Лидерство вместе с человечностью

Мириам Маклемор (33:49):
Вы слушаете подкаст Executive Insights. Меня зовут Мириам Маклемор. Я корпоративный стратег в AWS, и сегодня я приветствую у себя в гостях Эдит Купер, нынешнего члена совета директоров Amazon и бывшего директора по управлению персоналом в Goldman Sachs. Эдит также является соучредителем коучинговой компании Medley, которую она основала вместе со своей дочерью Джордан. Компания была основана в 2020 году. Большое спасибо, что присоединились к нам.

Эдит Купер (34:27):
Спасибо, что пригласили. Мне приятно быть здесь.

Мириам Маклемор (00:54):
Не могли бы вы рассказать о Medley поподробнее?

Эдит Купер (00:57):
Конечно. Medley – это компания, которую я основала вместе со своей дочерью Джордан Тейлор. Это было почти пять лет назад. Мы руководствовались одной идеей: для успеха людям нужны другие люди. На протяжении жизни мы опираемся на разные механизмы взаимодействия, будь то школьные кружки, церковные общины или организации, принципы которых мы разделяем. Но по мере того, как мы взрослеем и начинаем работать, мы вынуждены самостоятельно находить способы выстраивать эти связи.

(01:30):
Как для руководителя мне было крайне важно выполнить возложенную на меня ответственность за создание условий, в которых люди могли бы достигать успеха. Это было так же важно и для моей дочери, Джордан Тейлор, которая на собственном опыте убедилась, насколько важно такое взаимодействие, когда ты можешь познакомиться с другими людьми и проявить себя как личность, при этом став частью группы. Так и появилась идея создания Medley. Моя дочь часто напоминает мне, что изначально это была ее идея, а вот идея вместе с ней создать Medley принадлежала мне.

Мириам Маклемор (02:03):
Я люблю эту компанию, и не только потому, что это совместное дело матери и дочери, но и потому, что это наставническая работа. В Coca-Cola у меня тоже был наставник, и это сыграло ключевую роль в моем профессиональном развитии.

Эдит Купер (02:18):
У меня тоже был наставник, и в то время я часто думала: «Боже, это было невероятно. Чего бы я могла достичь, если бы такой профессиональный наставник появился у меня в самом начале моего пути?» Еще во время работы в Goldman Sachs на руководящей должности, а затем на посту начальника отдела кадров я часто размышляла о том, как можно создать такие условия, в которых люди по-настоящему учатся эффективно работать в командах или группах.

(02:48):
Именно поэтому в Medley мы выстроили структуру сотрудничества с компаниями, по-настоящему заинтересованными в развитии своих сотрудников: мы организовываем группы по 6–8 человек, и с ними работают замечательные наставники, у которых потрясающий опыт работы с группами. К нам приходят люди, объединенные общими темами, в которых они хотят развиваться. И они начинают понимать, что навыки, которые принято называть «гибкими», на самом деле играют ключевую роль в формировании у людей способности к достижению успеха, как, например, умение слушать. Умение слушать очень важно. А еще эффективное реагирование и общение, особенно в ситуациях, когда вы придерживаетесь иной точки зрения.

(03:33):
Возможность развивать эти навыки и осваивать их в безопасной обстановке стала поистине исключительным опытом как для участников, так и для наших наставников.

Мириам Маклемор (03:45):
Мне это нравится. Как члену совета директоров вам известно, что в Amazon культура играет ключевую роль в работе, развитии и сохранении последовательного подхода к широкому спектру сфер бизнеса. Как бывший директор по управлению персоналом, а теперь член совета директоров Amazon, не могли бы вы рассказать, как лично вы видите проявление этой культуры?

Эдит Купер (04:22):
Культура Amazon уникальная. Выбирая организации, с которыми я хотела работать и в чьей деятельности я бы хотела принимать участие, особенно в процессах управления, я, честно говоря, начинала с вопросов культуры. Я начала с культурных принципов, которые были озвучены публично, но для меня было важно, как эти культурные принципы проявлялись в реальности – в разговорах с другими членами совета директоров и руководителями компании.

(04:52):
Ориентированность на клиента лежит в основе практически каждого решения, обсуждаемого на уровне совета директоров Amazon. Также важно понимать, какой у сотрудников опыт, особенно с учетом количества профессионалов и специалистов, которых принимают на работу в Amazon. Как люди могут использовать ресурсы? Как мы подходим к формированию карьерного роста? И, самое главное, как мы создаем и удерживаем планку качества и индивидуальной ответственности в культуре, успех которой по сути зависит от коллективных действий?

