인간 중심 리더십

Miriam McLemore(33:49):
Executive Insights 팟캐스트를 시작하겠습니다. 저는 Miriam McLemore라고 합니다. AWS의 엔터프라이즈 전략가로서, 현재 Amazon 이사회 임원이자 전 Goldman Sachs CHRO인 Edith Cooper를 이 자리에 모시게 되어 매우 기쁩니다. Edith는 딸 Jordan과 함께 코칭 조직인 Medley라는 회사를 공동 설립하기도 했습니다. 이 회사는 2020년에 설립되었죠. Edith, 오늘 나와 주셔서 감사합니다.

Edith Cooper(34:27):
초대해 주셔서 감사합니다. 출연하게 되어 기쁩니다.

Miriam McLemore(00:54):
Medley에 대해 좀 더 자세히 말씀해 주시겠어요?

Edith Cooper(00:57):
천만에요 Medley는 제가 딸 Jordan Taylor와 함께 설립한 회사입니다. 세상에, 이제 거의 5년이나 지났네요. 당시 창업의 바탕이 된 기본 원칙은 사람들이 성공하기 위해서는 다른 사람이 필요하다는 것이었습니다. 우리 삶에는 온갖 종류의 메커니즘이 있습니다. 학교 집단, 교회 집단 등, 우리에게 중요한 여러 조직에서 우리는 그러한 메커니즘에 의존합니다. 하지만 인생을 살아가고 일을 시작하면서, 실제로 이러한 관계를 맺는 방법을 알아내는 것은 우리 스스로의 몫입니다.

(01:30):
리더로서 사람들이 성공할 수 있는 환경을 조성해야 한다는 책임을 다하는 것이 매우 중요했습니다. 딸 Jordan Taylor에게는 정말 중요한 일이었어요. Jordan Taylor는 다른 사람들을 만나고 개인으로 나서면서도 그룹의 일원으로서 소통할 때 이점이 많다는 사실을 알게 되었습니다. Medley는 이러한 생각에서 출발했습니다. 원래 아이디어는 딸이 냈고, 함께 Medley를 설립하자는 것은 제 생각이었으며, 정말 특별한 경험이었다고 딸이 자주 말합니다.

Miriam McLemore(02:03):
그저 엄마와 딸의 모험이 아니라, 코칭이 이루어졌다는 점이 마음에 드네요. Coca-Cola에서 일하던 시절에 경영진 코치가 있었는데, 제가 발전할 수 있었던 토대가 되어 주었습니다.

Edith Cooper(02:18):
저에게도 경영진 코치가 있었는데, 당시에 저는 “우와, 정말 엄청난 경험이야. 내가 좀 더 일찍 전문적인 코칭을 받았다면 어땠을까?”라는 생각을 자주 하곤 했죠. 제가 Goldman Sachs의 리더로서, 그리고 HR 리더로서 재직하면서 긴 시간 동안 고민한 또 다른 문제는 사람들이 팀이나 그룹에서 효과적으로 업무를 수행하는 방법을 실제로 배울 수 있는 경험을 창출하는 것이었습니다.

(02:48):
이런 Medley의 운영 구조에서는 직원들의 학습 개발을 지원하는 회사들과 협력하고, 6~8명으로 구성된 그룹을 선별하고, 그룹을 지도하는 데 정말 능숙한 뛰어난 코치들을 투입하며, 배우고자 하는 것들에 대한 공통된 관심사에 따라 사람들이 모이게 합니다. 그리고 사람들은 기존에 소프트 스킬로 알려졌던 역량이 실제로 성공을 실현하는 능력의 기초가 된다는 것을 깨닫게 됩니다. 예를 들면 경청과 같은 것들이죠. 경청은 매우 중요합니다. 이는 효과적인 방식으로 반응하고 의사소통하는 등의 기술을 말합니다. 특히 상대방과 자신의 관점이 다른 상황에서 말이죠.

(03:33):
안전한 공간에서 이러한 방법을 연습하고 관련 기술을 배울 수 있다는 것은 팀원들과 코치 모두에게 정말 특별한 경험이었습니다.

Miriam McLemore(03:45):
마음에 듭니다. 아시다시피 Amazon의 이사회 임원으로서, 문화는 운영 방식과 다양한 비즈니스에 대한 접근 방식에서 우리가 성장하고 일관성을 유지할 수 있었던 열쇠라고 생각합니다. 전임 CHRO이자 현재 Amazon 이사회 임원으로서, Amazon의 문화 자체가 본인에게 어떻게 비쳐지는지 간단히 말씀해 주실 수 있을까요?

