Volkswagen이 클라우드에서 글로벌 제조를 혁신하는 방법

Nihar Patel: 시작 당시, 저희는 120곳의 제조 시설을 보유했으며 연간 1,100만대의 자동차를 출시했습니다. 시간이 지나면서, 개별 공장마다 자체 IT 구조를 생성하고 이를 구축하게 되었습니다. 이로 인하여 공장 수준에서는 자율성을 얻지만, 공장 전체에서 작업할 수 있는 IT 인프라에 대한 일관성을 잃어버리게 됩니다. 저희는 새로운 디지털 및 클라우드 기술을 보았고, 효율성을 도출하기 위해 변화를 추진한다면, 대담하게 움직여야 한다는 것을 깨달았습니다.

저희를 도와줄 새로운 파트너가 필요하다는 점을 금방 깨달았으며, AWS가 그 키 파트너였습니다. 초기에 중점을 둔 부분은 생산 시스템이었기에, 저희는 DPP라고 부르는 캐리어 아키텍처, 즉 저희의 디지털 프로덕션 플랫폼을 도입했습니다. 그런 다음 회사의 나머지를 끌어들여야 했습니다. 물류, 공급망 및 구매는 모두 동일한 종류의 주의를 필요로 할 것입니다. 하지만 프로덕션 플랫폼을 통해 사례를 증명해야 했고, 그 지점이 바로 Frank 씨가 참여한 지점입니다.

AWS: Doug 씨, 이건 다른 기업에서도 일반적인가요, 아니면 Volkswagen의 고유한 점인가요?

Doug Bellin: 많은 대기업이 하나를 구축한 다음, 이를 많은 지역으로 확장하기 위해 고군분투하는 것 같습니다. 공장은 일반적으로 기술을 염두에 두고 건설되지 않으며, 대부분의 기존 직원은 기술 전문가가 아닙니다. 그래서 새로운 기술을 가진 사람들을 고용하거나, 사람들을 그들의 일상 업무로부터 떼어내야 하며, 비용이 과도해지기 시작합니다. 여기서 사용 사례를 구축하고 향후 확장할 수 있는 파트너십이 진가를 발합니다.

이것이 AWS가 많은 고객에게 가져다 주는 것입니다. 저희 시장은 대기업 뿐만 아니라 소기업이기도 하며, 수천 개의 솔루션이 이미 구축되었습니다. 단순한 OEE(설비 종합 효율) 대시보드를 제공하는 것일 수 있습니다. 예측 유지 관리 제품 및 서비스일 수 있습니다. 여러 가지 다양한 것일 수 있으나, 이제 기업은 모든 공장이 원하는 지속적인 개선 역량을 가지고 신속하게 솔루션을 찾고 구현하며 계속 나아갈 수 있게 됐습니다.

AWS: 이것을 어디에서 시작하셨나요? 어떤 사용 사례와 미션 중심 프로젝트를 바로 시작할지를 어떻게 결정하셨나요?

Nihar Patel: 저희는 수정이 필요함을 아는 것들과, 작동하지만 크기 조정이 필요한 솔루션의 목록을 가지고 있었습니다. 시작 지점은 플랫폼이었습니다. AWS는 여러분이 게시판 전반에 걸쳐 구축하고 크기를 조정할 수 있는 플랫폼을 생성하게 해줍니다.

Frank Goeller: 첫번째 질문은, ‘목적이 무엇인가?’ 였습니다. 그리고 ‘달성하려는 목표는 무엇인가?’ 입니다. 이러한 질문이 없다면 사람들은 현 상태를 유지할 것이며, 상황은 많이 변하지 않을 것입니다. 그러므로 우선, 왜 IT 시스템 및 인프라의 전체 설정을 변경해야 하는지를 IT 인력은 물론 제품 전문가와 함께 설명하십시오. 이러한 변경이 기존 프로세스에 영향을 미치는 방식에 대해 IT 인력이 이해해야 하기 때문입니다. 예를 들어 전통적인 품질 보증 프로세스에서는 많은 사람들이 차량, 파라미터 등을 확인합니다. 이러한 것들을 자동으로 확인하는 산업용 컴퓨터 비전 시스템은 사람들이 일하는 방식을 변화시키게 되며, 이러한 변화가 올 것이라는 것을 초기에 분명히 해야 합니다. 또한 어떤 공장이 새로운 아이디어를 시범적으로 도입하려 하고, 큰 성능 향상을 볼 수 있을지 고려해야 합니다. 그런 다음 이를 단계별로 추진합니다. 어떤 사람이 어떤 공장에 종사할 것인지, 어떤 단계를 밟을 것인지 보여주는 로드맵을 만들어 뭔가 잘못되어도 시스템 전체가 붕괴하지 않도록 해야 합니다.

