Bain 的微型战役如何推动敏捷的数字化转型

Tom Soderstrom：
欢迎收听 AWS 为您带来的高管洞见播客。我是 Tom Soderstrom，在 AWS 担任企业战略分析师。今天，我们非常高兴请来了 Bain Consulting 的 Frank Ford 担任我们的嘉宾。欢迎 Frank。

Frank Ford
谢谢你 Tom。

Tom Soderstrom：
您能否简单介绍一下 Bain 从事什么业务以及您在 Bain 负责哪些工作？

Frank Ford：
当然可以。Bain and Company 是一家领先的管理咨询公司，我们致力于帮助客户应对各种各样的挑战。在 Bain，我主要从事技术工作。我负责领导我们的网络安全实践和云实践，并围绕技术战略开展了大量的工作，从根本上帮助各个公司利用技术推动了他们的一些关键优先事项。

Tom Soderstrom：
非常有趣。我们的洞见之一…那不是一个真正意义上的洞见，当然，除非人们采用并不断完善技术，否则技术毫无用处。您是如何处理采用策略的？ 让我们从高管级别开始切入这一话题。您是如何做的？ 随后，我要谈一谈我对各种趋势的看法，并了解您是怎么想的。

Frank Ford：
如果人们想知道管理咨询究竟是关于什么的，我认为最直接了当的答案是，它可以帮助客户做出改变，因为它们与分析或战略无关，它们是必要的，但实际上能够帮助客户推动变革。在创立之初，Bain 秉承的原则之一是注重实际业绩，而不是只顾财报好看。在公司成立以来的 50 多年里，这是我们坚持使用的口号之一。现在，如何做到这一点实际上取决于主题是什么，但是一些关键要素正在确保组织高层提供明确的支持。我们说的是我们所谓的支持支柱，也就是关键人员，你需要通过他们在组织中协调变革，从而帮助你实现真正的变革。 因为自上而下的支持通常是必不可少的，但这还不够。你需要通过各层管理人员乃至一线工作人员来了解变革的原因、公司为何这样做、他们究竟在扮演什么角色，才能做出有效的变革。我们发现，这是其中的一项非常重要的原则。

Tom Soderstrom：
我们和一些高管交谈过，我会告诉您他们的优先事项是什么，但在今年，情况发生了变化。出现得比较快的一件事是，他们要求加快速度。他们要求加速实现盈利、进行变革、满足合规性要求以及引进技能。一切都与速度有关。和您交谈过的客户向您吐露了哪些优先事项？

Frank Ford：
速度是一个关键主题，很多客户都会认同这一点。我认为现实是，近年来的技术进步和持续演变正在加速事情的发展。现在能够显著影响或改变与客户进行互动的方式，这一能力甚至与五年前有所不同。企业和公共部门各个方面的周期都在缩短。在我看来，我们之所以目睹这种情况，实际上是由技术驱动的，因为公司需要能够比现在更快地运转。

对于公司如何发生变化，有一些有趣的观察结果。我们要让时光的车轮倒退几步，在大约几年前，如果公司希望进行根本性的变革，他们会认真考虑大规模转型。即使在今天，仍有大约三分之一的公司正在进行某种类型的大规模转型。说到转型，我说的是相当激进的东西。不是小打小闹，而是业务的重大变化。如今，大约三分之一的公司正在进行转型，回顾过去的三年，你会发现，大多数公司平均尝试了两次重大转型。但是失败率高得离谱。

Tom Soderstrom：
您有具体的数字吗？

Frank Ford：
是的。声称完全成功完成了转型的公司约占 10% 到 12%，这是一个非常低的百分比。承认彻底失败的公司同样约占 10% 到 12%。这样，中间区间约占 75%，他们在这方面取得了部分成功。他们不得不接受掺水的业绩，但实际上并未实现远大的目标。用来推动变革的老套方法和旨在处理重大问题的大型结构化计划不是很可靠。成功的可能性非常低。

因此，在如何看待变革方面，各个公司开始穷则思变。放弃成功几率非常低的大型结构化计划，更多地转向能够持续变革的方法，而不是单打独斗的变革方法。此外，以不同的思路考虑应当如何传达变革目标。不再以目标为着眼点，而是以愿景为驱动力。你会分享愿景和抱负，帮助人们理解并认同它们，以及它们为何对公司如此重要，随后，你会发现，人们开始努力实现这些愿景和抱负，以及更加持续的变革方法，这是这些愿景和抱负的一部分。