(05:32):
Именно на эти аспекты я начала обращать внимание на начальном этапе, когда только знакомилась с Amazon, и до сих пор слежу за ними на заседаниях совета директоров, на мероприятиях re:Invent с участием руководителей Amazon, во время посещения центров исполнения заказов по всему миру, где встречаюсь с сотрудниками Amazon, которые искренне разделяют стремление компании выполнять свои обязательства перед клиентами.

Мириам Маклемор (05:59):
Мне нравится, как на заседаниях совета директоров большое внимание уделяется клиентоориентированности, потому что это, безусловно, одна из причин, по которой я присоединилась к Amazon и работаю здесь уже более семи лет. До этого я работала в компании Coca-Cola, которая считает себя ориентированной на потребителя. Так что переход к клиентоориентированности был в некотором смысле логичным, но здесь это – основная часть нашей повседневной работы. Почему для вас это важно?

Эдит Купер (06:46):
Чтобы быть эффективным членом совета директоров в такой компании, как Amazon, очень важно инвестировать время, и немало. Мне повезло, так как у меня есть возможность общаться с выдающимися специалистами Amazon, а также активно взаимодействовать с клиентами Amazon. Именно на таких мероприятиях в атмосфере конференций и форумов появляется реальная возможность не только оценить текущее состояние технологий и облачных решений, но и понять, в каком направлении они развиваются.

(07:29):
И честно говоря, еще никогда не было так важно находиться в центре событий и постоянно чему-то учиться. Это невероятно важно не только для членов совета директоров Amazon, но и для обычного специалиста, работающего в самых разных бизнес-контекстах.

Мириам Маклемор (07:48):
Да. Когда вы работали директором по управлению персоналом в Goldman, какие действия вы предпринимали для внедрения организационных изменений? Кроме того, я думаю, что многим будет интересно, что из этого сработало, а что – нет.

Эдит Купер (08:09):
Это просто. Я бы сказала, что культуры в таких организациях, как Goldman Sachs и Amazon, схожи или глубоко встроены в повседневные процессы. А если попросить у сотрудников Amazon, Sachs или любой другой организации с развитой культурой перечислить культурные ценности, они скажут: «‏Клиент – на первом месте» или «Инклюзивность и разнообразие». И этот список можно продолжить. И это важное начало.

(08:41):
Еще важнее то, как люди ведут себя изо дня в день, будь то период активного роста и процветания или, наоборот, нестабильное время, когда дела идут не так хорошо. Как вы проявляетесь? Как вы, в первую очередь, проявляете себя по отношению к клиентам и коллегам, как выше-, так и нижестоящим по должности?

(09:06):
На мой взгляд и по-моему опыту, крайне важно, вне зависимости от положения в организации, обращать внимание на то, что происходит вокруг, особенно если вы находитесь на руководящей должности, так как в этом случае легко отдалиться от текущей ситуации. Вы оказываетесь среди людей такого же уровня, и до вас информация доходит, пройдя несколько фильтров организации. А как руководитель компании, вы, в свою очередь, передаете эту информацию совету директоров. Поэтому очень важно иметь реальную, а не отфильтрованную картину, то есть получать информацию напрямую от людей, выполняющих работу на всех этапах. Я убеждена, что именно это было особенно важно для меня в роли директора по управлению персоналом.

(09:52):
Я часто говорила, что это была лучшая работа в мире, потому что часть моей работы заключалась в том, чтобы общаться с людьми, которые только что закончили университет, с теми, кто построил свою карьеру в этой организации, а также с нашими клиентами, которые помогали нам формировать приоритеты бизнеса на будущее. Все эти аспекты были крайне важными как для руководителя, так и для директора по управлению персоналом организации.

Мириам Маклемор (10:22):
Да, я полностью согласна, потому что когда… Очень быстро становится заметно, когда руководитель теряет связь с реальностью. Его слова не отражают настроения внутри организации. На мой взгляд, отказ от этой роли или реальное включение в рабочие процессы, будь то обратное наставничество или просто переход к работе с проектами и углубление понимания ситуации, – это громкий сигнал для организации.

Эдит Купер (10:58):
И, учитывая стремительное изменение мира, где происходят удивительные и сложные вещи, крайне важно иметь четкую внутреннюю систему ценностей, на которую вы опираетесь в своей работе, проявлять должную осмотрительность, уметь замечать возможности, брать на себя ответственность, рисковать и быть готовым к неудачам, если все это вписывается в ваше видение будущего. А для этого требуется внутренняя устойчивость, которая поможет при смене ветра удержать ориентиры.

