Dirección e innovación con los principios de liderazgo

Dirección e innovación con los principios de liderazgo

Artículo | Lectura de 7 minutos

Dan Slater, líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

por Daniel Slater
Líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

Los directores ejecutivos suelen implementar una serie de principios que definen la cultura y los valores de la empresa, así como la forma de alcanzar los objetivos empresariales a largo plazo. Los directores ejecutivos son responsables de liderar la dirección de una empresa desde arriba hacia abajo y de establecer sus prioridades y enfoque: un conjunto de principios orientadores suele ayudar a expresar sus objetivos estratégicos y a impulsar a los empleados en torno a un propósito unificado.

Estos principios pueden adoptar muchos formatos: declaraciones de visión que articulan los objetivos a largo plazo de una empresa y lo que aspira a ser; misiones que definen la empresa y su enfoque; declaraciones de propósito que ayudan a una empresa a alinear los planes de desarrollo con su estrategia.

Estas diferentes formas de principios proporcionan una expresión transparente y codificada de dónde y cómo una empresa centrará su atención, recursos y energía. Las empresas dedican mucho tiempo a pensar en ellas. Los principios transmiten los valores fundamentales en los que cree una empresa y el sistema de creencias que seguirá para satisfacer las demandas de sus clientes y para llevar a cabo las operaciones.

Los principios de una empresa deben constituir la base de una cultura de innovación y una referencia a la que los líderes y sus equipos puedan recurrir a diario para ayudar en la toma de mejores decisiones de forma rápida y a gran escala. Aportan consistencia a la hora de alinear el personal con los mejores profesionales de la empresa y sus clientes.

Pero para que sean realmente eficaces en el fomento de la innovación, estos conjuntos de principios no pueden limitarse solamente a establecerse, sino que deben utilizarse. No pueden limitarse a existir, a publicarse de manera pasiva en el sitio web de la empresa y en forma de carteles en las salas de conferencias y a revisarse ocasionalmente en retiros corporativos y en reuniones con todos los empleados. Deben estar presentes en todo lo que hacen los empleados y ser aprovechados por quienes se incorporan a la organización, por los equipos y su administración, por el director ejecutivo y su equipo de liderazgo. Los principios deben guiar las decisiones que se toman, desde las operaciones cotidianas hasta la planificación estratégica general de la empresa.

Establecer esta cultura innovadora a través de un conjunto de principios es más fácil en una empresa emergente o pequeña. Los líderes ejecutivos, la administración y los creadores de la empresa están más al alcance y suelen situarse en un lugar más central. Hay más oportunidades para que los inversores estén juntos en las mismas reuniones, donde los principios de una empresa puedan reforzarse cara a cara mientras se toman decisiones en tiempo real.

Sin embargo, el refuerzo de los principios se hace más difícil a medida que la empresa escala. A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, que el número de empleados se incrementa en diferentes lugares y zonas horarias, es más difícil mantener la misma energía y el mismo énfasis en los principios. El proceso de toma de decisiones que suele recaer en los fundadores y altos ejecutivos en empresas emergentes o en entornos de pequeñas empresas se torna más pesado y lleva más tiempo, a medida que la empresa y sus operaciones se desarrollan. Si no hay un esfuerzo decidido y los mecanismos adecuados para ayudar a distribuir una toma de decisiones eficaz y autónoma, las líneas de decisión pueden convertirse en obstáculos que paralicen la capacidad de una empresa para innovar rápidamente.

Amazon no es diferente y nosotros pasamos por nuestros propios problemas de crecimiento a medida que la empresa escalaba, tanto geográficamente como entre múltiples y diversos negocios. Una de las principales razones por las que Amazon ha sido capaz de mantener su cultura de innovación al centrarse en los clientes y trabajar hacia atrás a partir de sus necesidades, es que pone en práctica sus principios de liderazgo a diario.

Principios de liderazgo de Amazon

Principios de liderazgo de Amazon

En Amazon nos responsabilizamos a nosotros mismos y a los demás por demostrar 16 principios de liderazgoen nuestras acciones diarias. Nuestros principios de liderazgo van acompañados de algunos enunciados que no solo describen lo que significa cada uno, sino cómo deben aplicarse en la práctica. Guían la forma en que Amazon aborda las decisiones empresariales, cómo queremos que nuestros líderes lideren y cómo mantenemos al cliente en el centro de cada decisión que tomamos.

