخاذ القرارات ذات الاتجاهين في أنها تساعد الفرق على بناء حكم قوي وغرائز جيدة - وهو عنصر أساسي لمبدأ قيادة آخر: هل أنت على حق، كثيرًا. لا يتعلق مبدأ القيادة هذا بالصواب طوال الوقت، بل يتعلق بتطوير الحدس والقدرة على أن تكون على حق قدر الإمكان في الوقت الذي يلزم فيه اتخاذ قرار. يتعلق الأمر أيضًا بالتكيف السريع مع الأدلة الجديدة التي تأتي بعد الإطلاق. إنه يمكّن الفرق من الشعور بالراحة عند اتخاذ قرارات صعبة بسرعة - معرفة متى يجب المضي قدمًا دون التحقيق بعمق في كل التفاصيل، أو الصعود بحرية إلى القيادة عندما تكون هناك حاجة إلى نهج أكثر حرصًا وشمولية.

يتم استخدام جميع مبادئ القيادة الستة عشر يوميًا في جميع أنحاء Amazon - من قبل القادة التنفيذيين والبناة على حد سواء - كنظام معتقد موحد وأداة لاتخاذ قرارات سريعة وذات جودة. يمكن توزيع مبادئ القيادة بسهولة، ويمكن أن تساعد في توجيه التفكير نحو الاتجاه الصحيح في كثير من الأحيان. هل نفكر بشكل كبير بما يكفي؟ هل يركز هذا الحل حقًا على العملاء ويستند إلى شيء نعلم أن العملاء بحاجة إليه؟ هل تعمقنا بما يكفي لاكتساب الرؤية والتأكد من أننا نحقق أهم فائدة للعملاء؟ هل هناك عناصر يمكننا التحرك بسرعة باستخدام Bias for Action للتحقق من الافتراضات وتكرارها بأمان؟ هل نحن نصر على أعلى المعايير ونرفع مستوى تجربة العملاء التي نبتكرها؟ هل نضمن أننا على صواب ونبحث كثيرًا عن وجهات نظر متنوعة ونرفض الافتراضات الراسخة بالبيانات الصحيحة؟

تُعد مبادئ القيادة في Amazon أدوات رائعة تساعدنا على تعزيز صنع القرار المستقل مع توسع الشركة، وتساعد القادة على القيادة خارج نطاق رؤيتهم المباشر. ومع ذلك، لا يقتصر استخدام مبادئ القيادة على مجرد اتخاذ القرارات في Amazon. وهي جزء لا يتجزأ من عمليات التوظيف لدينا: نقدمها للمرشحين قبل المقابلة، ونقيّم الأمثلة الخاصة بهم من خلال الكيفية التي توضح بها عملية صنع القرار وحل المشكلات مبادئ القيادة المختلفة. يتم استخدامها لتأطير التعليقات التي نقدمها لبعضنا البعض - لأفكار Think Big التي نقدمها، أو في محادثات النمو والتطوير بين المديرين والموظفين.

بهذه الطريقة، تصبح مبادئ القيادة شائعة ودارجة تساعد في تأطير المحادثات حيث تكون القرارات صعبة ومعقدة. إنها تجبرنا على النظر إلى المشكلات من زوايا مختلفة، وتحقيق التوازن بين الأولويات في الوقت الذي نحتاج فيه إلى اتخاذ قرار. إنها توفر لنا وسيلة لتحدي الافتراضات واختبارها، وتعزيز وجهات النظر المتنوعة، ورفع سقف معاييرنا نيابة عن عملائنا.

ليس فقط ما تنص عليه مبادئ القيادة، ولكن كيف نستخدمها - كل يوم، بطرق لا تعد ولا تحصى - هي التي تجعلها جزءًا لا يتجزأ من نسيج ثقافة Amazon. إن تطوير المبادئ الخاصة بشركتك وخلق طرق هادفة وذات مغزى يمكن استخدامها سيساعدك على إنشاء ثقافة ابتكار دائمة تنمو مع عملك، وتسمح لك بقيادة الابتكار الذي يركز على العملاء على نطاق واسع وبسرعة.