(11:43):
Разумеется, это вовсе не значит, что каждое новое поколение должно тут же все менять. Этому меня научила работа в Medley. Нас всего восемь человек. Я работаю со своей дочерью. И я надеюсь, что каждый день я даю своей дочери и всей команде не меньше, чем получаю от них. Почему это произошло? Потому что они смотрят на вещи по-другому. У них совершенно другой взгляд на мир. И такое сочетание действительно эффективно, но оно требует целенаправленности.

Мириам Маклемор (12:12):
Да. А в Amazon мы придерживаемся подхода, при котором используется набор механизмов, позволяющих сделать культуру независимой от руководителя. В организации действуют одинаковые методы работы. Обсуждается ли это на уровне совета директоров, оказывает ли это какое-то влияние?

Эдит Купер (12:38):
Заседания совета директоров в Amazon, как и в других компаниях, – это отнюдь не неформальные собрания. На них обсуждается очень многое как с точки зрения управления, так и с позиции глубокого понимания бизнеса. Тем для обсуждения много.

(12:56):
В Amazon это происходит по-своему. В Amazon не любят презентаций в PowerPoint. Вместо этого используются сложные подготовленные документы. Не самый лучший вариант для тех, кому нужны очки для чтения, но тем не менее в них много полезных материалов. И они действительно способствуют развитию диалога и обсуждениям, которые, я бы сказала, нестандартные, потому что вся суть в глубоком исследовании, в умении заглянуть за угол, задать, может быть, нестандартный вопрос, который, однако, поможет вывести разговор на действительно важный уровень. В этом и заключается культура Amazon.

Мириам Маклемор (13:36):
Именно так.

Эдит Купер (13:37):
Такова культура Amazon.

Мириам Маклемор (13:39):
Это культура письма и чтения, зачастую скорочтения.

Эдит Купер (13:41):
И чтения. И умения задавать вопросы.

Мириам Маклемор (13:47):
Да.

Эдит Купер (13:47):
И важно уметь спокойно воспринимать вопросы, верно? Если во время обсуждения не возникают вопросы, я часто смотрю на присутствующих руководителей и вижу в их глазах немое удивление: «Что такое? Неужели мы не затронули ни одной сложной темы?» Но вопросы всегда есть, потому что всегда есть интересные возможности, пути и варианты выбора, поэтому все очень необычно.

Мириам Маклемор (14:09):
Думаю, в организации всегда приятно знать, что совет директоров изучает эти документы, ведь сотрудники усердно над ними работали.

Эдит Купер (14:16):
Они усердно работают, и это видно.

Мириам Маклемор (14:18):
По этим документам тоже.

Эдит Купер (14:19):
И это видно.

Мириам Маклемор (15:49):
Эдит, я работала директором по информационным технологиям в Coca-Cola, поэтому я тесно сотрудничала с отделом кадров.

Эдит Купер (15:59):
Отлично. Рада это слышать.

Мириам Маклемор (16:01):
Расскажите о важности технологий в работе директора по управлению персоналом.

Эдит Купер (16:10):
Это просто. Роль директора по управлению персоналом интересна тем, что охватывает все задачи, связанные с управлением кадрами, будь то подбор, развитие карьеры, вознаграждения или перемещение сотрудников. Но если спросить у большинства руководителей, что входит в их обязанности, они ответят примерно то же самое, но добавят к этому направление бизнеса или функцию, за прибыли и убытки которой они отвечают. И я акцентирую на этом внимание, потому что очень важно понимать: эффективная стратегия управления персоналом основана на тесном взаимодействии всех важнейших направлений бизнеса и функций организации.

(16:53):
Также я хочу отметить, что нельзя недооценивать профессиональные навыки специалистов отдела кадров, так как эти задачи на самом деле очень непростые. Чтобы эффективно находить, оценивать, развивать и финансово поощрять таланты, необходимы профессиональный опыт и обоснованная методология. Это очень важно.

(17:15):
Тем не менее для меня всегда имело решающее значение и вызывало особый интерес налаживание партнерских отношений с другими ведущими бизнес-лидерами организации. В моем случае это была компания Goldman Sachs. Вы упомянули, что работали директором по информационным технологиям. Я много времени проводила со своими коллегами из отделов продаж и управления торговыми рисками, а также местными бизнес-лидерами, потому что входила в состав управляющего комитета, состоящего из высокоуровневых сотрудников компании. Мы обсуждали использование этих систем управления рисками для эффективного мониторинга рисков компании.

