가치 기반 리더십

Richard Taylor:
Executive Insights 팟캐스트를 시작하겠습니다. Baxter의 전 CEO이자 Kellogg University of Leadership의 교수인 Harry Kraemer를 이 자리에 모셨습니다. 생성형 AI와 같은 기술의 발전으로 오늘날 주변 환경이 매우 빠르게 변화하고 있는 상황에서, 대기업을 이끌어야 하는 우리에게 리더십과 가치 기반 리더십의 중요성은 더욱 중요해졌습니다. 그런 의미에서 이번 시간은 아주 유익할 겁니다. 즐거운 시간이 되시기를 바랍니다.

Harry, 만나서 반가워요. 오늘 팟캐스트에 자리해 주셔서 정말 감사합니다. 함께 하게 되어 영광입니다.

Harry Kraemer:
반가습니다, Richard.

Richard Taylor:
오늘은 가치 기반 리더십에 대해 이야기해 보려고 합니다.

Richard Taylor:
실제로 리더십에 관한 책을 집필 중이시고 Kellogg University에서 리더십 전공 교수로 재직하고 계시지만, 본인께서도 경력이 풍부한 리더이기도 하시죠. 그래서 두 가지 입장에서 따로 이야기를 들어보려고 합니다. 먼저 교수로서의 Harry가 아니라 리더 Harry의 생각을 들어보겠습니다. 그리고 나중에 Harry 교수로서의 생각을 들어보죠.

Harry Kraemer:
좋은 것 같습니다.

Richard Taylor:
Harry의 리더십 스타일과 커리어에 영향을 준 초창기의 경험은 무엇이었을까요? 어떤 성장의 경험을 통해 지금의 자리에 오게 되었나요?

Harry Kraemer:
예. 몇 가지가 떠오르는군요. 하나는, 초창기에 자기 성찰 프로그램에 참여할 기회가 있었는데, 그 프로그램에서는 잠시 속도를 늦추고 스스로에게 많은 질문을 던지는 활동이 있었습니다. 나의 가치는 무엇인지, 나의 목적은 무엇인지, 무엇이 중요한지 생각해보는 거죠. 그리고 잠깐 시간을 내어 속도를 늦추고 생각해 보니, 제가 이 세상을 살아가는 시간이 얼마나 짧은지 깨닫게 되었고, 더 많은 사람들과 관계를 맺고 영향을 미칠수록 더 많은 사람들을 이끌 수 있다는 것을 알게 되었습니다. 그리고 시간이 지나면 매니저가 될 수도 있고 감독이 될 수도 있겠다고 생각했죠. 제가 5만 5,000명의 직원을 거느린 150억 USD 규모 기업의 CEO가 될 거라고는 생각하지 못했습니다. 어쨌든 그 비결을 묻는다면, 한마디로 공감 능력이라고 말할 수 있습니다.

Richard Taylor:
정말 대단합니다. 사흘 동안 침묵 속에서 자기 성찰과 자문을 하는 것이군요.

Harry Kraemer:
예. ‘어떤 리더가 되고 싶은가? 어떤 모범을 만들고 싶은가?’와 같은 질문들이죠. 개인의 상황에 따라, 여러분이 이 세상에 머무는 동안 어떤 아버지, 어떤 배우자, 어떤 사람이 되었는가는 다른 사람들과 관계를 맺고 영향을 미치며 다른 사람들을 이끌어가는 능력에 엄청난 영향을 미칩니다.

Richard Taylor:
리더십의 초기 단계는 어땠나요? 어떤 리더가 되고 싶다고 생각하셨나요?

Harry Kraemer:
흥미로운 이야기인데, 한마디로 말하자면 개인으로서 커리어를 시작할 때는 모든 것이 사실상 나 자신으로 귀결됩니다. Northwestern Kellogg 학생들에게 이렇게 말합니다. “비록 처음에는 팀원이 5명뿐인 팀을 이끄는 것일지라도, 리더가 되는 순간부터 더 이상 여러분만의 일이 아니게 됩니다. 어떻게 하면 이 다섯 명의 인재를 최대한 발전시킬 수 있느냐가 관건입니다.” 다시 말하면, 피드백을 제공해야 한다는 것입니다. 물론 사람들은 ‘아 예, 피드백 좋죠’라고 말하겠지만, 솔직하고 정직하면서도 지속적인 피드백이 없다면 내가 상사로서 그들을 충분히 아끼고 있다는 것을 보여줄 수 없습니다. 저는 직원들을 정말 아끼기 때문에, 내가 대접받고자 하는 방식으로 그들을 대할 것이며, 최대한의 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와줄 것입니다.

Richard Taylor:
말씀하신 것처럼 5명으로 이루어진 소규모 팀의 매니저로 시작하면 그 사람들과 가까워지고 그들을 돌보며 경력을 키우는 것이 비교적 쉬울 것 같습니다. 이를 Baxter 규모로 조직으로 확대하려면 어떻게 해야 할까요?