Muchos de estos principios de liderazgo han existido en Amazon desde el comienzo, especialmente la obsesión por el cliente. La noción de permanecer cerca de los clientes, de obsesionarse realmente con sus necesidades y de comprender el contexto que hay detrás de ellos era inherente en la primera carta de Jeff Bezos a los accionistas en 1997y en la misión de Amazon: ser la empresa más centrada en el cliente del mundo.

Este principio de liderazgo dice: “Los líderes comienzan por el cliente y trabajan hacia atrás”. Asegurarse de permanecer cerca de los clientes y centrarse particularmente en la resolución de sus problemas ayuda a inspirarse en la innovación constante, habitualmente en áreas que de otro modo habría pasado por alto. En AWS, el 90 % de lo que construimos está impulsado por lo que los clientes nos dicen que es importante para ellos; el otro 10 % proviene de cosas que pueden no estar directamente articuladas, pero donde un profundo conocimiento de las necesidades de los clientes y puntos débiles nos permite inventar nuevas características y servicios para sorprenderlos y deleitarlos.

Mientras que este principio de liderazgo reconoce la necesidad de prestar atención a los competidores y a las tendencias, prioriza el centrarse en las necesidades de sus clientes a largo plazo y llama a la acción para trabajar enérgicamente cada día a fin de ganar y mantener la confianza de los clientes.

Mientras que la obsesión por el cliente ha existido en Amazon literalmente desde el día 1 de la empresa, otros principios de liderazgo se han introducido con el tiempo, como aprender y sentir curiosidad, que se incorporó en 2015. Este principio dice: “Los líderes nunca dejan de aprender y siempre buscan mejorarse a sí mismos. Sienten curiosidad por las nuevas posibilidades y actúan y las exploran”. El liderazgo audaz de un director ejecutivo puede ayudar a establecer las pautas, alentar al talento a experimentar, aprender y reiterar nuevas formas de satisfacer las necesidades de los clientes y adelantarse a ellas.

La capacidad de estar abierto a aprender, adaptarse y hacer crecer constantemente la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes también ayuda a mantener una empresa ágil en un entorno en constante cambio. Da las herramientas para no solo responder a las necesidades de los clientes, sino para inventar de forma proactiva en su nombre.

Decisiones de alta calidad y alta velocidad

Decisiones de alta calidad y alta velocidad

Tal como dice el principio de liderazgo de Sesgo de acción: “En los negocios la velocidad importa”. En su discurso de apertura de 2020 re:Invent, el director ejecutivo de AWS (y, a partir de este escrito, pronto director ejecutivo de Amazon), Andy Jassy, señaló que la velocidad es uno de los ocho ingredientes clave para las empresas que quieren construir una cultura de invención y reinvención y que impulsa continuamente el valor para los clientes.

“La velocidad no está predeterminada; la velocidad es una elección”, dijo Jassy. “Se puede hacer esta elección y hay que establecer una cultura de urgencia y que realmente quiera experimentar... hay que hacerlo todo el tiempo”.

Mantener el Sesgo de acción y garantizar la prioridad y la urgencia de la acción, también requiere Pensar en grande, otro principio de liderazgo que recuerda a los líderes que deben transmitir una dirección audaz, inspirar resultados y buscar formas de servir a los clientes. Pensar en grande es donde los ejecutivos pueden tener el mayor impacto para impulsar una cultura innovadora y llevar a la empresa a pensar de forma diferente y audaz. No centrarse únicamente en las competencias básicas, sino desafiar el statu quo, arriesgarse a la disrupción y superar los límites para crear una visión más amplia que la realidad actual. Los líderes pueden ayudar a una organización a pensar en grande desde arriba y fomentar la innovación implacable y centrada en el cliente a gran velocidad.

El lanzamiento inicial de Prime Now es un ejemplo de innovación impulsada por la implementación del Sesgo de acción y el Pensar en grande. Sabíamos que los clientes valoraban la rapidez de la entrega y pensamos que la entrega ultrarrápida en una hora (o en dos horas con envío gratuito) sería un servicio atractivo. Pero escalar de forma fiable para un gran número de clientes era difícil, con las limitaciones existentes de cómo se optimizaban los pedidos y la entrega a través de nuestro sitio web.

No dejamos que la capacidad actual nos impidiera pensar en grande. Al centrarse en decenas de miles de productos que los clientes valoraban, en lugar de todo el catálogo y al dejar de lado algunas limitaciones al lanzarse como un servicio basado en una aplicación, Prime Now pudo haber sido una experiencia diferente a la de los pedidos en Amazon.com, pero que no cambió la experiencia principal de Amazon y mantuvo un alto nivel de servicio y calidad. Nos permitió hacer realidad la idea de pensar en grande y en cómo podíamos realizar entregas a los clientes en tan solo una hora. Y fuimos capaces de hacerlo con un extraordinario Sesgo de acción al pasar de la idea al lanzamiento en solo 111 días.

