Miriam McLemore (16:01):
لذا هل يمكنك التحدث قليلاً عن أهمية تلك العلاقة بين التكنولوجيا ورئيس قسم الموارد البشرية (CHRO)؟
Edith Cooper (16:10):
بالتأكيد. حسنًا، دور رئيس قسم الموارد البشرية (CHRO) هو دور رائع لأنك مسؤول عن كل الأشياء المتعلقة بالأشخاص، سواء كان ذلك في التوظيف أو التطوير أو الدفع أو نقلهم، كل الأشياء المتعلقة بالأشخاص. ولكن إذا سألت معظم القادة عن مسؤوليتهم، فسيقولون شيئًا مشابهًا، وسيضيفون إلى ذلك أيًا كان خط الربح والخسارة أو الوظيفة التي قد تكون لديهم. وأنا أسلط الضوء على هذا الموضوع لأنه من المهم حقًا معرفة مدى فعالية استراتيجية الموارد البشرية التي تتوافق حقًا مع جميع خطوط الأعمال والوظائف الهامة داخل المؤسسة.
(16:53):
الآن، أود أن أقول أيضًا دعونا لا نقلل لثانية واحدة من الخبرة الموضوعية الموجودة في وظيفة الموارد البشرية، لأن كل هذه الأشياء المختلفة معقدة. تتطلب الطريقة التي تفكر بها في التعرف على المواهب والمراجعة والتطوير والتعويض مستوى من الخبرة والعلوم. هذا مهم حقًا.
(17:15):
لكن الشيء الذي وجدته دائمًا كان مهمًا للغاية ومثيرًا للغاية هو إنشاء شراكات مع قادة الأعمال الرئيسيين الآخرين في المؤسسة. في حالتي، كان Goldman Sachs. لقد ذكرت أنك كنت مدير أمن المعلومات (CIO). لقد قضيت قدرًا هائلاً من الوقت مع زملائي في مجالات مخاطر المبيعات والتداول وقادة الأعمال هناك، لأنني كنت أجلس في لجنة الإدارة، والتي كانت عبارة عن اجتماع لكبار الأشخاص في الشركة، وكنت أسمع عن كيفية صمود أنظمة المخاطر هذه للتأكد حقًا من أننا نراقب مخاطر الشركة بشكل مناسب.
(17:54):
وكنت أستمع، وقلت: «حسنًا، أحتاج إلى بعض من ذلك. أنا بحاجة إلى بعض من تلك التكنولوجيا. أنا بحاجة لمعرفة طريقة.»
Miriam McLemore (17:59):
«كيف يمكنني الحصول على بعض؟»
Edith Cooper (18:00):
«كيف أحصل على بعض من ذلك؟» واسمعوا، أعتقد أنها مساحة لم يُستثمر فيها ذلك تاريخيًا بشكل كافٍ. وهكذا أنفقنا الكثير من الطاقة العقلية على الشجاعة والبنية التحتية المتعلقة بتوظيف كل هؤلاء الأشخاص ودفع رواتبهم بطريقة منخفضة للغاية، كما أقول، آنذاك، ذات تقنية منخفضة. أعتقد أن الأمور قد تقدمت بشكل هائل، لكن شركائي في التفكير في الاستفادة حقًا من التكنولوجيا والعلوم وعلوم البيانات بشكل مختلف كانوا زملاء في الهندسة، وكانوا قادة لبعض الشركات التي تتحمل المخاطر في Goldman Sachs. وقد مكننا ذلك حقًا من نقل لعبة المواهب لدينا إلى المستوى التالي.
(18:43):
على سبيل المثال، أمضينا الكثير من الوقت في الحديث عن أهمية المديرين، وكان الجميع في القمة وفي جميع أنحاء المؤسسة يقولون، «نعم، المدراء، إنهم مهمون حقًا.» ولكن بعد ذلك بدأت في البحث بشكل أعمق، يبدو الأمر كما يلي:
Miriam McLemore (18:57):
ماذا يعني ذلك؟ أليس كذلك؟
Edith Cooper (18:57):
... ماذا يعني ذلك؟ هل هذا مهم حقًا؟
Miriam McLemore (19:00):
نعم. حسنا.