Harry Kraemer:
승진하게 되면, 더 이상 매니저로서 5명의 주니어 애널리스트만 맡을 수는 없겠죠. CEO가 된다면, 휘하에 8명의 수석 부사장이 있습니다. 제가 그들에게 피드백을 주거나 설명을 하는 입장이고, 여러분은 그들 중 한 명이라고 가정해 봅시다. 저는 여러분이 그 다음 직급에 속한 사람들을 위해서도 똑같이 해주기를 기대합니다. 예를 들어 제가 10명의 고위급 직원을 맡고 있고, 그 10명 모두가 각각 10명을 이끌고 있다면, 저는 그 10명에게만 소통하는 것이 아닙니다. 아래 직급의 100명에게 피드백을 주고 소통하게 되는 겁니다. 그 아래 직급의 10명에게도 전달되니까요. 그리고 저라면 5만 5,000명 모두와 소통할 수 있는 방법도 찾을 것입니다. 타운 홀, 세미나 등과 같은 것들 말이죠. 전 세계 시설을 방문하여 공개 Q&O 세션을 가질 겁니다. ‘질문 및 의견’을 받는 세션입니다. 저는 Q&A가 아니라 Q&O를 합니다. 좋습니다 답해 줄 내용은 많지 않지만 의견은 많으니까요.

Richard Taylor:
1997년에 Baxter의 CEO가 되었을 때도 그러셨죠?

Harry Kraemer:
잘 아시네요.

Richard Taylor:
조사를 해봤거든요. 103개국에 걸친 거대한 조직이니까요.

Harry Kraemer:
예. 103개국이죠.

Richard Taylor:
그리고 조직 곳곳의 사람들을 직접 알아가는 것을 자신의 역할로 여겼다고 말씀하셨는데요.

Harry Kraemer:
그렇군요.

Richard Taylor:
왜 그렇게 하셨던 거죠?

Harry Kraemer:
사실 저는 그걸 아주 일찍부터 시작했습니다. 아시다시피 대부분의 조직은 수직으로 나란히 놓인 여러 개의 선과 같은 구조를 가지고 있고, 여러분의 조직을 떠올려 보면 그런 모습이 쉽게 그려질 테니까요. 부서, 사업부, 직능, 지역 등이죠. 어떤 사람들은 사일로라고 부르지만, 누구에게나 새로운 개념일 겁니다. 그리고 제 아이디어의 핵심은 자신을 이 조직 구조의 한 선에만 국한시키기보다, 조직 전체를 하나의 원으로 바라보며 내가 하는 일이 조직 전체와 어떻게 연관되는지를 고민하는 것이었습니다.

Richard Taylor:
그리고 CEO로서 조직을 운영하고, 수익, 조직의 방향 등에 신경 쓰면서 조직을 운영해나가는 것과 리더로서 사람들에게도 집중하는 것 사이의 균형을 어떻게 잡으셨나요? 일정 비율로 나누셨나요?

Harry Kraemer:
이와 관련해서 활용할 수 있는 간단한 공식이 있습니다. 제 생각에 리더로서 중요한 두 가지 키워드는 사람과 소통입니다. 리더로서 사람과 소통이 전체 업무의 90%를 차지한다고 봅니다.

CEO들이 제게 "Harry, 사람과 소통에 90%의 시간을 쓴다고 하셨는데, 그렇다면 진짜 업무는 언제 처리하시나요?"라고 묻곤 했습니다. 그러면 저는 항상 “제가 적절한 인재를 모두 갖추고 그 모두가 무엇을 해야 하는지 정확히 알고 있다면, 그 외에 또 할 일이 있겠습니까?”라고 대답합니다.

Richard Taylor:
Harry가 팀원들이 상사에 대해 평가 보고서를 제출하도록 하는 제도를 도입했다는 흥미로웠던 글을 읽은 적이 있는데요, 이 제도는 비즈니스에 어떤 영향을 미쳤나요?

Harry Kraemer:
뭐, 상상하실 수 있겠지만 윗사람에게는 정말 잘하는 매니저들이 있습니다. 그런 사람들 한 번쯤은 보셨을 거예요. 그런데 아랫사람은 잘하지 못하는 사람이요. 좋습니다 존중이 결여된 것입니다. 부하 직원들에게 소리치고 윽박지릅니다. 그런데 말이죠. 저는 매니저가 저를 위해 어떻게 일하고 있는지 확인하고 싶은 게 아니라, 개발해야 할 팀원들과 어떻게 협력하고 있는지 알고 싶습니다. 결국 매니저의 가장 중요한 임무는 다음 세대의 인재를 키우는 것이니까요. 저는 매니저가 스스로 얼마나 능력 있다고 생각하는지는 별로 관심이 없습니다. 중요한 건, 그 사람들이 무엇을 믿고 있는지 알아내는 것입니다. 모든 고위 매니저에게 적용했던 상향 피드백은 엄청난 영향을 미쳤습니다. 표면적으로만 리더가 되는 것과 진정한 리더가 되는 것 사이에는 상당한 차이가 있기 때문입니다.