Edith Cooper(04:22):
음, Amazon의 문화는 특별합니다. 특히 거버넌스의 관점에서, 제가 관여하고 참여하고자 하는 조직에 대해 생각할 때 제가 가장 먼저 떠올린 것이 바로 문화였습니다. 먼저 대외적으로 표현된 문화적 테넌트부터 시작했는데, 꽤 공개적으로 표현되어 있었습니다. 하지만 다른 이사회 임원 및 회사 리더들과의 대화에서 이러한 문화적 테넌트가 어떻게 받아들여지는지 매우 주의 깊게 살펴보았죠.

(04:52):
고객 중심의 고객 집착은 Amazon 이사회 차원에서 논의되는 거의 모든 의사 결정에서 최우선으로 고려되는 원칙입니다. 특히 Amazon에 고용된 전문가와 인력의 범위를 고려할 때, 직원 경험을 이해하는 것도 중요합니다. 사람들이 어떻게 리소스를 활용할 수 있는지, 사람들에게 경력 기회를 제공하는 데 대해 Amazon의 입장은 어떤지 등도 중요하죠. 그리고 집단적 가치를 기반으로 성공을 실현할 수 있는 문화 속에서, 우수성과 개인의 책임에 대한 기준을 만들고 유지하는 방법도 빼놓을 수 없습니다.

(05:32):
이런 것들이 제가 Amazon에 대해 알아가면서 초기에 목격했던 측면입니다. 이사회 미팅 자리에서든, re:Invent에서 Amazon 리더들을 만나든, 세계 곳곳의 주문 처리 센터를 방문하여 고객을 위해 최선을 다하고 고객 약속을 이행하는 Amazon 사람들을 만나든, 일상적으로 보게 되는 것들이죠.

Miriam McLemore(05:59):
이사회 미팅에서 고객 중심주의가 특별히 강조된다는 말을 듣는 건 무척이나 반가운 일입니다. 이것이 제가 Amazon에 합류해 지금까지 7년 넘게 몸담고 있는 이유 중 하나입니다. 저는 소비자 중심 회사라고 자처하는 Coca-Cola에서 일했었습니다. 그래서 어떤 면에서는 고객 중심으로의 논리적 전환이기도 했지만, 이는 우리 일상 업무의 핵심이기도 합니다. 이것이 여러분에게 왜 중요할까요?

Edith Cooper(06:46):
Amazon과 같은 회사에서 유능한 이사회 임원이 되려면 시간을 투자하는 것이 무엇보다 중요하고, 또 어느 정도 시간이 걸리기도 합니다. 저는 운 좋게도 Amazon의 훌륭한 인재들과 교류할 기회를 가질 뿐만 아니라, Amazon 고객들과도 폭넓게 교류할 수 있는 기회를 갖게 되었습니다. 이 컨벤션 아레나에서 진행되는 포럼에서는 기술과 클라우드의 현황뿐만 아니라 앞으로 나아갈 방향을 엿볼 수 있는 기회가 정말 많으니까요.

(07:29):
그리고 이러한 기회에 적극 참여하여 배우는 데 시간을 투자하는 것이 그 어느 때보다 중요하게 되었습니다. Amazon의 이사회 임원으로서 뿐만 아니라, 다양한 비즈니스 구조를 운영하는 개인으로서도 매우 중요합니다.

Miriam McLemore(07:48):
그렇군요. Goldman에서 CHRO로 일하셨는데, 조직의 변화를 이끌기 위해 어떤 일을 하셨나요? 그리고 사람들은 어떤 것이 효과가 있었고, 어떤 것이 잘 되지 않았는지도 말씀해 주시면 감사하겠습니다.

Edith Cooper(08:09):
물론입니다. Goldman Sachs나 Amazon 같은 조직의 문화는 업무를 처리하는 방식에서 일종의 기풍으로 비슷하게 나타나거나 깊이 내재되어 있다고 말할 수 있습니다. Amazonian이나 Goldman Sachs를 비롯하여 강한 문화를 가진 조직의 사람들을 만나면 “귀사의 문화 테넌트는 뭔가요?”라고 물어보세요. 그럼 ‘고객 최우선 주의” 또는 ‘포용성과 다양성’ 등 수많은 답이 돌아올 겁니다. 이는 중요한 시작점입니다.