Tom Soderstrom：
这恰好反映了我们听闻的情况。如果您真的希望改造一家公司，我们发现最为有效的方法是，您不必建造完美的船艇，只要在整个企业中制造出能够让水涨船高的浪涛就可以了。但是，如果果真如此，该怎么做呢？ 如何才能让整个企业认同？ 你们达到那个高度了吗？

Frank Ford：
我们经常与客户谈论的一件事，也是我们之前曾经一带而过的一个话题，就是我们称之为“微型战役”的概念。

这是对公司进行极具影响力的变革的一种方式。因此，基本思想是，首先你需要选择你希望关注的正确主题。这个想法是，你不要从无关紧要的小事做起，实际上，你要从大处着手。你的两个或三个最棘手的问题。你要搞清楚这些问题到底是什么，你要确定这些问题。例如，我要以一家和我们合作过的消费品公司为例来说明这些主题。他们最头痛的问题实际上是如何推动一些关键产品的销售。问题非常简单，但是他们的企业非常注重推动关键品牌的增长。你选择了正确的主题。

随后，你希望能够赢得一些东西。现在我们所说的“能够赢得”的意思是，你实际上可以在相对较短的时间内取得实质性的进展。这一时段最长为三到四个月。因此，我们的意思是，你可以开发一个原型或者一种新的工作方式，最终得到一个解决方案。你要能够在这样的时段内解决问题。现在，这个时段可以更短。这家公司为他们的特定主题设定了一个为期四周的时段。你不希望这个时段过长，否则你就很难维持精力、专注力和热情。最后一部分是，你可以扩展这个时段。

微型战役是由微观操作推进的，最初，你可以小规模地发展，但随后，你实际上可以在整个组织中全面推广。这是一个非常棘手的问题，你可以在三到四个月内解决这一问题，随后，一旦你解决了这个问题并且证明你的方法行之有效，你实际上可以在整个组织中推广。这是一种推动变革的方式，不需要你动员大量的人员、大量的资源、大量的支持。例如，你必须选择一个主题，在一个国家/地区解决这一问题，并研究如何将其扩展到这一国家/地区以外的地方。

Tom Soderstrom：
让我们来谈一谈微型战役内部的网络安全性。作为 NASA 喷气推进实验室的第一任首席技术创新官，我花了一段时间才发现，我必须尽早引入网络安全措施，因为最终，网络安全措施可以防止我们去做蠢事，但网络安全措施也需要获得人们的认同才能在将来上线。在这些微型战役中，您是如何处理这个问题的？

Frank Ford：
我同意这样一个基本观点：如果你正在开发的东西，例如与技术有关的东西，会对网络安全性产生任何影响，你需要尽早处理网络安全性事宜。推迟引入网络安全措施会付出巨大的代价，因为经常发生的情况要么是意料之中的，要么是以不够安全的方式形成的。

因此，你必须付出更大的代价并做出改变。人们通常不愿意这样做，因为这样会导致速度减慢，而且资源往往不到位。

很多组织认为，网络安全措施是一个障碍。它们会导致他们的速度减慢，还会引发一些问题。我们发现，当有人希望做某件事时，有些组织必须填写很多有关解决方案、方法以及如何解决某些问题的文档。我曾经看到一家公司，在开始做任何事情之前，他们需要填写 27 份不同的表格。

网络安全团队的演变主要关注如何真正帮助开发团队，并尽量简化这一过程。当开始这样做时，各个公司采用的一些关键方法是培训员工，并将他们部署到这样的两个披萨团队中。

Tom Soderstrom：
没错。

Frank Ford：
这样可以帮助人们从安全性的角度了解需要做什么，并与他们共同寻找正确的解决方案，而不是教条地认为必须以特定的方式来完成任务。这样会产生非常积极的影响，因为根据我们的经验，开发人员并不反对构建良好的网络安全措施。

Tom Soderstrom：
但是他们不愿意填写 27 份表格。

Frank Ford：
这是毫无疑问的，因为这些表格不太受欢迎。当他们更好地理解之后，就会非常愿意，而且如果你尽早与他们交谈，他们通常会与你一起进行创造并找到解决方案。

Tom Soderstrom：
完全同意。因此，我们发现的一件事，而且我也很想知道你是否看到其他公司在这样做，那就是，由于安全措施始终是滞后的，如果您不能上线，如果您不符合合规性要求，就会耗费资金。网络安全人员并不运行脚本以便确定它是否合规，而是将脚本交给开发人员，随后，开发人员运行脚本并得到一个更安全的解决方案，这样就缩短了时间。这对我们 NASA 很有帮助。它实际上为贵公司带来了哪些帮助？ 它们是如何加快这个等待接受合规性检查的过程的？