Richard Taylor:
이제 Kraemer 교수님에게로 넘어가겠습니다. 처음에 Kellogg School of Management에서 리더십 강의를 맡아달라고 요청을 받으셨다고 들었습니다. 리더십이라는 것을 가르칠 수 있는 걸까요?

Harry Kraemer:
그렇다고 생각합니다. 재미있게도, “이 리더십이라는 걸, 진짜 가르칠 수 있나요? 타고나는 자질인가요? 아니면 개발되는 능력인가요?””라고 묻는 사람들이 꽤 있습니다. 몇 가지로 대답할 수 있겠군요. 하나는, 저는 그걸 직업으로 하고 있으니 당연히 할 수 있다고 믿습니다. 둘째는, 저는 정말 확신합니다, 반박하셔도 좋습니다만, 누구나 지금보다 더 나아질 수 있다고 믿습니다. 사람들이 가진 잠재력은 저마다 다릅니다. 그렇죠? Joe의 잠재력은 이만큼일지 모릅니다. 이 정도일 수 있겠죠?

Richard Taylor:
물론입니다.

Harry Kraemer:
하지만 누구나 한계가 있습니다. 모두가 CEO가 될 수는 없겠지만 누구나 발전할 수 있다고 생각합니다. 그 다음엔 “좋아, 그렇다면 내가 어떻게 해야 내 밑에서 일하는 모든 사람이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 도울 수 있을까? 맡은 직무를 수행하기에 충분한 잠재력이 그들에게 있을까? 아니면 잠재력이 맡은 직무보다 뛰어난가? 그럼 더 중대한 직무를 맡을 수 있을까?”라고 생각하게 됩니다. 이런 전체 사고 과정이 우리가 리더십에서 시도하고 가르치려는 바라고 생각합니다.

Richard Taylor:
책으로도 쓰셨고 강의에서도 다루고 계시는 가치 기반 리더십의 네 가지 원칙에 대해 이야기를 나누어 보겠습니다. 이미 답하신 내용일지도 모르겠지만, 가장 중요한 것은 무엇일까요?

Harry Kraemer:
아주 좋은 질문입니다. 저는 항상 자기 성찰로 귀결된다고 생각합니다. 제가 그렇게 하는 이유는 자기 반성을 하지 않으면 균형 잡힌 시각을 발전시키는 데 따로 시간을 할애할 수 있을지 확신이 서지 않기 때문입니다. 이것이 바로 우리가 이야기해야 할 중요한 내용입니다. 자기 성찰이 없다면 내가 모르는 것을 기꺼이 인정할 수 있을까요? 그리고 내가 모르는 것을 기꺼이 인정하지 않는다면, 진정한 자신감을 가질 수 있을까요? 제가 스스로를 성찰하지 않고도 잘 해냈다면, 모든 사람이 소중하다는 것을 깨닫게 될까요? 모든 것이 제가 잘 나서라고 생각하지 않을까요? 첫 번째 책을 다시 쓰게 된다면, 사실 이제 막 첫 번째 책을 다시 쓰기 시작했는데요, 자기 성찰과 자기 인식에 대해 이야기하는 데 더 많은 시간을 할애할 겁니다.

Richard Taylor:
그럼 그것을 삶에 어떻게 적용할 수 있을까요?

Harry Kraemer:
믿으실지 모르지만 저는 하루에 15분씩 혼자만의 시간을 가지며 자기 성찰을 합니다. 어떤 사람들은 아침에 하고, 어떤 사람들은 밤에 하고, 어떤 사람들은 달리면서도 할 수 있습니다. 제 경우에는 15분 정도 걸립니다. 아이가 다섯 명인 야행성 남자라 매일 밤에 이 개인적인 자기 성찰 시간을 갖습니다. 이런 것들을 생각하는 거죠. 내가 오늘 뭘 하겠다고 했지? 내가 실제로 뭘 했지? 내가 자랑스럽게 생각하는 건 뭐지? 자랑스럽지 않은 건 뭐지? 오늘을 다시 산다면 어떻게 다르게 할까? 그리고 마지막으로, 언젠가는 어차피 내일이 오지 않을 것이라는 걸 잘 알지만, 만약 내일이 있다면 오늘 배운 것들을 바탕으로 나는 어떻게 다르게 행동할 것인가, 아버지로서, 배우자로서, 신앙적으로, 그리고 리더로서, 가르치는 능력에서 어떻게 다를 것인가? 매일 이런 것들을 생각할 수 있는 능력이 저를 계속 발전하게 합니다. 쉬운 일입니다. 대단한 일을 하는 것이 아니라 “다음 주에 운동할 거야” 또는 '3주 후에 배우자와 시간을 보낼 거야”라는 간단한 것들을 생각하는 거니까요. 잘 아시겠지만, 너무 벗어나면 쉽게 흔들릴 수 있는데, 자기 성찰이 다시 중심으로 돌아오게 해줍니다. 조금이라도 벗어나면, 다시 돌아올 수 있게 하니까요.