(08:41):
더 중요한 것은, 고성장 시기, 고도 번영기, 횡보하거나 실적이 좋지 못한 시기 등, 어떤 시기든 상관 없이 사람들이 일상적으로 어떻게 행동하는가입니다. 어떤 모습으로 출근하세요? 고객을 어떻게 맞이하고, 무엇보다 상급자든 하급자든 동료 직원에게 어떤 태도를 보이세요?

(09:06):
제 경험상 무엇보다 중요한 것은 조직의 어느 위치에 있든, 특히 조직의 리더일 때는 동료들과 멀어질 수 있기 때문에 정말로 주의를 기울여야 한다는 점입니다. 비슷한 직급의 사람들로 둘러싸여 있으면 조직 내의 정보가 여러분에게 잘 전달됩니다. 그리고 회사의 리더로서 여러분은 결국 정보를 이사회에 전달하게 됩니다. 따라서 자신의 관점으로 필터링된 정보가 아니라 실제로 업무를 수행하는 사람들의 관점에서 지속적으로 소통하는 것이 매우 중요합니다. 바로 이 부분이 CHRO의 직무를 맡으면서 제게 정말 중요했었다고 생각합니다.

(09:52):
저는 이 일이 세상에서 가장 좋은 직업이라고 말하곤 합니다. 앞으로 비즈니스의 우선순위를 정하는 데 정말 중요한 역할을 할 대학 졸업생들과 시간을 보내고, 조직에서 경력을 쌓은 사람들과 시간을 보내고, 고객과도 시간을 보내는 것이 제 업무의 일환이었기 때문입니다. 이런 것들이 모두 리더로서, 특히 조직의 CHRO로서 제게 중요했습니다.

Miriam McLemore(10:22):
예. 전적으로 동의합니다. 왜냐하면... 리더와의 소통이 제대로 되지 않으면 금방 알아차릴 수 있죠. 리더가 하는 말이 조직의 감정을 반영하지 않게 되니까요. 그리고 저는 그 역할에서 한 발짝 물러나 일명 리버스 멘토링이라고 부르든 역할을 하든 아니면 그냥 프로젝트 모드로 돌입해 직접 이해하고 실무에 뛰어들든, 조직에도 큰 힘이 된다고 생각합니다.

Edith Cooper(10:58):
지금처럼 세상이 빠르게 변하면서 여러 가지 놀라운 일들과 어려운 문제가 나타나는 상황에서는 업무를 처리해나가는 방식의 중심이 되는 핵심 가치 체계를 갖추는 것이 무엇보다 중요합니다. 철저한 검토, 기회를 쫓는 데 있어서의 꼼꼼함, 그리고 위험을 감수하고 실패할 수 있는 용기, 앞으로 펼쳐질 기회에 대한 비전에는 이 모든 것이 담겨 있기 때문입니다. 그리고 이러한 것들은 변화하는 환경 속에서도 중심을 잃지 않고 집중할 수 있도록 해주는 역할을 합니다.

(11:43):
그렇다고 모든 세대가 하루아침에 모든 것을 바꿀 수 있다는 뜻은 아닙니다. 저 역시 Medley에서 일하면서 많은 것을 배우고 있습니다. Medley에서는 여덟 명이 일하고 있습니다. 딸과 저와 함께 일하고 있죠. 딸과 팀원들에게서 제가 매일 많은 것들을 배우는 만큼, 저도 그들에게 배움의 기회를 제공합니다. 왜 그렇습니까? 사물을 서로 다른 관점에서 바라보기 때문이죠. 저와는 완전히 다른 시각을 가지고 있습니다. 그래서 이 조합은 정말 강력하지만 분명한 목적의식이 필요하죠.

Miriam McLemore(12:12):
그렇군요. Amazon은 리더에 의존하지 않고 문화를 받아들일 수 있는 일련의 메커니즘이 있어야 한다고 생각합니다. 조직 전반에는 일관된 업무 방식이 있습니다. 이사회 차원에서 이 업무 방식을 파악하고 논의하고 영향을 미칠 수 있을까요?