Frank Ford：
有些公司非常擅长这件事，因此，那些非常擅长这件事的公司确实专注于在软件开发生命周期中推动尽可能多的自动化。

Tom Soderstrom：
没错。

Frank Ford：
这不仅仅关乎编写代码，还涉及到你在前进的道路上执行的网络安全检查，因此它已经内置到开发过程中。例如，在相对较早的时候对代码进行自动测试，以便查看它们是否符合某些要求、是否存在某些漏洞、使用了最新的补丁等等，并执行合规性检查等操作。它已经被内置了。实际上，最终很难生成不合规的代码，因为这些代码的自动化和构建方式可以避免这种情况。做好其中的任何一件事都是一项艰巨的任务。

然而，目标状态是这种自动化和内置程度更高的代码开发机器，它会自动帮助人们以安全的方式进行开发。

Tom Soderstrom：
我希望在我担任开发人员和软件负责人的那些日子里，我能够获得我们现在拥有的工具。我对 Amazon Q 开发者版感到非常满意，其他的云提供商也拥有编程助手。这真的非常有用，因为您可以提前整合合规性和安全措施。我认为我们将看到创新水平飞速发展，因为这些流程实现了自动化，它们一度妨碍了我们前进的脚步，人们不希望这样，而且它们还会在我们的代码中植入漏洞。如果可以将它们自动化，将会发生什么情况？

Frank Ford：
没错，我同意。在我看来，开发原型并将其编码到生产环境中的周期基本上一直在缩短，这种情况还会延续下去，生成式人工智能将会提供极大的帮助，并帮助我们生成代码示例。越来越多的自动化即将到来。

Tom Soderstrom：
当您与高管们交谈，可能还包括与各个团队交谈时，他们是否非常担心人工智能会抢走我的饭碗？ 您是否亲自听说或者从高管们那里听到：“是的，我要裁掉一半的员工，因为我拥有了人工智能”？

Frank Ford：
我认为在某些行业，这是一个问题，在我看来，这只是自动化和自动化产生的影响的另一个示例。基本的机器人技术和装配线上的制造业务已经存在了数十年。这改变了这些制造工厂的工作性质。还有一些不同的工作，数量可能更少，但是对技能的要求发生了根本性的变化。生成式人工智能将对某些工作产生类似的影响。

我认为，在现阶段，大多数公司都将生成式人工智能视为助手而不是直接替代品，因此有些任务可以使用人工智能实现自动化，从而帮助人们专注于更有价值的活动。比如说，当处理客户的询问时，可以通过人工智能以更快的速度和更高的质量完成处理，并真正帮助客户，以使他们感到满意，这是一件好事，人们可以拦截更加复杂或需要人工交流的呼叫。

Tom Soderstrom：
主要担忧之一是，我需要的人员没有到位。我们往往会提出异议。我们认为您实际上拥有您需要的人员，只不过他们可能缺乏必要的技能。现在，您可以通过提高技能来解决这个问题，因为如果您简单粗暴地换掉所有的人员，您也会失去所有的业务知识。

Frank Ford：
我认为这是很多不同的领域经常面对的一个主题，因此，各个公司真的需要周到、严肃地考虑他们的业务所需的各项能力以及如何获得这些能力，并制定正确的策略。毫无疑问，其中的一些策略将是对人员进行再培训并提高他们的技能。在董事会层面也是如此。在相关的技能方面，董事会层面面临着很多问题，尤其是围绕技术主题的问题。还有外包问题，可以通过其他的外包方法来实际培养组织所需的技能。你的组织不必拥有所有的技能。当然，有些技能可以而且应当外包，大多数公司会将它们视为更偏于商品化的技能。他们会将对于核心业务真正重要的技能外包。例如，用技术术语来说，外包可以与网络安全有关，可以与某些工程技能有关，当然也可以与架构有关。对于这些类型的主题，我们希望在内部进行讨论。

Tom Soderstrom：
我真的非常同意，这是关键的事情之一，非常有趣，董事会认为您需要使用生成式人工智能。现在，好吧，我会把它外包出去。如果这是未来，不要将它外包出去，要请专家们来帮助您。但是您必须成长，然后摆脱一些没有差异化的东西。

Frank Ford：
我认为这非常重要，在我看来，随着时间的推移，你会意识到，像人工智能这样的一些事物会成为每个人的业务中越来越重要的一个组成部分。推动人工智能发展的是你的数据、你的数据架构以及你的数据策略，所以你会特别希望内部员工掌握技能，以便能够真正了解数据和如何架构数据，并能够将这些数据用于核心业务流程和生成式人工智能。公司必须保留这几种极其重要的技能。它们非常与众不同。