Richard Taylor:
다른 팟캐스트에서 훔쳐온 이야기인데, 최근에 '잘한 일 목록'에 대한 정말 멋진 얘기를 들었습니다.

하루 동안 할 일 목록을 작성하고 그것을 체크하면서 일을 처리하는 사람이 많지만, '잘한 일 목록'이라는 아이디어는 하루를 돌아보며, 비록 보상이 없더라도 내가 잘한 일들을 되돌아보는 거예요.

Harry Kraemer:
네,

Richard Taylor:
미팅에서 누군가에게 반응하지 않았거나, 예상치 못한 방식으로 문제에 접근했을 때, 그런 순간들을 '잘한 일 목록'으로 되돌아보며 생각하는 겁니다. 단지 할 일 목록을 체크리스트처럼 처리하는 것과는 다른 방식이죠. 참 좋은 방법이라고 생각했습니다.

Harry Kraemer:
좋은 아이디어군요. 하루를 돌아보며 뭐가 잘 됐는지 떠올려 스스로를 칭찬하고 뭐가 잘 안 됐는지 생각하면서 어떻게 하면 더 나아질 수 있을지 고민해 보는 거죠.

Richard Taylor:
그렇군요.

Harry Kraemer:
미팅에 참석했을 때 집중하지 못해서 그랬다는 생각이 들면, 아침에 그 사람에게 전화해서 사과할 수 있게 됩니다.

Richard Taylor:
그리고 하지 않은 일들, 아무도 알아주지 않지만 그럼에도 불구하고 하루를 잘 마무리한 스스로의 공로를 인정해 주는 것이 중요하겠군요.

Harry Kraemer:
맞습니다. 그런 태도는 정말 중요하죠. 유리잔이 반이나 찼다고 생각하는 사람이 있는 반면, 반이나 비었다고 생각하는 사람도 있습니다. 저는 잔이 넘친다고 생각하는 사람이 되고 싶습니다. 더 잘할 수 있을 테지만, 그건 하나의 여정이고 갈수록 나아질 겁니다.

Richard Taylor:
스스로에 대한 진정한 자신감이란 말인가요?

Harry Kraemer:
그렇군요. 제가 진정한 자신감에 대해 이야기할 때 가장 먼저 떠오르는 주제는 “무엇이 진실인가?”입니다. 우리는 자신감이 있거나 자신감이 없습니다. 손을 들 필요는 없지만, 모두 매우 자신감 있게 행동하는 사람들을 위해 일해본 경험이 있으실 겁니다. 하지만 정작 그 사람들은 자신감이 전혀 없습니다. “내가 시키는 대로 해, 난 절대 실수하지 않았어”라는 마초가 많습니다. 리더들이 자신에게 진정한 자신감이 있는지 자문하게 하기 위해 저는 두 가지 질문을 던집니다. 첫 번째 질문은 “모른다고 말할 의향이 있나요?”입니다. 그러면 바로 잘 모르겠다는 대답이 돌아오죠. 모른다는 걸 기꺼이 인정할 수 있나요? 두 번째 질문은 “삶에서 내가 틀렸다고 기꺼이 말할 수 있는 시점에 도달하셨나요?”입니다. 제가 한 말은 잊어버리세요. Richard가 말한 게 더 타당합니다. 그렇게 해봅시다. 모른다는 걸 기꺼이 인정할 수 있나요?

제가 매우 흥미롭게 생각하는 것은 사람들이 “글쎄요, 제가 모르겠다고 하면 Richard는 어떻게 생각할까요?”라고 말하곤 한다는 겁니다. 그러면 다시 돌아가서 리더십, 영향력, 공감을 실천합니다. 흥미롭죠. 사람들은 모든 것을 아는 사람들과 잘 지내지 못합니다. 사람들은 실수하지 않는 사람들과 잘 어울리지 못합니다. 그 사람들과 어떻게 관계를 맺어야 할지를 모릅니다. 그리고 스스로에게 이렇게 말할 겁니다. “Harry는 아무것도 몰라. 하지만 그는 곧 알게 될 거야. 나는 그와 관계를 맺을 수 있고, 그럼으로써 영향을 미치고 이끌 수 있어”

Richard Taylor:
진짜 중요한 것은 경청하는 태도죠. 제 의견이 있을 수도 있고 그 의견을 강력하게 주장할 수도 있지만, 좀 더 융통성을 발휘하고 다른 사람들의 데이터에 귀를 기울여 그 데이터가 내 가설과 일치하지 않거나 반대되는 경우 기꺼이 마음을 바꾸는 겁니다.