AWS: 좋은 생각입니다. 상황이 여의치 않은 상황에서도 이러한 변화를 위해 싸우고 이를 헤쳐나갈 다양한 팀 소속의 지지자들을 어떻게 결집하셨습니까?

Frank Goeller: 저희는 아직도 그 과정에 있습니다. 가장 중요한 세 가지 단어는 소통, 소통, 소통입니다. 저희는 변화의 영향을 보여줘야 했습니다. 처음에는, 사람들은 저희가 자금을 너무 많이 사용하고 너무 많은 리소스를 사용하며, 재정적 측면에서 너무 작은 영향만이 보인다고 말했습니다. 그리고 그건 사실입니다. 초기에는 나무에서 얻는 사과가 크지 않지만, 사과는 점점 자랄 것이고, 그런 다음에는 식욕도 같이 거대해질 것입니다. 플라이휠은 더 빠르게 돌아갑니다. 여러분이 시범 도입한 내용과, 변화의 영향을 보여줘야 사람들이 이것에 대해 물어보기 시작할 겁니다.

그래야 일이 진행되는 것입니다. 하지만 이런 임시 도입한 작업을 수행하도록 사람들에게 압박을 가해야 한다면, 여러분은 여전히 인큐베이션 단계에 있는 것입니다. 이 때 저희는 여러 단계 사이에 있습니다. 저희는 정말 뒤쳐진 일부 공장 및 브랜드를 가지고 있으며, 나머지는 이것이 발달하는 모양을 보기 위해 기다리고 있습니다. 하지만 일 년 후에 다시 이야기한다면, 큰 성공을 축하할 수 있을 거라고 생각합니다.

AWS: 계획한 대로 이뤄지지 않았지만 과정을 수정하고 교훈을 얻을 수 있었던 때의 예시를 몇 가지 공유해주시겠어요?

Frank Goeller: 초기에는 법적, 행정적 방해 요소 때문에 AWS 교육을 구축하는 데 어려운 시간을 보냈습니다. 교육이 가능했고 직원들에게 전달할 수 있는 좋은 콘텐츠가 있었기에 고통스러웠죠. 하지만 이제 저희는 완전히 궤도에 올랐습니다. 500명 이상이 교육을 받으며 그 수가 매일 증가하고 있습니다.

AWS: 신기술을 도입하기 전에 인력의 교육 및 훈련에 집중한다니 훌륭합니다. 교육은 어떻게 고르셨나요?

Frank Goeller: AWS는 콘텐츠와 기술적 요소를 알고 있기에, 저희는 AWS의 기존 요소들을 저희 쪽의 새로운 콘텐츠와 결합하여 큰 도움을 받았습니다. 연결성과 가상 세계에 저희의 기계 세계를 연결하는 방법에 대해 이야기하는 것이 훈련의 첫 번째 단계였습니다. 여러 애플리케이션이 성장할 것이며, 그러므로 교육 및 능력 구축에 대한 필요가 증가할 것이므로 더 많은 콘텐츠를 개발해야 합니다.

AWS: Nihar 씨, Volkswagen이 인력 양성을 위해 주력하고 있는 능력과, 기업이 직원을 성장시키는 방법의 몇 가지 예를 들어주실 수 있나요?

Nihar Patel: 그럼요. 가장 핵심적인 능력 중 하나는 소프트웨어 스킬입니다. 저희는 소프트웨어 세계에 더 참여하고자 하며, AWS보다 더 좋은 파트너는 없기 때문입니다. 저희는 베를린을 비롯한 여러 지역에 공동 사업장을 설립하여 산업, 코딩 및 솔루션 요구 사항을 검토한 후 전문 지식을 쌓기 위해 협력하고 있습니다. 소프트웨어 관련 교육과 훈련에 더 많이 투자했고, 이를 위한 추가 파트너십을 구축했습니다. 그리고 저희는 상당히 많은 파트너사를 보유하기에 자체 조직에 의존하고 있습니다. 하나는 MHP라고 하는 컨설팅 업체로, Porsche의 자회사인데요, 저희는 그들이 어떻게 더 많은 DevOps 기술을 제공할 수 있는지 알아내기 위해 힘쓰고 있습니다. 그래서 일반적인 운영의 일부는 아니지만 그 집단에 존재함을 알고 있는 것들입니다. 이는 매우 좋은 기회임을 알기에 AWS 및 기타 파트너와의 공동 작업을 통해 이러한 파트너십을 구축하고 있습니다. 하지만 빠르게 변화해야 합니다. 일반적인 경로를 거치면, 상당히 뒤쳐질 겁니다.

