완전한 기업 디지털 트랜스포메이션 주도

3M은 물리학과 화학, 분자 제품에 중점을 두고 재료 과학의 관점에서 혁신의 선구자로 자리매김해 왔습니다. 디지털로의 전환은 일부 영역에서는 빠르게 진행되었지만 다른 영역에서는 지연되고 있습니다. 제 역할은 기업 전체를 들여다보는 것입니다. 디지털 고객, 디지털 제품, 디지털 운영 및 디지털 엔터프라이즈의 첫 단계인 디지털을 세분화하고 정의했습니다. 

각각의 의미를 정의하고자 했습니다. 디지털 고객의 경우, 어떻게 하면 고객과 디지털 방식으로 더 많이 상호 작용할 수 있을까 생각해 봐야 합니다. 3M이 참여하고 판매하는 다양한 산업에 대한 이해, 통찰력, 옴니채널 및 다양한 산업 전반을 이해하는 방법이 있습니다. 이들은 서로 다른 공격법입니다. 디지털 제품은 우리가 운송 분야에서 하는 일부터 많은 사람들이 알고 있는 포스트잇, 커맨드, 스카치 브랜드 등의 소비자 제품에 이르기까지 많은 재료 과학 제품을 다루고 있습니다. 이러한 실물 제품 중 일부를 실제로 디지털화하려면 어떻게 해야 할까요?

다른 측면으로 전환해보도록 하죠. 앞서 설명했듯이 고객 및 제품 측면에서는 각 PG에서 공격적인 운영을 펼치고 있지만, 우리는 중앙 집중식 운영 그룹, 여러 국가에 걸친 대규모 제조 및 다양한 기술을 보유하고 있습니다. 4차 산업혁명의 시대가 도래하면서 생산과 공급망을 연결하는 많은 방법과 이러한 각 요소에서 얻을 수 있는 풍부한 데이터 세트를 통해 운영 효율성을 높일 수 있습니다. 그리고 마지막으로, 디지털 엔터프라이즈는 백 오피스에도 적용되지만, 3M의 규모에 걸맞게 다양한 방식으로 디지털을 적용할 수 있는 엄청난 기회가 있습니다. 디지털을 정의하고 네 가지 성과 영역으로 세분화하는 것이 매우 중요했습니다. 왜냐하면 그 전에는 디지털이라는 용어가 유행어처럼 사용되었고, 이 네 가지 성과 영역 각각에 대한 명확한 궤적이나 공격 또는 초점이 없었기 때문입니다.

디지털에 대해 이야기하기 시작하면 기회는 무궁무진합니다. 네 가지 성과 영역을 세분화하면서 매출 목표가 아닌 5년 후의 EBITDA 목표도 제시했습니다. 이는 매출 측면뿐만 아니라 디지털 운영과 디지털 엔터프라이즈 전반에 걸쳐 디지털을 통해 효율성을 높일 수 있는 운영 측면에도 영향을 미칠 것입니다. 이는 이러한 성과 영역에서 우리가 정의하고 있는 것에 대한 목표를 세우는 데 도움이 되었습니다.

그런 다음 세 가지 요소를 확인했습니다. 그 중 하나는 디지털 문화이며, 문화는 종종 변화해야 합니다. 특정 방식으로 성장하고 특정한 속도로 달려온 특정 운영 모델을 갖춘 조직에서 디지털 유창성, 디지털 사고 방식, 디지털 속도를 주입하고자 했습니다. 우리는 디지털 문화에 초점을 맞췄습니다. 우선순위를 정해야 합니다. 모든 것을 다 할 수는 없습니다. 민첩하게 움직여야 승자와 패자가 어디인지 파악하여 움직이고, 멈추고, 더 투자하고, 멈출 수 있습니다. 우선 순위 지정은 이를 위한 중요한 요소였습니다.

이 네 가지 성과 영역 각각에 대해 의사 결정권을 의사 결정 기관에 넘기고자 했습니다. 처음으로 각 분야의 고위 경영진을 한 회의실로 모아 전 세계에서 들어오는 수요 신호에 대해 논의하고 우선 순위를 정했습니다. 디지털 고객에 대해 논의하기 위해, 모든 최고 마케팅 책임자와 중앙에서 고객 운영을 이끄는 리더가 한 자리에 모입니다. 그리고 이들은 4개의 비즈니스 그룹과 운영 팀 각각을 통해 찾아오는 모든 기회를 살펴봅니다. 베팅을 할 때, 우리는 해당 팀을 통해 성장했다는 사실을 알고 베팅을 합니다. 그리고 궁극적으로 우리는 기업 전체에서 이러한 정보를 바탕으로 우선 순위 결정을 내리고 있습니다.