Harry Kraemer:
예. Richard, 좋습니다. 사실, 이것은 균형 잡힌 관점을 갖는 것과 관련한 두 번째 원칙에 많은 영향을 미칩니다. 균형 잡힌 관점이라고 하면, 리더로서 매우 중요한 자질로서 균형 잡힌 관점을 개발해야 한다는 것입니다. 제 말은 다양한 관점을 이해하려고 노력해야 한다는 겁니다. 이와 관련해 St. Francis의 말을 빌리고 싶습니다. “이해를 받으려면 먼저 이해하려고 노력하세요.”

어떤 주제에 대해 우리는 북쪽으로 가야 한다고 생각하는데 여러분은 남쪽으로 가야 한다고 생각한다면, 저는 왜 남쪽이라고 생각하는지 정확히 알고 싶어하고 경청할 겁니다. 그게 더 말이 된다면 저는 “제가 북쪽이라고 한 건 잊어버리세요. 남쪽으로 갑시다”라고 말하겠죠. 제가 항상 옳아야 하는 건 아닙니다. 저는 옳은 일을 하는 데 열광적으로 집중하며, 이는 엄청난 영향을 미칩니다.

Richard Taylor:
이해하려고 노력해야 한다는 거군요.

Harry Kraemer:
본인을 이해시키려면 상대를 먼저 이해해야 하죠.

Richard Taylor:
그렇죠. 이해를 얻으려면요.

Harry Kraemer:
그렇군요.

Richard Taylor:
균형 잡힌 관점을 취하는 것이 비즈니스에서 올바른 결정을 내리거나 직장에서 의사 결정을 내리는 데 도움이 된 좋은 예가 있나요?

Harry Kraemer:
항상 그렇죠. 우리는 많은 인수합병을 했고, 그중 하나는 정말 좋은 일이라고 생각했습니다. 그 회사가 정말 의미 있다고 생각했는데, 두 명의 직원이 앉아서 이렇게 말했어요. “좋습니다, Harry. 당신이 이걸 하고 싶은 건 알지만, 잠시만 다시 생각해보세요. 우리 역량에 비추어 볼 때, 이렇게 하는 것이 합리적일까요? 리스크와 리턴이 정말로 타당한지 생각해보세요” 듣고 나서 저는 “아니, 이게 내가 하고 싶은 일인 줄 알았는데...”라고 생각했죠. 왜 그렇게 생각하느냐는 말을 들을 때마다 전 “당신이 나였으면 어떻게 할 겁니까?”라고 말합니다.

똑똑한 사람들이 두세 명 있는데, 적절한 사람들이 있는데, 그들이 제가 그렇게 하지 말아야 한다고 생각한다면, 왜 제가 그걸 하겠어요? 그럴 이유가 없잖아요? 제가 항상 옳을 필요는 없습니다. 말씀드렸듯이 저는 옳은 일을 하는 데 집중하고 있습니다. 그리고 저는 ”좋아요, 마음이 바뀌었습니다. 없던 일로 하죠”라고 말합니다.

Richard Taylor:
정보에 입각한 결정을 내릴 수 있는 적절한 데이터를 찾는 것이 중요하겠군요.

Harry Kraemer:
네,

Richard Taylor:
지금 Kellogg에서 미래의 리더와 현직 리더를 가르치고 계시는데, 그 리더들로부터 들었으면 하는 질문을 하나 꼽자면 무엇인가요?

Harry Kraemer:
오, 이런. 아마도 Richard가 처음에 말했던 것과 비슷한 맥락일 겁니다. “Harry, 어떻게 하면 더 호기심을 가질 수 있을까요? 어떻게 하면 사람들과 더 공감할 수 있을까요?”라는 질문이죠. 사람들은 작은 틀에 박혀 있는 경우가 많고, 나름의 사고방식이 있고, 그다지 개방적이지 않기 때문입니다. 앞서 말씀하셨던 것처럼, “저는 항상 특정한 방식으로 일을 해왔는데, 완전히 다른 배경을 가진 여러 나라의 사람들과 어떻게 관계를 맺을 수 있을까요?”라는 질문도 있습니다. 그리고 그 호기심을 키워야 합니다. 말씀하셨듯이, 대부분은 그저 조용히 듣고 종이와 연필을 들고 메모를 하고 상대방의 말에 충분히 관심을 갖고 있다는 것을 보여주면서, 공감하고 영향을 미치고 이끌어가는 데 도움이 된다고 생각합니다.

Richard Taylor:
서로에게 다 영향을 미치죠. 다른 사람의 호기심은 곧 내 호기심이 되기도 합니다. 그리고 그것은 자기 성찰 부분에도 적용되고요.

Harry Kraemer:
물론입니다.

Richard Taylor:
좋은 리더가 되는데 있어 다른 사람의 운과 지원이 어떤 역할을 할까요?