AWS: 그렇겠군요. Frank 씨, 이 당면 과제를 헤쳐나가는 리더로서 본인이 얻은 교훈이 있다면 무엇입니까? 본인을 놀라게 한 것이 있었나요?

Frank Goeller: 매우 새로운 경험 하나는 AWS 팀과 함께 보도 자료와 이사회에 제공할 이야기에 관하여 협업한 다음, 이야기가 어떻게 논의되고 건설적인 방식으로 개선되었는지 살펴본 것입니다.

다른 교훈은 이런 큰 프로젝트를 실행할 때는 아무리 많이 소통해도 지나치지 않다는 점입니다. 모든 이해관계자와 대화하고, 정보가 오해받을 수 있다는 점을 항상 인지하고, 오해를 풀고 정리해야 합니다. 저희 주변에는 저희를 방해하는 것들이 많기에 제대로 된 인재를 모아서 부서와 이해당사자를 공동 타깃에 맞춰 두는 것이 리더로서 육성해야 할 큰 화두입니다. 여러분이 궤도에서 벗어날 가능성은 항상 존재하며, 그러므로 궤도가 항상 잘 보이는지, 사람들이 해당 궤도에 대해 이해하고 있는지에 대해 신경 써야 합니다. 지름길 또는 돌아가야만 하는 장애물이 있다면, 이에 관하여도 소통해야 합니다. 제 시간의 50%는 사람과 대화를 나누고, 그들을 함께 모으며, 그들에게 적절한 메시지를 제공하는 데 사용합니다.

AWS: 적절한 의사 소통 방법을 어떻게 선택하였나요? 특정 사유로 대면하여 이야기하기를 선택했나요, 또는 종종 이메일을 사용하나요?

Frank Goeller: 제가 생각하는 이상적인 세계는 소그룹 간의 의사 소통을 통해 사람들이 다른 사람을 보고, 주제에 대해 좋은 의견 교환을 하는 것입니다. 코로나 바이러스로 인해, 지나치게 많은 이메일에 의존합니다. 이 소통 채널은 오해를 많이 전달할 수 있기에 제가 가장 선호하지 않는 채널입니다. 대면하고 말로 하는 것이, 제일 좋습니다. 저는 소규모 워크숍을 매우 좋아합니다. 스프린트 접근은 매우 민첩한 방법입니다. 아마 하루만 집중하면 끝납니다. 하루에 20가지의 주제를 넘나드는 30분 회의를 하는 일은 효과적이지 않습니다. 주제에 집중하고 파고들 때 효과가 가장 강력한 것 같아요.

AWS: 확실히 그렇네요. Amazon이 파트너 및 고객과 협업하는 프로세스에 대해 많이 언급하셨는데요. Doug 씨, 플라이휠부터 시작해서 이것들을 조금 설명해주실 수 있을까요?

Doug Bellin: Jeff Bezos는 amazon.com의 가치 생성을 살펴보던 수년 전에 플라이휠 개념에 대해 고안했습니다. 그는 최고의 선택을 할 수 있다면 더 많은 고객을 얻을 수 있다는 것을 알고 있었습니다. 플라이휠에는 두 가지 톱니바퀴가 있습니다. 만약 그가 더 많은 고객을 확보하고 더 나은 선택을 할 수 있다면, 그는 가격을 낮출 수 있을 것입니다. 그러면 더 낮은 가격이 더 많은 고객을 불러오고, 더 많은 고객이 더 많은 판매자를 불러오는 등의 일이 일어납니다. 그러면, 플라이휠의 그 톱니바퀴 안으로 어떻게 더 많은 고객을 유치하겠습니까? 마케팅, 홍보, 그리고 기업으로서 여러분과 협업이 용이하도록 지원함으로써 유치하는 것입니다.