Edith Cooper(12:38):
Amazon에서 열리는 이사회 미팅은 결코 가벼운 분위기의 자리가 아닙니다. 거버넌스 관점뿐만 아니라 비즈니스를 파악하기 위해서도 다루어야 할 자료가 많습니다. 다루어야 할 내용이 정말 많죠.

(12:56):
Amazon에는 이를 위한 특정한 방법이 있습니다. Amazon은 PowerPoint 프레젠테이션을 선호하지 않습니다. 서면으로 작성된 특별한 문서들이 있습니다. 눈이 나쁜 분이 보기에 편하지는 않지만, 내용이 매우 풍부합니다. 그리고 그 문서들은 깊이 있는 대화와 토론을 이끌어냅니다. 그 대화들은 정말 특별하다고 말할 수 있습니다. 모든 사안을 자세히 파악하는 데 초점이 맞춰져 있고, 피상적인 수준을 넘어서 예측하지 못한 질문을 던짐으로써 대화를 정말 중요한 지점으로 이끌기 때문입니다. 이것이 바로 Amazon 문화입니다.

Miriam McLemore(13:36):
맞습니다.

Edith Cooper(13:37):
이것이 바로 Amazon 문화죠.

Miriam McLemore(13:39):
그러한 문서 중심의 문화와 빠르게 자주 읽는 문화 말이죠.

Edith Cooper(13:41):
읽기 문화. 탐구하는 문화도요.

Miriam McLemore(13:47):
예.

Edith Cooper(13:47):
그리고 편하게 질문을 받는 문화도 있죠. 대화에서 질문이 나오지 않을 때, 그 자리의 리더들을 보면 “왜요? 질문할 만한 내용이 어딨어요?”라는 표정을 짓곤 합니다. 하지만 질문거리는 늘 있기 마련입니다. 흥미로운 기회와 여러 갈래의 길, 선택지가 항상 있기 때문이죠. 그렇기에 아주 특별한 경험입니다.

Miriam McLemore(14:09):
조직에서는 이사회가 이 서류들을 꼼꼼히 검토한다는 이야기를 듣고 싶어하는 것 같습니다. 그러면 일을 열심히 하는 것 같으니까요.

Edith Cooper(14:16):
열심히 일하고 있다는 게 증명되죠.

Miriam McLemore(14:18):
이러한 서류에 대해서도 마찬가지입니다.

Edith Cooper(14:19):
보여주기죠.

Miriam McLemore(15:49):
Edith, 저는 Coca-Cola에서 CIO로 일했고 HR과 매우 긴밀한 관계를 유지했습니다.

Edith Cooper(15:59):
훌륭합니다. 그 말을 들으니 기쁘네요.

Miriam McLemore(16:01):
기술과 CHRO의 관계가 갖는 중요성에 대해 간단히 말씀해 주시겠어요?

Edith Cooper(16:10):
물론입니다. CHRO로서 여러분은 사람을 채용하거나 개발하거나 급여를 지급하거나 인사 이동하는 등, 사람과 관련한 일을 한다는 점에서 특별한 역할을 맡고 있다 하겠습니다. 하지만 꼭 CHRO가 아니라도 대부분의 리더에게 어떤 역할을 하고 있는지 물어보면 이와 비슷한 말을 할 겁니다. 거기에 그들이 맡고 있는 P&L 라인이나 직무를 추가하겠죠. 제가 이 부분을 강조하고자 하는 이유는 조직 내의 모든 주요 사업부 및 부서와 매우 긴밀하게 협력하는 HR 전략이 효과적이라는 점을 숙지하는 것이 정말 중요하기 때문입니다.

(16:53):
다음으로, HR 부서에 존재하는 주제 전문성을 잠시라도 잃어서는 안 된다는 말씀을 드리고 싶습니다. HR은 모든 측면에서 복잡한 과제이기 때문입니다. 인재의 성과를 제대로 인정하고 검토, 개발 및 보상에 대해 생각하려면 일정 수준의 경험과 요령이 필요합니다. 이는 정말 중요한 부분입니다.

(17:15):
하지만 제가 항상 매우 중요하고 흥미롭다고 생각한 것은 조직의 다른 주요 비즈니스 리더들과 파트너십을 맺는 것이었습니다. 제 경우에는 Goldman Sachs의 사례였습니다. 본인이 CIO라고 말씀하셨는데, 회사의 최고위 인력이 모이는 경영위원회에서 이 회사의 위험을 적절하게 모니터링하기 위해 이러한 위험 시스템을 어떻게 강화할 것인지에 대해 들으면서, 영업 및 거래 위험 분야의 동료, 그리고 그 회사의 비즈니스 리더들과 엄청나게 많은 시간을 보냈습니다.

