O que faz com que bons líderes sejam excelentes?

Por Stephen Orban, Head of Enterprise Strategy

“É a falta de clareza que gera caos e frustração. Essas emoções são um veneno para qualquer objetivo existente”. –
Steve Maraboli

Líderes lideram de muitas maneiras diferentes. Alguns pelo medo, outros pelo exemplo, pelo carisma ou por meio de outras pessoas. E embora cada o estilo de cada líder seja um pouco diferente, a experiência me ensinou que algo nunca muda: é mais provável que as pessoas sigam alguém que elas compreendem.

As pessoas acreditam naquilo que são capazes de compreender. Quando se trata de gerenciamento de mudanças, as pessoas tipicamente se voltam para aquilo que estão acostumadas ( o status quo ) quando não’ entendem a direção na qual estão sendo orientadas. Os líderes podem resolver esse dilema fornecendo direções claras e concisas. A habilidade de fornecer clareza quanto aos objetivos é o que separa os grandes líderes dos bons.

Recentemente, escrevi que os executivos de tecnologia de hoje devem considerar-se diretores de gerenciamento de alterações (CCMOTM) ao liderarem a jornada para a nuvem em suas organizações. Além de gerenciar a fusão entre os negócios e a tecnologia, o CCMO também é responsável por fornecer clareza quanto aos objetivos. Isso significa ser capaz de articular a sua estratégia, saber como a sua equipe se encaixa nessa estratégia, onde há e onde não há flexibilidade, manter-se determinado e manter-se paciente.

As organizações migram para a nuvem por diferentes motivos : para economizar dinheiro, expandir globalmente, aprimorar a postura quanto à segurança ou ainda para melhorar a agilidade. Em minha experiência,descobri que as empresas começam a adotar a nuvem como uma plataforma em toda a organização ao perceber como ela os ajuda a dedicar mais recursos ao que importa aos negócios. Essas atividades são as que mais importam para os seus clientes e partes interessadas. E, a menos que você seja um provedor de infraestrutura, essas atividades não estão relacionadas ao gerenciamento de infraestrutura.

Sejam quais forem as suas motivações a curto ou longo prazo, recomendo que você as comunique e faça com que elas sejam mensuráveis. Articule suas motivações e objetivos claramente junto à sua equipe e às partes interessadas e faça com que todos sejam responsáveis por mover a agulha na direção certa.

No início do meu cargo de liderança, eu pensava – ingenuamente – que só porque eu era o chefe todos fariam o que eu dissesse. Eu aprendi da maneira difícil que, é claro, não é assim que a liderança funciona. Foi quando eu comecei a articular claramente o que era importante sobre a nossa estratégia que o comportamento da minha equipe começou a mudar. Antes de apresentar uma nova ideia ou objetivo à minha
equipe, eu tinha que considerar como todos se enquadravam na estratégia e como ela se relacionava aos negócios e à carreira de cada um. Em seguida, tinha que aproveitar todas as oportunidades para reforçar esses pontos.

Isso significava falar da estratégia em reuniões trimestrais, em blogs internos, durante sessões de planejamento de sprints e usar cada reunião como uma oportunidade de relacionar o trabalho que estava sendo discutido com a nossa estratégia. Às vezes parecia redundante, mas quanto maior a sua equipe, menor a probabilidade de que cada indivíduo tenha a oportunidade de ouvi-lo regularmente. Manter-se determinado e ser consistente com a sua comunicação é fundamental.

O medo do desconhecido é um dos pontos de atrito mais comuns em qualquer programa de gerenciamento de mudanças. Falarei sobre esse tema em um próximo post, onde abordarei a melhor prática “Educar a equipe” da jornada para a nuvem. Vale mencionar nesse contexto que uma excelente maneira como os líderes podem resolver esse atrito é fornecer clareza a todos na equipe sobre o que acontecerá com suas funções.

Deixar claro quais são as opções de cada um à luz da mudança de direção dará a eles um caminho claro para compreender como podem participar e, provavelmente, alguma tranquilidade. Quando eu era o CIO na Dow Jones, fornecemos treinamento a todos no departamento e também a oportunidade de migrar para novas funções na empresa. Deixamos claro que queríamos que todos fizessem parte da jornada, e às
vezes isso significava que eles precisariam assumir uma nova posição. Era do interesse de todos aproveitar a riqueza de conhecimento institucional que eles possuíam e, em muitos casos, esse conhecimento tornou-se ainda mais valioso quando direcionado a uma área ou disciplina diferente. É difícil substituir esse conhecimento, e eu diria que você deve esforçar-se ao máximo para mantê-lo.

Em praticamente qualquer estratégia que envolva mudanças, haverá alguns elementos ao quais você precisará ater-se firmemente e outros que podem ser mais sugestivos. Deixar claro para a sua equipe quais pertencem a cada grupo dá a todos a oportunidade de continuar ampliando os limites nas áreas adequadas e mostra que a organização ainda está disposta a aprender.

Na Dow Jones, tornamos a automação um requisito rígido para tudo o que fizemos no início da nossa jornada. Depois de tornar-nos suficientemente qualificados com nossas operações na nuvem, pudemos fazer casos de negócios financeiramente atrativos para migrar dezenas de datacenters para a AWS. Nesse momento, uma estratégia “levantar e mudar” era mais adequada para mover-nos na direção desses objetivos. Isso exigia alguma clareza quanto aos objetivos – tínhamos que comunicar isso várias vezes – para funcionar, mas uma vez que afrouxamos a restrição em relação à automação e aplicamos uma variedade de técnicas de migração, nosso progresso acelerou substancialmente.

A jornada para a nuvem de toda empresa vai encontrar alguns obstáculos no caminho. Gostaria de poder dizer que tudo vai ser perfeito e que o setor já descobriu como prescrever o que cada empresa deve fazer em cada
etapa. Na AWS, temos o compromisso de tornar-nos mais prescritivos com base no que vemos funcionar para os nossos clientes; porém, é improvável que todo o processo chegue a ter uma solução totalmente pronta. Descobri que é melhor tratar os obstáculos que você encontra no caminho como oportunidades de aprendizado, não castigar sua equipe por cometer erros (embora você não deva aceitar o mesmo erro duas vezes) e abordar prontamente ceticismo que vai contra o seu objetivo. Não deixe aqueles que estariam mais confortáveis permanecendo no status quo influenciarem o potencial da sua visão. Isso nem sempre é fácil, mas a sua paciência e perseverança serão compensadas.

Lembre-se, a prática faz a permanência. O que funcionou para você? Eu adoraria saber mais sobre isso.

Continue criando,
Stephen
@stephenorban

http://aws.amazon.com/enterprise/

Nota: oferecer suporte executivo é a primeira das sete melhores práticas sobre as quais estou escrevendo em minha nova série Jornada da nuvem corporativa. As outras seis são:informar a equipe, criar uma cultura de experimentação, atrair parceiros, criar um centro de excelência, implementar uma arquitetura híbrida e implementar uma política que prioriza a nuvem. Fique ligado para saber mais sobre estes assuntos.