저희는 제조와 더 높은 수준의 기능에 대해서도 같은 방식으로 생각해 왔습니다. 사용자에게 더 나은 것이 있다면, 그들은 여러분과 함께 하며 여러분의 제품을 더 많이 구입하기를 원할 것입니다.

AWS: 또한 Frank 씨께서 보도 자료에 대해 언급하셨죠. 그것에 대해 조금 말씀해 주시겠어요?

엔지니어링과 생산은 일반적으로 사일로화됩니다. 저희는 생산 계획과 역량을 강화하고자 했는데, 그러면 생산 정보가 생산 설계에 어떻게 도움이 될까요? 저희가 하려고 노력한 것은 역방향 작업이며, The Wall Street Journal 또는 The New York Times의 보도 자료를 작성하는 것도 능력 중 한 가지입니다. 지금 저는 그들에게 보도 자료를 보낼 거라고 말하지 않았지만, 여러분이 모두가 동의할 문서를 구축한다면 이제 프로젝트 계획을 세우게 될 것입니다. 저희의 문제는 x이고, 저희는 이를 해결하기 위해 y를 했습니다. 이것이 고객이 일반적으로 보지 않을 수 있는 솔루션, 제품 및 기능을 내부적으로 살펴볼 수 있는 고유한 방법입니다. 고객이 누구인지를 정의하며, 가끔은 VW 같은 고객이 있듯, 서너 단계의 다른 고객을 동일한 조직에 보유할 수 있습니다. 라인 작업자, 공장 관리자, 그리고 차량 구매자가 있겠네요.

AWS: 5, 10년 후의 미래를 봅시다. 유사한 문제에 직면한 모든 산업 제조 기업에게 가장 핵심적인 조언을 해주시겠어요?

Nihar Patel: 여러분은 여러분이 가고 싶은 곳에 대한 대담한 비전을 가져야 하지만, 그 비전은 몇 가지 증명 포인트를 중심으로 세워져야 합니다. Doug 씨가 스마트 파트너를 통해 설명한 것처럼, 플라이휠을 생성하기 위해 저희가 가진 비전은 VW 외부에서 사례를 증명하고, 산업의 나머지 전반에서 이를 빠르게 마이그레이션하는 것입니다. 북극성을 찾듯 하나의 관점을 유지하는 것이 중요하다고 생각합니다. IoT 솔루션의 단일 저장소에 대한 수요가 있고, 이러한 솔루션에 액세스할 수 있는 간편한 방법이 있어야 함을 압니다. 저희는 고객으로서 그것을 원하기 때문에, 고객의 마음가짐을 주목하고, 대담한 비전에 맞추는 것이 중요하다고 생각합니다. 그런 다음 상당한 수준의 소통을 합니다. 내부에서 외부로 가기 전에 소통하고, 적절한 거버넌스가 수립되었는지 확인합니다. 그리고, 이 비전을 달성하기 위해 여러 똑똑한 사람들과 똑똑한 조직들을 한 자리에 두십시오. 혼자서도 멀리 갈 수 있겠지만, 여정을 떠나고 싶다면 끝까지 사람들과 협력해야 합니다. 이건 마라톤입니다.

AWS: 훌륭한 관점이군요. Frank 씨, 가장 핵심적인 조언을 공유해주시겠어요?

Frank Goeller: 저는 마라톤에 대한 비유에 매우 공감합니다. 이건 여러분을 승리하게 하는 러닝화도, 바지도, 또는 선글라스도 아닙니다. 여러분 주변의 팀, 여러분 개인, 여러분이 하는 일, 그리고 여러분이 어떻게 교육받았는지가 중요합니다. 이건 모든 전환에 동일합니다. 저희가 사용하는 기술로 이루어지는 것이 아닙니다. 저희가 전환에 도입하는 혁신으로 이루어지는 것이 아닙니다. 사람들과 팀이 이것을 주도합니다. 그건 큰 도전입니다. 왜냐하면 저희는 인원이 많고, 그것을 몇 년 동안 운영할 수 있을 만큼 높은 에너지를 만들어 낼 수 있는 사람들을 뽑아야 하기 때문입니다. 네트워크 전체를 바꾸기 위해서는 많은 에너지가 필요하고, 이는 적합한 인재를 찾아 적재적소에 배치하는 데서만 나올 수 있습니다.