(17:54):
Я слушала и думала: «Так, мне тоже это нужно. Мне нужны такие технологии. Нужно придумать, как это реализовать».

Мириам Маклемор (17:59):
«Как мне получить что-то такое?»

Эдит Купер (18:00):
«Как мне получить что-то подобное?» Знаете, в эту сферу никогда не инвестировали по-настоящему. Поэтому мы ломали голову над тем, как построить инфраструктуру для найма сотрудников и оплаты их труда, и я бы сказала, что делали мы это практически без использования технологий. Сейчас, как мне кажется, ситуация значительно улучшилась, но именно инженеры и руководители отделов по работе с рисками в Goldman Sachs вдохновили меня на инновационное использование технологий, научных подходов и анализа данных. Благодаря этому мы смогли значительно повысить эффективность нашей стратегии по работе с кадрами.

(18:43):
Например, мы много времени уделяли обсуждению важности менеджеров, и все, от топ-менеджеров до сотрудников на разных уровнях в организации, соглашались с тем, что менеджеры действительно важны. Но если углубиться в эту тему, возникает вопрос:

Мириам Маклемор (18:57):
Что на самом деле это значит? Да.

Эдит Купер (18:57):
…что на самом деле это значит? Действительно ли это важно?

Мирим Маклемор (19:00):
Да. Хорошо.

Эдит Купер (19:00):
Какие должны быть качества…

Мириам Маклемор (19:01):
Что является мерилом?

Эдит Купер (19:02):
...у хорошего менеджера? Достаточно ли просто делать что-то хорошее... Как сказал мне один коллега: «Да это просто делать приятные вещи. Чтобы людям становилось хорошо». А я такая: «Не думаю, что дело в этом».

(19:13):
И тогда мы начали работать вместе с некоторыми специалистами по обработке данных из других компаний, чтобы попытаться найти ответы на эти вопросы. После изучения группы сотрудников в конкретном бизнесе мы выяснили, что те, у кого были «хорошие» по определенным критериям менеджеры, на 70 % чаще сами добивались высоких результатов. Просто задумайтесь. И это информация впечатляет.

Мириам Маклемор (19:42):
Сильные лидеры нанимают сильных лидеров.

Эдит Купер (19:43):
А затем ты начинаешь копать глубже.

Мириам Маклемор (19:44):
Ага.

Эдит Купер (19:44):
Копаешь глубже и задаешься вопросом: «Хорошо, но какие именно качества важны для руководителя?» Например: «У нас есть куча информации об оценках по отзывам, в которую никто не верит». И все в таком роде. И ты думаешь: «Что ж, возможно, нам стоит более ответственно подойти к тому, какие именно качества мы считаем важными». И это всего один из примеров.

(20:06):
Другой пример – то, что происходит с кадровым резервом. Все мы тратим много времени на размышления о кадровом резерве, чтобы привлечь по-настоящему выдающихся во всех отношениях специалистов. Ведь организациям нужны только выдающиеся специалисты с самыми разными навыками, потенциалом, опытом и так далее. А потом вы смотрите вокруг и спрашиваете себя: «Так а где они все? Что произошло? Мы наняли всех этих людей, но у нас нет подходящих инженеров. В широком смысле у нас нет нужного разнообразия. Что происходит?» И мы начали усердно работать над тем, чтобы определить, как выглядит траектория карьерного роста. Это не такая сложная технология. Отнюдь. Но только представьте, какие у нас сейчас есть возможности.

(20:49):
Благодаря некоторым инструментам генеративного искусственного интеллекта у нас есть возможность более эффективно анализировать данные. Но вместе с тем у нас появилась и возможность навредить. И тут мы возвращаемся к тому, с чего начали, а именно к тому, насколько важно наладить тесное сотрудничество между экспертами в конкретной области, в этом случае специалистами в области управления персоналом, и теми, кто действительно понимает потенциал не только современных технологий, но и технологий в будущем.

Мириам Маклемор (21:30):
Да. Интересно, что в мире генеративного искусственного интеллекта, в котором все быстро меняется, управление персоналом, на мой взгляд, – это одна из тех сфер, где искусственный интеллект стал по-настоящему эффективным инструментом, особенно в таких задачах, как просмотр резюме, составление описаний вакансии и т. п.