Tom Soderstrom：
它们是这样的。关于数据，正如您所说的，数据是关键，也是我们观察到的主要趋势之一。您发现了哪些与数据相关的策略？

Frank Ford：
这是一个非常棒的话题。在我看来，我们严重欠缺有关如何看待数据的策略。我的意思是，各个公司需要更严肃地对待这个问题，并认真思考他们要如何构建和使用数据。谁拥有数据？ 从根本上说，谁担任数据管家。如何确保数据的质量？ 实际将数据放在哪里，如何架构数据并对它们进行结构化，以使它们可用和可供访问？ 要说明的主题非常简单，但对公司来说，要在实践中做到上述几点实际上难度很大。不过，公司可以在很多方面部署最佳实践。例如，当确定公司让哪些人员来负责管理数据、在成熟之后通常会走向何处、如何看待数据、如何使用数据时，可以通过一个小型的中央团队来围绕数据制定标准的战略政策。但是数据的所有权属于企业，了解业务和数据的企业和专家们将担任指定的角色，这样你就得到了一个中心辐射型组织结构。

但是各个公司往往会经历一些演变，因为它们往往缺少真正了解数据的人员，并且缺少数据科学家。这些人员通常一开始就分散在不同的地方。各个公司会将这些人员聚集在一起，并试图进行掌控，但是随后，这样会使他们脱离业务，而你恰恰希望将数据应用到业务中，这样，他们最终往往会陷入这样一种模式：你拥有一个小型中心，然后在企业中管理数据并帮助企业有效地使用数据，毫无疑问，这是一个关键事项。

我们确实发现，越来越多的公司开始讨论这个主题。实际上，我认为生成式人工智能会实际引发人们对数据的认真思考。我们看到的是，各个公司正在探索生成式人工智能使用案例，但要逐个探索各个使用案例。不要试图搞清楚他们应当如何处理数据，而是要帮助他们以更低的成本实现使用案例。我们认为，人们将会开始尝试一次性地利用生成式人工智能并通过试点等措施来创造更多的价值，而不是重构数据或者只是在战术层面解决问题。但是随后，我们发现他们越来越多地陷入这样一种境地：他们需要后退一步，并且意识到，要想走得更快，他们必须先花一些时间来整理数据。

Tom Soderstrom：
我们观察到的一个现象是，您使用的语言确实非常重要，但数据所有者是一个挑战，因为数据所有者可以…我们不得不对很多公司说的一句话是，实际上您不是数据所有者，公司才是数据所有者。您使用了“数据管家”这一术语，我很喜欢它，但是很多公司并未使用这个术语。

Frank Ford：
这很有趣。我认为有两个角色非常重要，在我回答你的问题之前，我要首先简单说明一下。数据所有者和数据管家扮演着不同的角色。我们认为，数据所有者通常是级别很高的高管，从公司的角度来看，他们对数据负责，主要任务是确保收集数据并让他们的业务能够使用这些数据，以便实现他们的业务目标。而数据管家通常是全职员工，他们的职责是在实践中真正实现这一目标。确保将正确的数据源馈送到正确的位置，而且数据质量良好。

例如，他们帮助企业研究如何构建他们所需的任何控制面板，以便推动与数据相关的最少管理决策。他们的职责不仅仅是整理和收集数据，还要帮助企业实际使用数据来创造更多的业务价值。他们通常是管理团队中的一员。对企业来说，数据管家是一个非常重要的角色。接下来是你如何共享数据并确保数据可供访问。我认为，要做到这一点，最好的办法是确保企业中的一名高级领导者能够施加影响力，以便推动正确的行为。越来越多的公司设立了首席数据官一职，这一角色要向企业的高层汇报工作。他们的典型汇报对象可能是首席执行官，首席执行官往往还担任公司的首席运营官。

Tom Soderstrom：
您是说，首席数据官通常向首席运营官汇报工作？

Frank Ford：
是的。如今，他们通常向两个角色之一汇报，我认为现在更常见的是首席信息官，因为数据被视为一个技术主题。不过，我们越来越多地发现，企业在全面思考什么才是真正的业务主题，从而确保企业真正思考如何利用数据并从数据中创造价值。如果向企业领导者（例如首席运营官）汇报，就偏离了纯粹意义上的技术主题，这样会使人们能够通过构建平台来使用数据。但这还不够，你实际上必须提高业务采用率，必须推动对业务使用案例的正确思考等等。