(17:54):
그들의 이야기를 들으면서 저는 “음, 필요하긴 하겠군. 확실히 그런 기술이 좀 필요해. 방법을 찾아봐야겠어”라고 생각했죠.

Miriam McLemore(17:59):
“어떻게 구할 수 있을까?”

Edith Cooper(18:00):
“그런 기술은 어떻게 구해야 할까?” 그리고 바로 이 부분이 지금까지 투자가 부족했던 부분이라는 생각이 들었습니다. 이렇게 저희는, 말하자면 일종의 저기술 방식으로 모든 사람을 고용하고 임금을 지급하는 것과 관련하여, 대담하게 용기를 내고 인프라를 구축하는 데 정신적 에너지를 쏟아 부었죠. 지금은 상황이 엄청나게 나아졌다고 생각하지만, Goldman Sachs 사례에서 파트너는 기술과 과학, 즉 데이터 과학을 실제로 다른 방식으로 활용하는 데 있어 엔지니어링을 위한 동료였고 위험을 감수하는 몇 가지 일에서는 리더였다고 생각합니다. 그리고 그 덕분에 저희는 인재 관리를 한 단계 발전시킬 수 있었습니다.

(18:43):
일례로, 저희는 매니저의 중요성을 고려하는 데 시간을 많이 할애했는데, 조직 경영진이나 조직의 다른 누구라도 매니저의 중요성을 인정했습니다. 하지만 거기서 좀 더 깊은 논의를 이어가기 시작했습니다.

Miriam McLemore(18:57):
바로 ‘매니저의 중요성이란 무엇을 의미하는가?’입니다. 그렇군요.

Edith Cooper(18:57):
... 무슨 의미일까요? 정말 중요한 걸까요?

Miriam McLemore(19:00):
그렇군요. 좋습니다

Edith Cooper(19:00):
매니저의 자질은 어떤 것들이 있을까요?

Miriam McLemore(19:01):
무엇으로 측정해야 할까요?

Edith Cooper(19:02):
... 좋은 매니저의 기준 말이죠. 그냥 무조건 좋은 걸까요? 한 동료가 제게 “어, 정말 좋은 거죠. 사람들을 기분 좋게 만듭니다”라고 말한 적이 있는데, 저는 “그건 아닌 것 같아요”라고 답했죠.

(19:13):
그래서 저희는 다른 기업에서 일하는 데이터 사이언티스트들과 함께 이러한 질문의 답을 찾기 시작했습니다. 특정 비즈니스에 종사하는 직원 그룹을 살펴본 결과, 특정 기준에 따라 좋은 매니저로 분류된 사람이 있으면 그 아래에서 본인이 뛰어난 성과를 낼 가능성이 70% 더 높다는 사실을 알게 되었습니다. 생각해 보면, 그래서 갑작스럽지만 정말 인상적인 결과죠.

Miriam McLemore(19:42):
강력한 리더는 다른 강력한 리더를 채용합니다.

Edith Cooper(19:43):
그리고 더 깊이 살펴보면...

Miriam McLemore(19:44):
네. 맞습니다.

Edith Cooper(19:44):
더 깊이 파헤친다면, “하지만 매니저의 자질은 어떤 것들이 있을까?”라는 의문이 있습니다. “아, 리뷰 점수에 대한 정보가 정말 많은데 아무도 믿지 않아요”라거나 “아, 음, 어쩌면 이런 자질이 무엇인지에 대해 좀 더 신중을 기하는 게 좋을지도 몰라요” 등등의 이야기가 나올 수 있죠. 이건 한 가지 예일 뿐이고요.

(20:06):
또 다른 예로 파이프라인을 들 수 있습니다. 우리는 누구나 탁월한 파이프라인을 구축하고자, 파이프라인을 구상하는 데 많은 시간을 할애합니다. 조직들은 각종 기술, 관점, 배경 등, 탁월한 것이라면 무엇이든 원합니다. 그리고는 “그런데 그런 것들은 어디에서 찾아야 하는 거지? 대체 어디에 있는 거야? 이런 사람들을 모두 고용했는데, 마땅한 엔지니어가 없어. 전체적으로 보면 다양성을 잘 갖추었는데, 대체 어떻게 된 거야?”라고 말합니다. 그래서 저희는 실제로 커리어가 어떻게 발전하는지, 그 궤적을 확인하는 작업을 시작했습니다. 이것은 복잡한 기술이 아닙니다. 전혀 복잡하지 않죠. 하지만 그 잠재력은 엄청납니다.