매우 눈에 띄게 만들어진 다소 기업적인 느낌이 들 수 있지만, 우리는 디지털 문화 전략을 수립했습니다. 각 R&D 그룹의 기술 책임자인 CHRO와 비즈니스 그룹 사장 한 명을 영입하여 상업적 요소도 포함하도록 했습니다. 그리고 다양한 고위급 리더들을 영입하여 우리가 공략해야 할 업무 흐름이 무엇인지 파악했습니다. 기술이 가장 쉬운 부분이라고 생각하기 쉽지만, 기술은 오래전부터 사용되어 왔습니다. 지금은 르네상스 시대입니다. 오래된 기술을 사용하지만 기업 내부에 도입하고 있기 때문이죠.  하지만 변화해야 하는 것은 문화입니다.

디지털 트랜스포메이션의 78% 는 문화로 인해 실패합니다. 따라서 이러한 요소를 해결하지 않으면 PowerPoint 프레젠테이션에서 벗어나지 못할 것입니다. 우리는 이 구조를 만들고 위에서부터 업무 흐름을 만들었습니다. 그리고 나서 조직의 모든 직급을 만나 디지털 연합을 시작했습니다. 어떤 그룹은 그것을 덤블도어의 부대라고 부르길 원했고, 다른 그룹은 반란군 연합이라고 부르길 좋아했습니다. (디지털 팀에 들어가면 당연히 스타워즈와 해리 포터 팬이 있겠죠.) 목표는 조직 내에서 벌어지고 있는 압박과 고충을 제대로 이해하는 것입니다. 최상위 레벨에서 발판을 마련한 다음, 실제 디지털 전사들인 실무자들이 관성을 구축하기 시작하면 이 둘을 연결해야 합니다. 정말 흥미진진했습니다. 이 두 가지 중 어느 쪽을 더 좋아한다고 말하진 않겠습니다.

3M은 중앙에서 혁신을 주도하고 이를 추진하여 고객과 시장에 출시하는 제품에 놀라운 가치를 부여하는 혁신 문화와 함께 성장해왔으며, 이러한 문화는 3M의 일부였습니다. 단지 디지털 문화의 일부가 아니었을 뿐이죠. 저는 혁신의 문화에 기대어 디지털 요소에 같은 흐름을 전파할 수 있었습니다. 3M에는 15%의 문화적 요소를 가지고 있습니다. 모든 직원은 15%의 시간을 자신이 관심 있는 혁신 요소에 할애할 수 있습니다. 저는 그 사실을 알게 되었고, 이에 관한 내용을 읽고, 조직 전체에서 이를 성공적으로 이끈 리더들과 이야기를 나눈 후 이를 디지털 문화에 바로 접목시켰습니다. 

AWS를 사용하면서 해당 플랫폼을 최대한 활용하여 수천 시간의 교육을 이수하고 조직의 수준을 한 단계 끌어올렸습니다. 이제 기회와 경로를 제공하면 성장을 이루고 속도를 높여갈 인재들이 스스로 선택해 들어옵니다. 모든 사람을 억지로 끌어들이면 가치를 얻을 수 없습니다. 마케팅, R&D, IT 등 각 부문에서 디지털 프로필과 경로를 구축하고 태그를 통해 게임화하여 개방한 결과, 수천 명의 직원이 이를 통해 움직이는 것을 보고 놀라움을 금치 못했습니다. AWS에는 훌륭한 교육 과정과 구조가 있어 이를 적극적으로 활용할 수 있었습니다.

하지만 외부의 시각도 도입해야 합니다. 한 가지 예를 들자면, 제가 입사한 지 1년 반 정도 지났을 때 조직 전체에 당부한 것은 우리가 공격적으로 나아가야 한다는 것이었습니다. 앞으로 조직을 떠나는 사람들이 있을 것입니다. 전 세계적으로 이런 일이 벌어지고 있습니다. 3M의 경우, 우리의 이야기를 효과적으로 전달하고 공격적으로 나아가야 하며, 다른 회사에서 오랫동안 일했던 외부 인재를 영입해야 합니다. 대규모 사직은 훌륭한 인재를 채용할 기회가 될 수도 있습니다. 저는 우리가 가진 것을 지키기 위해 방어적인 태도를 취하지 말자고 회사에 당부했습니다. 개인에게 흥미로운 프로그램에 참여할 수 있는 기회를 주고, 이러한 흥미로운 프로그램을 공유하며 직원들을 양성해야 합니다.

끊임없는 소통이 중요합니다. 공급망 문제, 원자재 문제 등 역풍이 불어오고 있습니다. 그 어느 때보다 생태계 전반에 걸쳐 잡음이 끊이지 않고 있습니다. 혁신은 하나의 여정입니다. 우리 모두가 비즈니스 전반에 걸쳐 가장 극심한 혼란을 겪고 있는 지금, 조직의 리더들은 팀원들에게 비록 경로가 바뀔지라도 초점과 방향, 그리고 이유가 명확하게 유지될 수 있도록 이끌어야 합니다.