Harry Kraemer:
그렇군요. 정말 좋은 질문을 해주셨습니다. 방금 진정한 겸손이라는 네 번째 주제를 말씀하셨는데, 저는 진정한 겸손이 정말 중요하다고 생각합니다. 전 세계 사람들, 제 휘하의 후배들, 심지어 CEO들에게도 어떻게 이 자리까지 오게 되었는지 물어봤습니다. “EY와 AWS에서 근무하면서 좋은 경력을 쌓으셨는데 어떻게 이 자리에 오게 되었나요?”라고 말이죠. 상대를 막론하고 주로 두 가지 대답이 돌아왔는데, “제가 어떻게 이 자리까지 왔냐고요? Harry, 전 누구보다 정말 열심히 일했습니다”라는 대답과 “저는 특정한 스킬을 가지고 있고 열심히 하는 자세와 그 스킬 덕분에 이 자리까지 오게 되었습니다”라는 대답입니다.

하지만 저는 다릅니다. 자아 성찰을 잘 하는 편이니까요. 제가 “Harry, 어떻게 지금 이 자리까지 오셨나요?”라는 질문을 받는다면 이렇게 대답할 겁니다. “다섯 가지 덕분입니다. 첫 번째는 운입니다.” 이야기가 나왔으니 말인데, 저는 꽤 운이 좋았습니다. “두 번째는 적절한 시점에 적절한 곳에 있었던 타이밍입니다.”

운과 타이밍, 그리고 우리가 많이 이야기했던 팀이 있습니다. 나한테 맞는 팀이 필요합니다. 네 번째는 멘토, 스폰서입니다. 제게는 Don Jacobs, Graham 같은 멘토가 있었습니다. 그들이 아니었다면 제가 이런 직업을 가질 수 없었을 겁니다. 운, 타이밍, 팀, 멘토. 그 다음 다섯 번째는 조금 더 개인적인 것인데, 본인의 믿음과 종교적 관점입니다. 제 경우 이런 재능들은 하늘에서 주신 것이라고 생각합니다. 제가 잘난 게 아니죠. 운, 타이밍, 팀, 멘토 중 어떤 것이든 결국 이건 내가 원래 가진 것이 아님을 깨닫게 됩니다.

한 사람 한 사람이 소중합니다. 진정한 겸손이라고 말하는 이유는 겉으로는 겸손하게 행동하면서 실제로는 전혀 겸손하지 않은 사람도 많기 때문입니다. 겸손한 척을 하면 바보처럼 보입니다. 바보처럼 보이고, 저는 그런 방식으로 생각하는 능력과 그 사람이 하는 모든 일이... 웃긴 이야기가 있는데, 저번에 100명의 학생이 참여하는 수업이 있었는데 손을 들고 발표하게 하지는 않고서 100명의 학생들에게

“여러분 중 가치 기반 리더가 되고 싶은 사람이 정말 몇 명이나 됩니까?”라고 물었습니다. 그러자 학생들이 손을 들었습니다. “스스로 사람들과 잘 어울리는 편이라고 생각하는 사람은 얼마나 되죠?” 학생들이 또 손을 들었습니다. “이번에는 손을 들지 마세요. 여러분을 부끄럽게 만들고 싶지 않군요. 여러분 중에서 건물 안으로 들어가서 접수원에게 인사를 건네며 안부를 묻는 사람은 몇 명이나 되나요? 카페테리아에서 그 안에 있는 사람들의 이름과 좋아하는 스포츠 팀을 아는 사람이 얼마나 될까요? 여러분 중에서 밤 늦게까지 일하는 청소팀을 위해 기꺼이 함께 쓰레기통을 비워주고 그들이 하는 일에 대해 감사를 표하고 내게 필요 없는 스포츠 경기 티켓을 주는 사람은 얼마나 되나요?”

그리고 학생들에게 제가 가끔 쓰레기통을 비우는 이유를 말합니다. 제가 착한 사람이어서가 아니라 사실 꽤 이기적인 이유인데, 그 순간에 제가 확실히 아는 게 무엇인지 깨닫게 해주기 때문입니다. 운과 타이밍, 팀, 멘토, 하느님이 없었다면, 저는 청소부가 될 수도 있었을 겁니다. 자신이 어디서 왔는지 절대 잊지 마세요. 이는 본인에게나 팀원들에게도 유익합니다. 이는 올바른 가치에 부합하는 행동이며, 팀을 만들고 싶다면 꼭 해야 할 일입니다. 사람들을 배려하면 그들은 여러분을 위해 무슨 일이든 할 것입니다.

Richard Taylor:
그렇군요. 멋집니다. 대규모 조직들에 있어서 가치 기반 관점에서 리더십에 접근한다면, 리더는 조직 전체에 가치 기반이 될 수 있는 문화를 어떻게 조성할까요?

Harry Kraemer:
그렇군요. 제 생각에는 리더로서 본인에게서부터 시작됩니다. 여러분이 모범을 보이는 것에서 시작됩니다. 사람들의 말을 듣고 자신이 모르는 것을 인정하며 마음을 바꿀 준비가 되어 있고, 진심으로 듣고 의견을 바꿀 수 있다면, 그리고 모든 사람에 대해 충분히 신경 쓴다는 것을 보여준다면, 그러한 모범 사례는 제 생각에 정말 훌륭한 기준이 될 것입니다. 둘째, 명확한 모범을 보이면서 명확한 기대치를 설정하고, 이를 전달하고, 사람들에게 책임을 묻고, 그에 따른 결과가 초래된다는 것을 분명히 합니다.