Pensar en grande y Sesgo de acción no son las únicas variables para la innovación exitosa; naturalmente querrá asegurarse de que toma las decisiones correctas. Pero no hay garantías de éxito en los negocios; de hecho, para ser realmente innovador tendrá que experimentar, iterar y fracasar constantemente, y mucho.

Amazon no es ajeno a los fracasos: alrededor de un año después de su lanzamiento, cesamos la producción del Fire Phone de Amazon y anunciamos una pérdida de 170 millones de dólares. Pero el aprendizaje que obtuvimos con el Fire Phone, de la creación de equipo, del trabajo con los proveedores, etc., hoy nos ayuda en nuestro negocio de dispositivos. Muchas de las personas que trabajaron en Fire Phone pasaron a trabajar en Alexa y en nuestra familia de dispositivos Echo. Para impulsar una cultura de innovación, es necesario fomentar la voluntad de experimentar y permitir la tolerancia a los inevitables fracasos, así como la estructura y el rigor para captar y aplicar los aprendizajes que ayuden a cambiar de dirección y repetir.

Amazon impulsa la innovación centrada en el cliente al aplicar tanto el “Pensar en grande” como el “Sesgo de acción” y al hacer espacio tanto para la invención como para el aprendizaje que conlleva esta forma de actuar. Sin embargo, para lograr sistemáticamente alta velocidad y alta calidad en la toma de decisiones, es fundamental otra parte del Sesgo de acción, así como implementar otro principio de liderazgo, que es el análisis exhaustivo y profundo de la situación (Dive Deep).

El Sesgo de acción dice: “Muchas decisiones y acciones son reversibles y no requieren un análisis exhaustivo. Valoramos la toma de riesgos calculados”. Las decisiones que son reversibles, es decir, las que se pueden poner en marcha rápidamente, probar y revertirlas sin mayores consecuencias en caso de que se descubra que no eran óptimas, son decisiones que debe facultar a sus equipos para tomarlas rápidamente. El aprendizaje que se deriva de estas decisiones suele ser inestimable y el costo de revertirlo si es un error, es bajo. Prime Now fue una gran decisión reversible, ya que permitió experimentar en una zona geográfica de una manera que no alteraba la experiencia principal ofrecida en Amazon.com. No tuvimos que explorar a fondo todas las facetas para el lanzamiento; pudimos avanzar rápidamente con cerca del 70 % de la información que deseábamos tener, probar la respuesta de los clientes e iterar rápidamente.

Por otro lado, las decisiones irreversibles, las que son difíciles de revertir y volver al punto en el que se encontraban antes, deben tomarse con deliberación y reflexión cuidadosas y metódicas. Estas decisiones requieren el tiempo necesario para analizar la situación de manera exhaustiva y profunda y garantizar que tenemos los datos correctos, la información clave y la validación cuidadosa para informar el enfoque antes de la implementación.

Tener mucha razón

Tener mucha razón

Al utilizar nuestros principios de liderazgo, no solo como doctrina ideológica, sino como herramientas reales en la toma de decisiones, los miembros de Amazon son capaces de llegar a decisiones más rápidas y de mayor calidad. Tenemos que evaluar una decisión y entender cómo equilibrar mejor el Análisis exhaustivo y el Sesgo de acción. ¿Es una decisión reversible e informada por los datos iniciales, en la que podemos tener Sesgo de acción y arriesgar de manera calculada y bien razonada? ¿O se trata más bien de una puerta de un solo sentido que es más difícil de revertir y que requiere más tiempo y análisis de los detalles antes de actuar?

No hay una respuesta única ya que cada una será diferente. Sin embargo, los líderes pueden acelerar la innovación al facultar a los equipos para que tomen más decisiones reversibles de forma independiente. Al aprovechar nuestros principios de liderazgo como herramienta de toma de decisiones, los equipos de Amazon que se obsesionan con los clientes y están más cerca de las necesidades de estos pueden tener más autonomía con decisiones reversibles y experimentar e inventar constantemente en nombre de sus clientes.