(21:53):
Но, как вы говорите, специалисты должны поспевать за этими изменениями, чтобы профессиональные навыки сотрудников отдела кадров не отошли на второй план. Я часто говорю клиентам, что мы, как ИТ-руководители, можем многому научиться как у финансовых отделов, так и отделов управления персоналом, потому что именно эти специалисты показывают нам, как быть ответственными в финансовых вопросах и эффективно управлять кадрами, или, по крайней мере, мы стремиться к этому.

Эдит Купер (22:30):
Мы всегда можем стремиться к лучшему.

Мириам Маклемор (22:33):
Но сейчас, в эпоху технологий, от руководителей также требуется умение управлять технологиями и такой же уровень их понимания. Но при этом им по-прежнему необходимо полагаться на опыт специалистов по финансам, управлению персоналом и технологиям, а не использовать набор инструментов, чтобы заменить этих профессионалов.

Эдит Купер (23:00):
Я согласна. Мы живем в уникальное время, но думаю, если вы оглянетесь на свою карьеру директора по информационным технологиям, то увидите, что раньше тоже были моменты, которые казались уникальными, и развитие одних событий совпадало с ожиданиями, а других – нет. Но нет никаких сомнений в том, что инструменты, которые разрабатываются и будут разрабатываться в будущем, повлияют на выполнение некоторых работ.

Мириам Маклемор (23:26):
Способы нашей работы.

Эдит Купер (23:27):
...И на то, как работают люди. А это возвращает нас к важной роли руководителей, а именно: что вы делаете, чтобы ваши сотрудники оставались в первую очередь людьми, что немаловажно, но при этом осваивали новые инструменты и умели генерировать идеи по их применению, потому что, как мне кажется… Мне вот приходится бесконечно учиться. Мне очень повезло, так как в Amazon меня окружают удивительные люди, которые терпеливо все объясняют и говорят: «Как только люди начнут использовать эти инструменты, интересные идеи появятся сами собой, и такой подход можно внедрять с помощью руководителей, а можно сделать его частью их работы». И это невероятно увлекательно. Это отличная возможность.

Мириам Маклемор (24:21):
Да. Полностью согласна. Вам известно, что удержание высокой планки при подборе кадров – один из ключевых принципов Amazon. Поэтому, как мне кажется, наличие данных дает большое преимущество, особенно в нашей ориентированной на данные среде. Как вы и описали, крайне важно не просто заниматься стандартными кадровыми процессами, но и создать организацию, которая принимает кадровые решения на основе данных.

Эдит Купер (24:49):
То есть действовать умнее, что актуально для любой организации, даже небольшой. Просто крупные организации представляют особый интерес из-за большого количества данных, которыми они располагают, а часть этих данных – транзакции, связанные с людьми. Люди хотят знать, сколько у них дней отпуска. Люди хотят знать, что такое политики. Люди получают отзывы, деньги, люди получают… Все это позволяет получить довольно интересную информацию о том, как будут развиваться события, если подходить к вопросу с полной ответственностью. Но у меня не выходит из головы один момент, который сильно меня беспокоит: это использование показателей эффективности за прошлые периоды для прогнозирования будущего, потому что, честно говоря…

Мириам Маклемор (25:32):
Не лучший вариант. Ага.

Эдит Купер (25:33):
...если оглянуться на 10 лет назад и посмотреть на демографию тех, кто добился успеха, мы, вероятно, сидели бы здесь не 10, а 25 лет назад, ведь я давно в этой сфере, но…

Мириам Маклемор (25:44):
Да и я тоже.

Эдит Купер (25:44):
Да.

Мириам Маклемор (25:45):
Мы бы здесь не сидели.

Эдит Купер (25:46):
Да.

Мириам Маклемор (25:47):
Да. Эдит, учитывая ваш опыт в самых разных сферах, затрагивающих развитие технологий, что вы видите впереди, что вас вдохновляет, что дает людям, руководителям и организациям возможность изменить культуру? Потому что изменение культуры…

Эдит Купер (26:20):
Это важно.

Мириам Маклемор (26:21):
Это тяжело.

Эдит Купер (26:22):
Я на самом деле постоянно чему-то учусь. Я перешла от управления важными направлениями бизнеса в Goldman Sachs в неизвестный стартап, впервые присоединилась к совету директоров в частной компании Slack, а затем стала членом совета директоров Amazon. И во многом это вызвано моим желанием чувствовать себя уверенно даже в условиях неопределенности и постоянно учиться новому. Со временем я заметила, что многие модели, наработанные за годы опыта, оказались актуальными как в Medley, в которой работает 10 человек, так и на должности члена совета директоров в Amazon, численность которой составляет 1,7 млн сотрудников. Определенно другой…

Мириам Маклемор (27:18):
Масштабируйте.