즉, 여러분이 보인 모범과 설정한 기대치가 있어야 하고, 지속적인 것이어야 합니다. 그런데 사람들이 “그것이 왜 가치로 여겨지는가?”라고 묻는다면, 두 가지 기준이 있습니다. 만약 그것이 가치라면 첫째, 절대 타협하지 않고 협상하지 않을 것입니다. 타협하거나 협상할 준비가 되어 있다면, 그것은 선호일 수는 있지만 가치라고 할 수는 없다고 생각합니다.

Richard Taylor:
그렇게 되면 그것을 가치로서 고수하지 않는다는 거죠. 그러면 가치 기반 리더십이나 그러한 특성을 가진 조직은 혁신과 위험 감수에서 어떤 역할을 할까요?

Harry Kraemer:
엄청난 영향을 미친다고 생각합니다. 제가 그런 것을 갖추고 조직을 이끌고 있다면, 제가 여러분을 신경 쓴다는 것을 안다면 저는 여러분이 위험을 감수할 준비가 되어 있음을 확신할 수 있습니다. 저는 우리가 실패할 때도 있을 것임을 알지만, 우리는 빨리 실패하고 그로부터 많은 것을 배울 것입니다. 저는 여러분이 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고, 창의적으로 생각하며, AWS처럼 새로운 것을 만들어내도록 격려할 것입니다. 사람들을 신뢰하고, 공감하고, 호기심을 갖고, 하나가 되고, 계층 구조를 신경 쓰지 않으면서 최대한 많은 사람들을 만나게 되기 때문에, 여러분에게는 자신의 재능을 발휘할 능력이 생깁니다.

Richard Taylor:
약간 방향을 바꿔서 말씀드리자면, 교수로서 대부분의 사람들과 많이 이야기하는 주제나 반복되는 주제는 어떤 것들이 있나요?

Harry Kraemer:
Richard가 이미 언급한 것들부터 시작해서 여러 가지가 있습니다. 더 나은 리더가 되려면 어떻게 해야 하나요? 구체적으로 어떤 모습일까요? 조직의 인재를 어떻게 발전시킬 수 있을까요? 코로나19 팬데믹 이후 많은 강연에서 저는 가치 기반의 삶을 사는 방법에 대해 엄청나게 많이 이야기했습니다. 그리고 앞으로도 많은 조직에서 강연하게 될 텐데, 일과 삶의 균형에 대해 이야기하게 될 것입니다. 저는 항상 그들에게 농담을 섞어, “일과 삶의 균형을 이야기하는 것을 보니, 일하고 있을 때는 살아 있지 않나 보죠?”라고 말합니다. 그러니까 삶의 균형이란 말이죠. 앞으로 그것이 실제로 무엇을 의미하는지에 대해 많은 이야기를 나눌 것입니다. 커리어, 가족, 건강, 영성, 커리어에 변화를 가져오고자 하는 열망 사이에서 어떻게 균형을 맞추나요? 이 모든 걸 어떻게 할 수 있죠?

Richard Taylor:
유명한 비즈니스 리더이신데요. 그리고 교수이고, 작가이고, 출판된 작가이십니다. 그런 분으로서 성공은 어떻게 측정하시나요?

Harry Kraemer:
저는 성공보다는 의미 있는 일로서 생각합니다. 나는 어떤 모범을 보이고 있는가? 얼마나 많은 사람들과 내 가치를 공유할 수 있을까? 그렇게 그들의 가치와 리더십, 그들이 미치는 영향력에 얼마나 영향을 미칠 수 있을까? 저는 사실 모든 물질적인 부분에는 별로 신경 쓰지 않습니다. 이 프로그램을 통해 제 삶이 정말 짧다는 것을 깨달았기 때문입니다. 우리가 얘기했던 것처럼 말이죠. 많은 사람들이 물질적인 것들을 모으지만, 죽을 때 그것을 가져갈 수 없는 것이 인생입니다. 그래서 그런 물질적인 것들의 중요성은 그다지 모르겠습니다. 성공이라는 말을 들을 때마다 저는 그 의미를 되새깁니다.

Richard Taylor:
그렇군요. 변화는 항상 존재한다는 옛 격언이 지금 현실로 다가오고 있습니다. 기술, 생성형 AI 등 모든 부분에서 변화가 엄청나게 빠른 속도로 진행되고 있다고 생각합니다. 이런 상황에서 리더십에도 변화가 있을까요? 미래의 리더십에 대해 어떻게 생각하시나요?