(20:49):
일부 생성형 AI 도구를 통해 우리는 데이터를 더욱 더 강력한 방식으로 분석할 수 있는 기회를 갖게 되었습니다. 그와 동시에 해를 끼칠 위험도 안게 되었습니다. 그렇기 때문에 시작점, 바로 주제 전문가로 돌아가게 됩니다. 주제 전문가는 HR 분야의 전문가, 즉 이 경우 기존 기술의 이점뿐만 아니라 미래 기술의 잠재력까지도 진정으로 이해하는 사람과 긴밀한 파트너십을 맺는 것이 얼마나 중요한지 알아야 합니다.

Miriam McLemore(21:30):
그렇군요. 흥미롭게도, 이 생성형 AI의 세상에서, 빠르게 변화하는 이 세상에서, HR이라는 분야는 AI가 이력서 검토, 직무 기술서 작성 등 다양한 업무를 위한 생산성 도구로 매우 빠르게 자리잡을 수 있는 분야 중 하나라고 생각합니다.

(21:53):
하지만 말씀하신 것처럼 HR의 전문성을 최우선으로 확보하려면 사람들이 그러한 기술의 발전을 앞서가야 합니다. 저는 고객에게 IT 리더로서 재무와 HR 모두에서 교훈을 얻을 수 있다고 자주 말합니다. 재무 및 HR 리더는 모두 훌륭한 재무 관리자와 훌륭한 인사 관리자가 되어야 했기 때문입니다. 현재 그렇지 않더라도 그렇게 될 수 있도록 열심히 노력했으면 좋겠습니다.

Edith Cooper(22:30):
우리는 언제나 위대함을 갈망할 수 있습니다.

Miriam McLemore(22:33):
하지만 이제 기술 세계에서 리더는 훌륭한 기술 매니저가 되어야 하고, 이와 같은 생각을 가져야 합니다. 하지만 여전히 재무 전문가의 전문성, HR 전문가의 전문성, 기술 전문가의 전문성에 의존해야 하며, 일련의 도구로 이러한 전문성을 이식하려는 시도는 삼가야 합니다.

Edith Cooper(23:00):
맞는 말씀이라고 생각합니다. 지금 우리는 특별한 시대에 살고 있습니다. 하지만 CIO로서의 경력을 돌이켜보면 아주 특별해 보였던 시기도 있었고 예상했던 대로 발전했던 것들도 있고 그렇지 않은 시기도 있었을 것입니다. 하지만 현재 개발 중이고 앞으로도 계속 개발될 도구가 일부 업무의 수행 방식에 영향을 미칠 것이라는 데는 의심의 여지가 없습니다.

Miriam McLemore(23:26):
우리가 일하는 방식.

Edith Cooper(23:27):
... 그리고 사람들이 일하는 방식, 즉 크게 보면 리더의 중요한 역할로 돌아가서 인간으로서 제 역할을 할 수 있도록 실제로 준비시키기 위한 도구입니다. 이는 정말 매우 중요하지만 이러한 도구의 응용 분야에 대한 아이디어를 수용하고 창출하는 것이기도 합니다. 그 이유는 아마... 그리고 학습 곡선은 끝이 없습니다. Amazon에는 이렇게 말하며 참을성 있게 기꺼이 시간을 할애하는 멋진 사람들이 있습니다. “음, 흥미로운 아이디어 중 상당수는 도구를 사용하기 시작한 사람들로부터 나올 것입니다. 그러니 하향식 접근 방식을 취하거나 사람들의 업무 방식에 반영하면 될 겁니다.” 정말 멋진 일이죠. 이것은 큰 기회입니다.

Miriam McLemore(24:21):
그렇군요. 전적으로 동의합니다. 인재에 대한 높은 기준을 유지하는 것이 Amazon의 핵심 원칙 중 하나입니다. Amazon이 얼마나 데이터 지향적인지를 생각하면, 데이터를 확보하는 것이 얼마나 위력이 있을지 쉽게 알 수 있습니다. 앞서 설명하셨듯이, 일상적인 HR 업무를 수행하는 데 그치지 않고, 실제로 데이터에 입각한 인력 조직이 되는 것의 가치를 말하는 겁니다.