Tom Soderstrom：
数据科学家是我在喷气推进实验室和首席技术官社区中创建的一个角色。一开始，每个人都在挠头，他们得到了这个头衔，但是现在我们该怎么做呢？ 其中一个新的角色是首席人工智能官，它的其中一个新的变体是首席数据和人工智能官。我看到过那个新涌现的角色。您看到了什么？ 因为您不可能总是在新职位诞生之后创建新的首席官角色。根据您从高管们那里取得的观察结果，人工智能的着陆点在哪里？

Frank Ford：
在我看来，我们尚未完全建立裁判委员会。我认为企业经常在问自己这样一个问题：在推动我们的企业进行变革方面，技术究竟能够提供多大的帮助，尤其是人工智能和生成式工智能？ 它需要多久才会到来？ 因为早些时候，也就是一年前，各个公司被告知并且确信，一些核心业务的成本将会降低 40%，这个数字非常可观，对吧？ 但是没有任何公司真正做到这一点。

但那是技术成熟度曲线，因此更贴切的事实已经浮出水面，人们开始明白如何才能通过这些技术创造更多真正意义上的规模化价值。裁判委员会还不健全，我认为人们现在对于如何使用这些技术和创造更多价值有了更现实的认识。完全由生成式人工智能提供支持的规模化使用案例并不太多。有些使用案例开始涌现，我们正在与一些客户共同探索这些主题，还有一些主题非常有趣。在快速自动生成内容方面，营销是一个很好的主题。当你实现了正确的质量时，就可以近乎实时地发布你的品牌的相关信息，你可以将这些信息与社交媒体或其他任何地方正在发生的事情或者人们感兴趣的事物联系起来，你可以利用正确类型的信息实时找到目标受众。

人们认为它们是真实的，并且值得关注。我们现在发现，越来越多这样的事物正在涌现。但是，对于各个公司如何围绕这些事物来组织运营的问题，在很多情况下，他们仍在努力解决这个问题。

Tom Soderstrom：
您没有发现一个趋势吗？

Frank Ford：
没有发现一个明显的趋势。我认为，他们通常会有一名技术领导者专注于生成式人工智能、为企业提供帮助、支持并推动试点，诸如此类，各个公司将会制定计划等等。他们将与科技公司合作，帮助他们加快工作步伐，还会与咨询公司合作。但在推动组织的重大变革方面，我认为现在还为时过早。

Tom Soderstrom：
对于刚刚晋升到任何高管职位的新高管，您会推荐哪三件事？

Frank Ford：
在我看来，对高级管理人员来说，了解技术、技术对企业的真正意义以及面临着哪些机遇至关重要。你之前谈到过这一点，但我们确实发现了一个问题，那就是董事会不太了解技术，这实际上对公司非常不利。通过适当向董事会提供信息，让他们真正了解这些主题，各个公司可以更有效地在组织中接受变革并推动基于技术的改进。这是一方面。在我看来，找到一种方法以便加速在公司中推行有意义的变革是另一回事，我们已经开始对此进行了讨论。无论是微型战役还是其他技巧，你都需要一种真正能够让你的业务取得成功的方法。你可以回顾一下基本统计数据，只有 12% 的大规模转型卓有成效，其他的转型要么失败，要么贬值。这意味着很多。这意味着…

Tom Soderstrom：
是的，我同意。

Frank Ford：
…在尝试这些转型的每八家公司当中，就会有七家公司无法大获成功。这样会浪费很多的时间、金钱以及机会，与实际取得成功的公司相比，这样会使你的市场地位恶化，因此，解决这个问题对各个公司来说极其重要。接下来，谈一谈我们在能力方面提到的事项之一。

令人惊讶的是，企业中的多维度绩效问题往往归结为一种或另一种类型的能力有所欠缺。大多数公司没有经过深思熟虑的能力地图，那么如今他们的业务要想取得成功到底需要什么、明天需要什么，以及他们如何以具有意义、经济高效的方式建立能力地图？ 如果你询问一家公司是否拥有能力地图，并让他们向你展示这个地图，那么有 99% 的可能性你什么都得不到，人们会努力在不同的业务领域解决这个问题。但由于缺乏整体规划，对于这些类型的主题，通常没有开展充分协调一致的行政工作。在我看来，这是各个公司需要重点关注的几个非常重要的事项。

Tom Soderstrom：
非常感谢。我喜欢这个观点。我会认同所有这些事项。我们认为，或者至少我认为，您可以从中实际进行试验的实验文化以及你的微型战役都来源于同一个想法。尝试事物和具有商业价值的东西，然后对其进行改进。对于其他事物，只要把它们搁置在一旁就行了。时间过得真快。谢谢 Frank。非常感谢您今天能够光临。

Frank Ford：
非常荣幸，Tom。非常感谢。

立即收听

立即收听

立即收听