Harry Kraemer:
사실 큰 줄기에서 리더십은 변하지 않는다고 생각합니다. 하지만 말씀하신 측면에서 생각해 보자면, 변화의 수준이 커짐에 따라, 더 많은 소통, 더 많은 사람 중심의 접근 방식, 그리고 끊임없이 불확실성을 줄일 방법을 찾아낼 수 있을지를 생각하는 능력이 요구된다고 생각합니다. 이렇게 생각해 보세요. 여러분은 저를 위해 일하고 우리는 어느 정도의 변화를 겪을 것입니다. 그리고 저는 여러분도 그 변화에 동참해 주길 청할 것입니다. 제가 그만둔다면, 개인적으로 여러분은 궁금한 점들이 생길 것입니다. 이 변화는 우리 가족에게 어떤 영향을 미칠까? 이사해야 할까? 내 직장에도 영향을 미칠까? 다른 상사와 일하게 될까?

하지만 “그 영향이 어떻게 될지, 그리고 그 영향을 관리할 수 있는 이유는 다음과 같습니다”라고 말할 수 있다면, 여러분은 “좋아요, 불확실성이 줄어들겠네요. 이제 변화에 대처할 수 있습니다”라고 하겠죠. 변화가 놀라운 속도로 증가하고 있기 때문입니다. 저는 여러 세미나에 참여하고 있기 때문에 무슨 일이 벌어지고 있는지 잘 알 수 있습니다. 정말 놀라운 일인데, 우리가 솔직하게 사람들과 소통하며, 그들에게 그 변화가 어떤 영향을 미칠지, AI가 어떻게 실제로 그들의 업무를 돕는지 이해시키고 있다면, “오, AI가 내 일자리를 대체할 거야”라는 생각을 갖지는 않겠죠. 지속적인 소통이 무엇보다 중요하다고 생각합니다.

Richard Taylor:
그래서 여전히 가치 기반 리더십의 원칙에 포함되어 있는 거군요.

Harry Kraemer:
네,

Richard Taylor:
실제로는 큰 변화가 없는 겁니다. 그리고 현재 리더십 분야에서 AI가 어떤 역할을 하고 있는지 떠오르는 것이 있나요?

Harry Kraemer:
사실 AI가 네 가지 원칙 모두를 도와주게 될 거라고 생각합니다. 왜 자기 성찰을 많이 하지 않는 사람들이 많은지 생각해보면 말이죠. 시간이 없기 때문입니다. 방금 여기 내려오기 전에 들었던 세미나를 듣고 나니, 와, 정말로 내가 업무에 투입하는 시간을 줄일 수 있을 것 같은 생각이 듭니다. 그리고 또 드는 생각이 더 많은 활동에 뛰어들기보다는 그 시간을 자기 성찰과 3일간의 수련에 할애할 수 있겠다는 것입니다. 따라서 훌륭한 AI는 이런 제게 도움이 될 겁니다. 일과 삶은 균형에 문제가 있다고요? 그런데 다양한 관점을 보는 사람이 많지 않습니다. 이제 AI와 우리가 이야기했던 몇 가지 사항들 덕분에, 그 이유가 왜 타당한지 간단히 말할 수 있을 것 같습니다. 말이 안 되는 이유는 이것입니다. 모든 과정에서 도움이 되었습니다.

Richard Taylor:
훌륭합니다. 방금 네 번째 책을 출간하셨군요.

Harry Kraemer:
그렇군요.

Richard Taylor:
축하합니다!

Harry Kraemer:
감사합니다.

Richard Taylor:
독자들이 어떤 교훈을 얻었으면 하시나요?

Harry Kraemer:
유산이 진정으로 무엇을 의미하는지 생각해보는 기회가 되길 바랍니다. 꼭 돈이나 재단을 세우는 것이 중요한 것은 아닙니다. 어떻게 하면 매일 스스로, 가족, 자녀, 조직에 영향을 미칠 수 있을까를 생각하고, 지금 살고 있는 삶을 넘어서는 어떤 것이 남을 수 있도록 무엇을 할 수 있을지를 고민하는 것이 중요합니다.

Richard Taylor:
리더십 직책으로 승진하기 위해 매일 실천해야 할 습관은 무엇이라고 생각하시나요?

Harry Kraemer:
제가 자기 성찰이라고 부르는 것이 무엇보다 중요하다고 생각합니다. 아시다시피 리더라면 누구나 해야 할 일이 너무 많습니다. 쉬지 않고 계속 일하고 있지만, 해야 할 일은 갈수록 늘어나고 일을 할 시간도 늘어나기 때문에 그 페이스도 갈수록 더 빨라질 것입니다. 저는 모든 리더들이 잠시라도 시간을 내서 자기 성찰을 해야 한다고 진심으로 믿습니다. 이게 무슨 뜻일까요? 디바이스를 끄고 혼자만의 시간을 가지면서 일련의 질문을 자신에게 던져보는 겁니다. 그런 식으로 생각하는 시간을 가지면 훨씬 더 나은 리더가 될 수 있습니다.

Richard Taylor:
정말 유익했습니다. 함께 해주셔서 대단히 감사합니다.

Harry Kraemer:
재밌는 시간이었습니다, Richard.

Richard Taylor:
감사합니다.

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