Edith Cooper (19:00):
ما هي السمات-
Miriam McLemore (19:01):
ما هو المقياس؟
Edith Cooper (19:02):
... عن كونك مديرًا جيدًا؟ أليست مجرد أشياء جميلة وجميلة... في الواقع، تحداني أحد الزملاء، «آه، إنها فقط هذه الأشياء اللطيفة والرائعة. اجعل الناس يشعرون بالرضا.» فقلت: «لا أعتقد أن هذا هو الأمر.»
(19:13):
ولذا عملنا مع بعض علماء البيانات الذين عملوا في بعض الشركات الأخرى للإجابة على بعض هذه الأسئلة. لقد تعلمنا أنه من خلال النظر إلى مجموعة من الموظفين في شركة معينة، فإنه إذا كان لديك شخص تم تعريفه كمدير جيد بناءً على معايير معينة، فمن المرجح أن تكون أنت نفسك أكثر أداءً قويًا بنسبة 70%. أعني، فكر في ذلك. لذا فجأة، يبدو الأمر مثل، واو، هذا مثير للإعجاب جدًا.
Miriam McLemore (19:42):
القادة الأقوياء يوظفون قادة أقوياء.
Edith Cooper (19:43):
ثم تبحث أكثر.
Miriam McLemore (19:44):
نعم.
Edith Cooper (19:44):
تبحث أكثر وتقول، «نعم، ولكن ما هي سمات المدير؟» مثل، «أوه، لدينا كل هذه الرزم من المعلومات حول درجات المراجعة ولا أحد يؤمن بها»، وما إلى ذلك، وما إلى ذلك. إنه مثل، «أوه، حسنًا، ربما من الأفضل أن نكون أكثر تعمقًا فيما يتعلق بماهية هذه السمات.» وكان هذا أحد الأمثلة.
(20:06):
مثال آخر هو ما يحدث للمسار. نقضي جميعًا الكثير من الوقت في التفكير في المسار، مما يضمن حصولنا على كل شيء غير عادي. تريد المنظمات كل شيء غير عادي، وجميع أنواع المهارات ووجهات النظر والخلفيات وما إلى ذلك. ثم تنظر وتقول: «لكن أين هم؟ ماذا حدث؟ لقد وظفنا كل هؤلاء الأشخاص، وليس لدينا المهندسين المناسبين. ليس لدينا التنوع الصحيح، المحدد على نطاق واسع. ماذا يحدث؟» حسنًا، بدأنا بالفعل في القيام بالعمل لتحديد، كيف يبدو المسار الوظيفي؟ هذه ليست تقنية معقدة. هذا ليس كذلك. لكن تخيل إمكانات المكان الذي نحن فيه الآن.
(20:49):
مع بعض أدوات الذكاء الاصطناعي المُولِّد، لدينا الفرصة للنظر حقًا إلى البيانات بطريقة أكثر قوة. لدينا أيضًا فرصة لإلحاق الضرر. وهناك نعود إلى حيث بدأنا، وهو مدى أهمية وجود شراكة وثيقة حقًا بين أولئك الذين هم خبراء الموضوع، في هذه الحالة، أولئك الذين يعملون في الموارد البشرية، وأولئك الذين يفهمون حقًا قوة التكنولوجيا اليوم ولكن أيضًا إمكانات التكنولوجيا في المستقبل.
Miriam McLemore (21:30):
نعم. من المثير للاهتمام، في هذا العالم من الذكاء الاصطناعي المُولِّد ومدى سرعة تغيره، أعتقد أن الموارد البشرية هي واحدة من المجالات التي يكون فيها الذكاء الاصطناعي أداة إنتاجية بسرعة كبيرة، بدءًا من مراجعة السير الذاتية وإنشاء الأوصاف الوظيفية وأشياء من هذا القبيل.
(21:53):
ولكن كما تقول، يجب على الناس البقاء في مواجهة ذلك لضمان جلب خبرة الموارد البشرية إلى الواجهة. كثيرًا ما أقول للعملاء إنه يمكننا، كقادة في مجال تكنولوجيا المعلومات، أن نتعلم دروسًا من كل من الشؤون المالية والموارد البشرية، لأن التمويل والموارد البشرية تطلبا منا جميعًا أن نكون قادة ماليين جيدين ومديري أشخاص جيدين، أو نأمل أن نكون قد عملنا بجد للتأكد من أننا كنا كذلك.
Edith Cooper (22:30):
يمكننا دائمًا أن نطمح إلى العظمة.