Edith Cooper(24:49):
대규모 조직, 심지어 작은 조직에서도 업무 방식은 갈수록 스마트해지고 있습니다. 하지만 대규모 조직은 데이터 포인트가 많다는 점에서 특히 매력적이고, 그러한 데이터 포인트 중 일부는 인력과 관련한 트랜잭션입니다. 사람들은 휴가가 얼마나 남았는지 알고 싶어합니다. 사람들은 정책이 무엇인지 알고 싶어합니다. 사람들은 리뷰를 받고, 사람들은 돈을 받고, 사람들은 또... 이 모든 것들은 상황이 어떻게 흘러가고 있는지와 관련하여 흥미로운 정보를 생성합니다. 업무와 관련한 관점에서 생각한다면 말이죠. 제가 업무에서 많이 생각하고 실제로 걱정하는 것 중 하나는 미래를 예측하기 위해 과거의 성과 지표를 사용하는 것이니까요. 솔직히 말해...

Miriam McLemore(25:32):
좋은 방향은 아니네요. 네. 맞습니다.

Edith Cooper(25:33):
... 우리가 10년 전, 아니 어쩌면 25년 전으로 돌아가서 성공한 사람들의 인구통계를 살펴봤다면, 아마 우리는 지금 여기 앉아 있지 않았을 겁니다. 저는 이 일을 꽤 오래 해왔지만...

Miriam McLemore(25:44):
예. 저도 마찬가지입니다.

Edith Cooper(25:44):
그렇군요.

Miriam McLemore(25:45):
우린 여기 앉아있지 않았을 겁니다.

Edith Cooper(25:46):
그렇군요.

Miriam McLemore(25:47):
그렇군요. 그렇다면 Edith, 지금까지 기술의 발전 과정에서 다양하게 관여해 오신 경험을 바탕으로 볼 때, 앞으로 다가오는 변화 중에서 특별히 기대하고 계신 부분은 무엇인가요? 사람들, 리더들, 그리고 조직이 문화를 변화시킬 수 있는 기회로 작용할 수 있는 변화는 어떤 것이 있을까요? 그런 문화의 변화는...

Edith Cooper(26:20):
중대한 일이죠.

Miriam McLemore(26:21):
어려운 일입니다.

Edith Cooper(26:22):
저는 평생 배우는 사람입니다. 저는 Goldman Sachs에서 일하며 중요한 비즈니스를 담당하다가 스타트업이라는 위대한 미지의 세계에 발을 들였고, 처음으로 민간 기업 이사로서 Slack에 합류한 후 다시 Amazon 이사회로 자리를 옮겼습니다. 이러한 변화는 불편함 속에서 편안함을 찾고 배우고자 하는 제 열망에서 비롯된 경우가 많았습니다. 그리고 시간이 지나면서 깨달은 것은 직원 10명의 스타트업인 Medley에서와 이사회 임원으로 활동하고 있는 170만 명 규모의 Amazon에서는 제 경험의 패턴이 다르다는 사실입니다. 분명히 다릅니다.

Miriam McLemore(27:18):
확장 가능.

Edith Cooper(27:19):
... 규모가 다르죠. 어쨌든 저한테는 정말 특별한 여정이었어요. 하지만 그 여정을 생각해 보면, 이제는 그러한 정보를 얻기가 훨씬 쉬워졌다고 생각합니다. 엄청나게 쉬워졌죠. 그래서 제게 있어 가장 큰 과제는 스스로를 계속해서 불편한 환경에 놓을 시간을 확보하는 것이라고 생각합니다. Amazon과 같은 회사에서는 이런 기회를 얻기가 좋습니다. 비즈니스가 복잡하고 규모가 매우 크기 때문이죠.

Miriam McLemore(28:00):
그렇겠네요. 예.