Эдит Купер (27:19):
…масштаб. Но для меня это был необычный путь. Но когда я думаю о нем, мне кажется, что сейчас доступ к этой информации стал намного проще. Намного проще. Поэтому сейчас наиболее актуальная задача для меня – это найти время, чтобы по-настоящему выйти из зоны комфорта. И работа в такой компании, как Amazon, – отличное решение этой задачи, потому что компания очень сложная и масштабная.

Мириам Маклемор (28:00):
Могу себе представить. Да.

Эдит Купер (28:00):
Но если проанализировать мою повседневную деятельность и работу с бизнес-направлениями, то возникает вопрос: действительно ли я стараюсь научиться действовать по-новому? Мне больше не нужно тратить время поиски информации вручную, собирать ее по крупицам, и уж точно я бы не хотела, чтобы кто-то делал это за меня. И то время, которое раньше уходило на поиск информации, теперь можно потратить на обдумывание и на то, чтобы собрать всю картинку по кусочкам в условиях, когда эта самая картинка постоянно меняется. Это невероятно интересно.

(28:35):
И еще меня просто восхищает растущее значение роли человека, потому что люди очень сложные, и я думаю, что раньше мы чаще ограничивались такими понятиями, как «Уметь слушать – это хорошо. Хорошо уметь общаться с другими. Хорошо то, хорошо это». Все в таком духе. Но если подумать о том, что технологии, ИИ и генеративный искусственный интеллект будут брать на себя все больше задач, связанных с поиском решений, что в итоге окажется по-настоящему важным? Гораздо важнее то, что я сижу здесь и разговариваю с вами.

Эдит Купер (29:09):
Я слушаю ваши вопросы, обдумываю, почему вы их задаете, возвращаюсь к ним позже, выстраиваю с вами отношения, нахожу способ оставаться на связи. Почему это произошло? Потому что из этого получится что-то действительно интересное и более важное, чем выполнение задачи.

Мириам Маклемор (29:31):
Да. Вы затронули столько действительно важных тем. Иногда полезно, чтобы вас заставали за размышлениями… В Coca-Cola у меня был замечательный руководитель, который как-то сказал команде: «Я не хочу, чтобы вы постоянно выполняли задачи. Я хочу, чтобы вы чаще размышляли».

Эдит Купер (29:47):
Да.

Мириам Маклемор (29:48):
Правда же? И мы постоянно говорим нашим клиентам, что им нужно быть «технологическими подростками». Вникнуть в это, верно? Если нужно, позовите молодого специалиста. Но сейчас самое время проявить любопытство, выйти за рамки… потому что теперь все процессы будут выполняться иначе. Поэтому важно разобраться с новыми возможностями. Мы приложили немало усилий, чтобы предоставить учебные материалы, которые помогут в этом процессе на всех уровнях организации, и все ради того, чтобы развивать так называемое «беглое владение цифровыми технологиями», потому что в современном мире это ключевой навык любого руководителя. Эдит, я согласна с вашими замечаниями.

Эдит Купер (30:30):
В основе всего этого – один простой принцип, который напоминает мне о времени, когда я работала в продажах: по-настоящему понимать своих клиентов. Просто вспомните дерево принятия решений, через которое им предстоит пройти. Кто их ключевые заинтересованные стороны? Каковы сроки получения результатов? Какова будет окупаемость инвестиций для этого клиента по сравнению с другими? Как вы помогаете использовать инструменты внедрения и думать не только о настоящем, но и о будущем?

(31:05):
Понимание своего клиента и инвестиции в подобные форматы сотрудничества с самыми талантливыми специалистами клиента неизбежно приводит к тому, что у каждого возникнет мысль: «Мне такое даже в голову не приходило. Это очень интересно. Мне нужно изучить это вопрос подробнее. Нужно копнуть глубже». Вот почему такие встречи, как эта, я бы даже назвала это чем-то вроде re:Invent в стиле Medley, так важны.

Мириам Маклемор (31:29):
Эдит, вы потрясающая. Спасибо, что уделили время.

Эдит Купер (31:32):
Мне приятно быть здесь. Спасибо, что пригласили.