Principios de liderazgo de Amazon

Principios de liderazgo de Amazon

Uno de los resultados de permitir la autonomía en torno a las decisiones reversibles es que ayuda a los equipos a construir un juicio fuerte y buenos instintos, un componente clave de otro principio de liderazgo: Tener la razón. Este principio de liderazgo no consiste en tener siempre la razón, sino en desarrollar la intuición y ser capaz de acertar al máximo en el momento en que se necesita tomar una decisión. También se trata de adaptarse rápidamente a las nuevas pruebas después del lanzamiento. Permite que los equipos se sientan cómodos rápidamente con la toma de decisiones difíciles, al saber cuándo avanzar sin investigar a fondo cada detalle o al escalar el tema a otro nivel de liderazgo cuando se requiere un enfoque más cuidadoso y exhaustivo.

Contratar y formar a los mejores

Contratar y formar a los mejores

Los 16 principios de liderazgo se utilizan todos los días en Amazon, tanto por los líderes ejecutivos como por los creadores, como un sistema de creencias unificador y una herramienta para tomar decisiones rápidas y de calidad. Los principios de liderazgo son fáciles de distribuir y pueden ayudar a guiar el pensamiento hacia la dirección correcta en general. ¿Pensamos en grande lo suficiente? ¿La solución está realmente obsesionada con el cliente y se basa en algo que sabemos que los clientes necesitan? ¿Hemos analizado lo suficiente la situación como para informar la dirección y saber que hemos impulsado el beneficio más importante para el cliente? ¿Hay elementos con los que podamos movernos rápidamente con el Sesgo de acción para validar con seguridad las suposiciones e iterar? ¿Insistimos en los estándares más elevados y aumentamos las exigencias con la experiencia del cliente que creamos? ¿Nos aseguramos de tener la razón y buscamos diversas perspectivas y refutamos las suposiciones más arraigadas con los datos correctos?

Los principios de liderazgo de Amazon son grandes herramientas que nos ayudan a fomentar la toma de decisiones autónomas a medida que la empresa crece y ayuda a los líderes a liderar más allá de su línea de visión inmediata. Sin embargo, el uso de los principios de liderazgo no se limita a la toma de decisiones en Amazon. Están integrados en nuestros procesos de contratación: los implementamos con los candidatos antes de entrevistarlos y evaluamos los ejemplos en función de cómo su toma de decisiones y resolución de problemas demuestran los diferentes principios de liderazgo. Se utilizan para enmarcar la retroalimentación mutua, para las ideas de Pensar en grande que presentamos, o en conversaciones sobre crecimiento y desarrollo entre administradores y empleados.

De este modo, los principios de liderazgo se convierten en un lenguaje común que ayuda a enmarcar las conversaciones cuando las decisiones son difíciles y complejas. Nos obligan a ver los problemas desde muchos ángulos diferentes y a equilibrar las prioridades en el momento en que tenemos que tomar una decisión. Nos proporcionan una forma de desafiar y poner a prueba las suposiciones, fomentar diversas perspectivas y elevar nuestro propio nivel en nombre de nuestros clientes.

No es solo lo que dicen los principios de liderazgo, sino cómo los utilizamos, cada día, de múltiples maneras, que los convierte en una parte integral del tejido de la cultura de Amazon. Desarrollar los propios principios de su empresa y crear formas significativas de utilizarlos ayudará a crear una cultura de innovación duradera que crezca con su negocio y permita impulsar la innovación centrada en el cliente a escala y velozmente.

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Acerca del autor

Dan Slater, programas de innovación en todo el mundo, AWS

Dan Slater, líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

Dan Slater supervisa la cultura de innovación como parte del equipo de innovación digital de AWS, que utiliza metodologías inspiradas en los mecanismos de innovación de Amazon (por ejemplo, trabajar con el cliente como punto de partida) para ayudar a los clientes a desarrollar y entregar nuevas soluciones en AWS. Dan se vinculó a Amazon en 2006 para lanzar la primera oferta de contenidos digitales de la compañía directamente al cliente. Ayudó a lanzar el dispositivo Kindle y los mercados de contenidos globales de Kindle, así como el servicio de auto-publicación de Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Después de supervisar el negocio digital de los 60 principales editores comerciales, Dan lideró la adquisición de contenidos, la generación de demanda y las relaciones con los proveedores para KDP. Antes de trabajar en Amazon, Dan se desempeñó como editor sénior de adquisiciones en Simon & Schuster y Penguin. Además, estuvo a cargo de las ventas de una empresa editorial de TI (Vista, ahora Ingenta). Dan nació en Toronto, Canadá y vive en Seattle con su esposa y dos hijos. Obtuvo un máster en Administración de Negocios en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke y completó una doble licenciatura en la Universidad de Cornell.

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