Medindo o sucesso: um paradoxo e um plano

Por exemplo, veja esse crescimento de 10% na receita. Você deveria ter sido capaz de crescer mais? Talvez você esteja na vanguarda de um enorme mercado potencial. Quem diz que 10% de crescimento é uma boa quantia, dado o potencial? Você pode comparar sua empresa aos concorrentes, mas quem diz que eles são bons? Ou talvez você devesse ter explorado melhor suas vantagens competitivas. Quanto você gastou para alcançar esse aumento de 5% nos leads? O mercado é resistente, com leads difíceis de gerar? Os leads são qualificados? Você está canibalizando outra parte do seu negócio?

Você pode ficar tentado a dizer: “Certamente nos saímos bem, embora pudéssemos ter feito ainda melhor”. Não tenho certeza se isso está certo. Se sua empresa foi bem configurada para ter um crescimento de 30% e o novo CEO alcançou apenas 10% de crescimento, então isso é sem dúvida um fracasso, não um “sucesso limitado”.

O que falta nessas medições — e é difícil de determinar — é uma linha de base, uma noção de como o mundo teria sido se você não tivesse agido, ou uma noção do que era possível versus o que você alcançou.

O contexto é importante.

Por que medir o sucesso na transformação digital?

Reforço isso porque somos tentados a procurar as medidas de sucesso perfeitas, abstratas e sem contexto para a transformação digital, mas essas medidas provavelmente não existem. A transformação digital é ampla e vagamente definida; seu sucesso depende dos resultados específicos de negócios que uma empresa obtém com ela. O contexto para medir o sucesso na transformação digital é o que a empresa esperava alcançar, e as métricas medem o quão bem essas coisas foram alcançadas.

Deixe-me recuar por um momento. Primeiro, devemos perguntar por que queremos medir o sucesso. Um objetivo possível é avaliar o desempenho daqueles que lideram ou implementam a transformação. Isso requer RH e contexto organizacional, e vou deixar isso de lado nesta postagem do blog. Outro motivo possível é comunicar os resultados externamente, digamos, aos acionistas ou analistas. Para isso, a empresa está tentando contar uma história e escolherá as métricas que parecem apoiar melhor essa história. Também não vou abordar esse uso de métricas.

Não estou dizendo que você não deva medir o sucesso da iniciativa, apenas que haverá maneiras diferentes de analisá-la e você a medirá com base no que deseja comunicar sobre ela. Se você estiver fazendo divulgações de sustentabilidade, medirá seu impacto nas emissões de carbono; se estiver conversando com a diretoria sobre o crescimento do negócio, tentará estimar seu impacto nas receitas.

Outra possibilidade é que você queira saber se seus investimentos foram bem-sucedidos; ou seja, quanto retorno você obteve. Essa meta está sujeita aos desafios que mencionei acima. Geralmente, não há uma base razoável, pois você não sabe como seria a empresa se não tivesse investido na transformação e não sabe quais oportunidades em potencial perdeu.

Se você estiver fazendo as coisas da maneira certa, os resultados da transformação estarão profundamente incorporados nos resultados de toda a empresa e, portanto, serão difíceis de desvendar. Afinal, você não está fazendo o investimento apenas por causa da tecnologia, mas porque a tecnologia é uma parte muito importante do seu negócio e você espera usá-la para melhorar as partes operacionais da sua empresa. A transformação deve impactar sua estrutura de custos e receitas, postura de risco, satisfação dos funcionários e metas de ESG. Seu retorno é tudo isso.

Em vez disso, vou me concentrar em como medir os resultados continuamente, promover melhorias e ajustes e motivar o comportamento dos funcionários. As técnicas digitais modernas são iterativas e incrementais; não presumimos que conhecemos o melhor caminho para alcançar os resultados desejados com antecedência. Em vez disso, começamos a seguir um caminho provável e paramos com frequência para medir o que alcançamos e fazer ajustes. Portanto, as medidas críticas na transformação digital são aquelas que mostram o quão bem você está cumprindo seus objetivos. Trata-se menos de medir o sucesso do que de medir para o sucesso.

Medindo para o sucesso

Para medir nosso sucesso em relação aos resultados desejados, precisamos conhecer os resultados desejados. E aí está o desafio de muitas organizações. A transformação digital tornou-se um termo genérico para “tornar-se moderno” ou “se atualizar”, e muitas organizações não sabem o que esperam alcançar. Em alguns casos, eles não têm um entendimento comum entre seus líderes. Nesse caso, eles terão problemas para medir o sucesso — e talvez problemas para priorizar, encontrar a urgência de seguir em frente e comunicar aos funcionários o que devem fazer. Todos na organização têm seu “trabalho diário” — seus dias já estão cheios — então, como eles podem dedicar tempo à mudança sem uma compreensão clara de por que essa mudança é importante? (Apenas dizer a eles que a mudança é importante não é suficiente.)