Miriam McLemore (22:33):
ولكن الآن في عالم التكنولوجيا، نحتاج أيضًا إلى قادة ليكونوا مديرين جيدين للتكنولوجيا ولديهم نفس الفهم. لكنهم ما زالوا بحاجة إلى الاعتماد على خبرة التمويل وخبرة الموارد البشرية وخبرة ذلك التقني، وعدم استخدام مجموعة من الأدوات لنقل تلك الخبرة.
Edith Cooper (23:00):
أعتقد أن هذا صحيح. أعني، نحن في أوقات غير عادية، لكنني أظن أنه إذا نظرت إلى حياتك المهنية كمدير تنفيذي للمعلومات، فقد كانت هناك أوقات أخرى بدت غير عادية للغاية، وبعض الأشياء تطورت كما كان يتوقع المرء، وربما لم تتطور بعض الأشياء. ولكن ليس هناك شك في أن الأدوات التي يتم تطويرها وسيستمر تطويرها ستؤثر على الطريقة التي تتم بها بعض الوظائف-
Miriam McLemore (23:26):
الطريقة التي نعمل بها.
Edith Cooper (23:27):
... والطريقة التي يعمل بها الناس، والتي، بالعودة إلى الدور المهم للقادة، على نطاق واسع، هي كيفية إعداد البشر ليكونوا بشرًا، وهو أمر بالغ الأهمية حقًا، ولكن أيضًا لتبني وتوليد الأفكار حول التطبيقات التي قد تمتلكها هذه الأدوات، لأن ذلك، كما أظن... ولدي منحنى تعليمي لا ينتهي. لدي عالم رائع من الأشخاص في أمازون الذين يتحلون بالصبر ويأخذون الوقت الكافي ليقولوا حقًا، «حسنًا، ستأتي الكثير من الأفكار المثيرة للاهتمام من الأشخاص الذين بدأوا في استخدام الأدوات، ويمكنك اتباع نهج من أعلى إلى أسفل، أو يمكنك جعله جزءًا من طريقة عمل الناس.» وهذا مثير للغاية. إنها فرصة كبيرة.
Miriam McLemore (24:21):
نعم. أوافق تمامًا. وكما تعلمون في Amazon، فإن الحفاظ على مستوى عالٍ من المواهب هو أحد مبادئنا الأساسية. وبالتالي فإن الحصول على البيانات، لأننا موجهون جدًا للبيانات، على ما أعتقد، أمر قوي. كما وصفت، فإن قيمة ليس فقط القيام بإجراءات الموارد البشرية الروتينية ولكن في الواقع أن تصبح مؤسسة بشرية تعتمد على البيانات.
Edith Cooper (24:49):
وأعني مجرد أن أكون أكثر ذكاءً في أي مؤسسة كبيرة، ولكن حتى في مؤسسة صغيرة. لكن المؤسسات الكبيرة رائعة بشكل خاص بسبب عدد نقاط البيانات التي لديك، وبعضها عبارة عن معاملات شخصية. يريد الناس معرفة عدد أيام العطلة لديهم. يريد الناس معرفة ما هي السياسات. يحصل الأشخاص على مراجعات، ويتقاضى الأشخاص رواتبهم، ويحصل الأشخاص على... كل هذه الأشياء تولد معلومات يمكن أن تكون مثيرة للاهتمام فيما يتعلق بالاتجاه الذي تتجه إليه الأمور، طالما أنك تفكر في الأمر من منظور مسؤول، لأن أحد الأشياء التي أفكر فيها كثيرًا وأنا قلق بشأنها بالفعل هو استخدام مقاييس الأداء السابقة للتنبؤ بالمستقبل، لأنه بصراحة تامة-
Miriam McLemore (25:32):
ليست طريقة جيدة للمضي والاستمرار. نعم.
Edith Cooper (25:33):
... إذا نظرنا إلى الوراء قبل 10 سنوات ونظرنا إلى التركيبة السكانية لأولئك الذين نجحوا، فمن المحتمل أننا لن نجلس هنا، أو ربما قبل 10 سنوات، ولكن قبل 25 عامًا، لأنني كنت في ذلك لفترة من الوقت، ولكن-
Miriam McLemore (25:44):
نعم، أنا أيضًا.
Edith Cooper (25:44):
نعم.
Miriam McLemore (25:45):
لن نجلس هنا.
Edith Cooper (25:46):
نعم.