Edith Cooper(28:00):
하지만 제 일상과 제가 관여하는 비즈니스를 돌아보면, “과연 내가 스스로에게 끊임없이 도전하며, 새로운 방식으로 일을 하고 있는가?”라는 질문을 던지게 됩니다. 그렇게 한다면 더 이상 정보를 찾아 헤매느라 시간을 허비할 필요도 없고, 더 이상 나를 대신해 줄 사람도 필요 없게 됩니다. 결과적으로, 이전에 그런 일들에 쓰였던 시간을 이제는 끊임없이 변화하는 퍼즐의 조각들에 대해 생각하고 맞추어나가는 데 활용할 수 있게 됩니다. 정말 흥미로운 일이죠.

(28:35):
그리고 또 하나 흥미로운 점은 ‘인간’의 중요성이 갈수록 커지고 있다는 것입니다. 인간은 정말 복잡한 존재이고, 우리는 역사적으로 “잘 듣는 것이 중요하다. 의사소통을 잘한다는 건 좋은 일이다. ...는 좋은 것이다“라는 말들을 해왔습니다. 하지만 이제 기술과 AI, 생성형 AI가 다양한 탐색과 발견이라는 직무를 대신 수행하게 될 것을 고려한다면, 과연 앞으로는 무엇이 더 중요해질까요? 더 중요한 것은 지금처럼 서로 대화를 나누는 것입니다.

Edith Cooper(29:09):
질문을 경청하고, 그런 질문을 하는 이유에 대해 궁금해하고, 나중에 다시 생각하고, 그에 따라 다시 대화를 나누고, 여러분과 관계를 발전시키고, 소통 상태를 유지할 방법을 찾는 것이 중요합니다. 왜 그렇습니까? 그 과정에서 정말 흥미로운 인사이트를 도출하게 될 것이고, 그것은 태스크보다 더 중요할 것이기 때문입니다.

Miriam McLemore(29:31):
그렇군요. 중요한 내용을 많이 말씀해 주셨습니다. 깊이 생각하게 만드시네요. 한 훌륭한 Coca-Cola 리더가 팀원들에게 “여러분이 늘 똑같은 방식으로 일하는 것을 보고 싶지는 않습니다. 여러분이 깊이 생각하게 된다면 좋겠습니다”라고 말한 적이 있죠.

Edith Cooper(29:47):
예.

Miriam McLemore(29:48):
그렇죠? 우리는 늘 고객들에게 기술에 있어서는 젊음을 유지해야 한다고 이야기하곤 합니다. 적극적으로 노력해야 합니다. 필요하면 젊은 사람을 데려오세요. 하지만 지금은 호기심을 갖고 기존의 틀에서 벗어나야 할 때입니다. 예전과 같은 업무 방식이 유지되지는 않을 것이기 때문이죠. 그래서 이러한 기회에 적극적으로 뛰어드는 것이 중요하며, 우리는 조직의 모든 수준에서 활용할 수 있는 교육 자료와 지원 시스톔을 구축하기 위해 열심히 노력해 왔습니다. 이를 디지털 유창성이라고 하며, 오늘날의 세상에서 리더가 되기 위해 반드시 필요한 요소입니다. Edith의 의견에 정말 공감합니다.

Edith Cooper(30:30):
여기서 핵심은, 제가 예전에 영업 사원이었을 때 강조되었던 고객을 진정으로 이해해야 한다는 기본 원칙입니다. 고객이 거치게 되는 의사 결정 과정을 잘 생각해보아야 합니다. 주요 이해 관계자는 누구인가요? 효과를 내기까지 얼마나 시간이 걸릴까요? 다른 고객과 비교해 이 고객의 투자 수익률은 어느 정도 인가요? 현재뿐만 아니라 미래까지 생각하고 실현할 수 있는 도구를 사용하는 데 어떻게 도움을 주고 있나요?

(31:05):
고객을 이해하고, 고객 측의 뛰어난 인재들을 모으기 위한 이러한 투자를 하면, 모든 이가 "그건 미처 생각하지 못했네. 정말 흥미롭군 더 자세히 알아봐야겠어. 더 깊이 파고들어 봐야겠어”라는 깨달음을 얻게 될 것입니다. 저 역시 그렇게 될 것이라고 확신합니다. 이것이 바로 제가 re:Invent Medley라고 부르는 이런 미팅이 중요한 이유입니다.

Miriam McLemore(31:29):
Edith, 정말 유익한 시간이었습니다. 시간을 내주셔서 정말 감사합니다.

Edith Cooper(31:32):
오늘 함께할 수 있어서 기쁩니다. 불러 주셔서 감사합니다.