Quando falo sobre resultados, estou falando sobre resultados de negócio, não resultados intermediários ou instrumentais. Por outro lado, descobri que os líderes às vezes têm uma visão muito limitada do que é um resultado de negócio, geralmente associando-o apenas a um ROI imediato e previsível. Mas outros resultados de negócio possíveis incluem redução de riscos, motivação dos funcionários e agilidade para atender às necessidades futuras. Algo como “Migrar 80% das cargas de trabalho para a nuvem” não é um resultado de negócio (embora “Reduzir o risco de violações de segurança migrando 80% das cargas de trabalho para a nuvem” seja um resultado de negócio). O truque é continuar perguntando o porquê até descobrir um verdadeiro impacto nos negócios.

Talvez, para começar, possamos pensar em quatro categorias de possíveis resultados de negócio:

1. Impacto direto na receita.
2. Impacto direto no custo.
3. Redução do risco.
4. Agilidade, que é essencialmente uma influência indireta no custo ou na receita. (Eu defino agilidade como a capacidade de lidar com mudanças [oportunidades e desafios] de forma rápida, econômica, criativa e com baixo risco.)

Observe que a terceira e a quarta categorias são difíceis (impraticáveis) de medir em termos de ROI projetado (embora elas o afetem indiretamente).

Toda empresa quer todas essas quatro coisas. Mas, com base no estágio da empresa, ela se concentrará em um subconjunto de metas e, dentro dessas metas, em um subconjunto de objetivos que não pode alcançar atualmente, dadas suas formas legadas de usar a tecnologia. É aí que buscamos os resultados desejados da transformação.

Talvez a empresa queira aumentar as receitas e tenha identificado novas geografias onde possa vender seus produtos, mas esteja atrasada porque sua infraestrutura e software não suportarão a globalização. Seu objetivo de transformação pode ser vender nesses mercados. (Há uma diferença sutil entre isso e ganhar a capacidade de vender nesses mercados, e é por isso que somos tentados a dizer isso. Mas “adquirir a habilidade” não é realmente um resultado de negócio.) Ou talvez a empresa tenha identificado um risco material de que seus sistemas de TI usem uma tecnologia tão antiga que só exista um programador vivo que possa fazer alterações nela, e esse programador esteja se esquivando. Então, seu objetivo pode ser reduzir esse risco migrando para uma nova plataforma de tecnologia.

No meu último exemplo, você pode ver que os objetivos de tecnologia podem ser objetivos de negócios. Tudo bem — é provável, agora que a tecnologia permeia os negócios e impulsiona muitas de suas atividades. O risco tecnológico, nesse caso, é um risco de negócio.

Portanto, o sucesso é medido em termos de atingir essas metas principais, e medi-lo continuamente apoia ajustes incrementais para melhor atingir essas metas. Se o objetivo principal é aumentar as receitas de fora dos EUA, essa é a medida do sucesso. Se o objetivo é reduzir o risco do código escrito na APL de mainframe, essa é a medida de sucesso. Por que você está se transformando?

Pode parecer que aumentar as receitas é a medida errada de sucesso porque não está totalmente sob o controle da TI. Na verdade, é a medida certa justamente porque não está totalmente sob o controle da TI. É uma meta compartilhada entre a TI e a unidade de negócios envolvida e, como resultado, ela as alinha. É por isso que tive o cuidado de distinguir entre as medidas usadas para avaliar o desempenho dos funcionários e as medidas usadas para melhorar os resultados. Normalmente, precisamos combater o impacto de silos trabalhando com incentivos incompatíveis ou contraditórios. Lembre-se de que estamos usando essa medida para impulsionar o sucesso de forma incremental, não para recompensar ou punir as pessoas por seu desempenho pessoal (nesse caso, você gostaria de medir apenas as coisas sob seu controle).

Ao escolher objetivos de nível de negócio e compará-los, você garante que os comportamentos que você conduz obtenham os resultados desejados. Se você mede apenas as metas de TI para TI, não sabe se o sucesso da TI nessas medidas realmente afeta o desempenho da empresa. Por outro lado, se o desempenho da empresa for a meta, a TI poderá alterar livremente suas atividades para melhor apoiar a meta da empresa.

Quando se trata da meta de redução de riscos exclusiva de TI descrita acima, tratá-la como uma meta de negócios lhe dá força e credibilidade adicionais para justificar o fato de que a TI usará parte de sua capacidade para atingir essa meta. Não é uma meta de TI, mas uma meta de negócios. Na verdade, o CFO e o comitê de auditoria do conselho investem em gerenciamento de riscos e em TI.

Algumas metas (por exemplo, agilidade de TI) têm métricas bem compreendidas que podem ser usadas — se forem a meta principal da transformação (e, portanto, também uma meta de negócio). Existem as métricas do Accelerate, que incluem (entre outras) a frequência de lançamento e o tempo médio de reparo. Ou, se a estabilidade dos sistemas de TI for uma meta de negócio importante, a taxa de falhas de mudanças e a disponibilidade podem ser boas medidas de sucesso.

O importante é definir o objetivo principal da transformação (as respostas para Por quê? E por que isso é urgente?) para concentrar o esforço de transformação, dar urgência e motivar os funcionários. Se você fez isso, as medidas que você usa para avaliar o sucesso — para inspecionar e adaptar para aumentar o sucesso — seguem diretamente.