Makale | 10 dakika okuma süresi

Amazon'un İki Pizza Ekipleri ile Yeniliği ve Hızı Artırın

Karmaşıklığı değil yeniliği ölçeklendirmeyi öğrenin

Günümüzün işletme liderleri; pazara girmek, sürekli operasyonel iyileştirmeyi teşvik etmek ve işletmeleri genelinde büyümeyi hızlandırmak için sürekli yeni teklifler geliştirme yeteneğiyle kuruluşlarını güçlendirmek istiyor.

15 pazar ve 10 sektörden 1.500 yöneticinin katıldığı kapsamlı bir anket olan AWS 2022 C-Suite Report: Cloud Enabled Growth adlı çalışmada, günümüz yöneticilerinin yarısından fazlasının kurumsal stratejilerinde iş büyümesine öncelik verdiği belirlendi. Bu durum mevcut işlerinde hızla yenilik yapmanın yanı sıra yeni müşteri değeri, gelir akışları ve büyüme fırsatı yaratmayı da içeriyor.

Ekipler arasında çeviklik ve hız sağlamak, başarılı büyüme ve dijital dönüşüm için çok önemlidir ancak gerçekleştirilmesi genellikle zordur. Eski kuruluş yapıları, yeniliği hızlandırmayı amaçlayan bir tempoya uygun olmayabilir. Başlangıçta çevik olan işletmeler, işlerinin kapsamı büyüdükçe zorlanabilir ve işletme genişleyip daha karmaşık hale geldikçe süreç ve karar verme sürecinde sıkışabilir.

Şirketler giderek daha küresel hale geliyor. Ürünler ve hizmetler tamamen dijital hale geliyor. Tüm bunlarla birlikte, bilgi ve seçim gücünü kazandıkça müşterilerin beklentileri yükseliyor.

Bu değişim hızına ayak uydurma yeteneğine sahip olmak ve aynı zamanda pazar fırsatlarına ve kesintilere yanıt verebilmek, iş çevikliği gerektirir. Müşteri merkezli bir yaklaşım benimseyen BT liderleri, bunun gerçekleşebileceği koşulları yaratabilir.

Amazon'un İki Pizza Ekipleri ile Yeniliği ve Hızı Artırma makalesi pdf görüntüsü

Amazon'da 1. Gün

Kendi işimizin büyümesinden kaynaklı Amazon ve AWS bu dinamiklerden ayrı tutulamaz. İş birimlerinin sayısı arttıkça ve küresel iş gücümüz hızla büyüyüp coğrafi olarak yayıldıkça, hızlı yenilik temposunu sürdürmek ve 1. Gün Anlayışımızı saklamak için ekiplerimizin organize olma şeklini değiştirmemiz gerekiyordu.

Amazon'da 1. Gün

Farklı bir bakış açısı benimseme

"Gerçekten yüksek performanslı ve çevik bir kuruluş olmak için kuruluş yapınıza farklı bir açıdan bakmalı, zihniyetinizi ve davranışınızı değiştirmeye istekli olmalısınız." - Tom Godden, AWS Kurumsal Strateji Direktörü

İki pizza ekibinin nedenleri

  • Küçük ekipler bürokrasiyi en aza indirerek ve müşterilere yönelik yeniliklere odaklanmaya ayrılan zamanı en üst düzeye çıkararak çalışan memnuniyetini artırmıştır.
  • Ringelmann Etkisi'ni (daha büyük gruplarda bireysel üretkenliğin azalması eğilimi) azaltır.
  • Ekiplerin; hızla çalışmalarını, erkenden ve sıklıkla deneyler yapmalarını ve müşterilerine sürekli değer kazandırmak için öğrendiklerini hızlı bir şekilde uygulamalarını sağlar.
  • Başarısızlık maliyetlerini düşürmeyi sağlar. Öğrendikleriniz, gelişimin sonraki aşamalarında karşılaşabileceğinizden daha hızlı bir şekilde ve daha düşük risklerle gelir.
Conway Yasası (1967'de ünlü bilgisayar bilimcisi Melvin Conway tarafından çıkarıldı), bir kuruluşun iç yapısının ve ekiplerinin iletişim kurma şeklinin, teknoloji ve sistemleri geliştirme şeklini etkileyeceğini ifade eder.

Kullanmaya başlama

  • Rasyonelleştirilmiş bir hizmet, teklif veya müşteri katmanı üzerinde tek yönlü sahiplikle daha küçük otonom ekipleri güçlendirmenin yollarını arayın.
  • Kendini, bir karar verme darboğazı olmak yerine ekiplerinin sürekli deney yapması için engelleri kaldırmaya adamış tek yönlü liderleri bu ekiplerin başına getirin.
  • Oluşturuculara otonom, yüksek kaliteli ve yüksek hızlı kararlar almaları için rehberlik eden tutarlı ve yüksek oranda dağıtılabilir mekanizmalar oluşturun.
  • Hız, çeviklik ve müşteri odaklılık sağlamak için liderleri doğru denetim ve yönetişim düzeyini oluşturmaya yönlendirip sürekli deneyler yapmayı ve başarısızlıktan elde edilen dersleri paylaşmayı teşvik edin.
Kullanmaya başlama

Genel özet

İki pizza ekiplerinin yapısı ve mekanizmaları, tüm kuruluşlar için uygun olmasa da yönetici liderler, işletmeleri geneline daha fazla çeviklik ve hızın yanı sıra bir yenilik kültürü kazandırabilirler. Ekip düzeyinde otonomluğu ve sahipliği artırmanın yollarını arayarak onlara bağımsız, yüksek kaliteli ve yüksek hızlı kararlar almalarını sağlayan rehberler (Amazon'un Liderlik İlkeleri buna bir örnektir) sunabilirler.

Ekip yapısı ile bu yapının ekiplerin kendi teknik mimarisinden yararlanma yeteneğini nasıl optimize ettiği (ve tam tersi) konusunda tartışmak; müşteri ihtiyaçlarını karşılayan yeni yeniliklerin esnekliğini, çevikliğini ve pazara ulaşma hızını artırmayı sağlayabilir. Bağımlılıklardan ve kısıtlamalardan (hem teknik hem de idari) daha ayrı ekipler tarafından kullanılan bulut mikro hizmetleri, pazardaki değişikliklere daha hızlı yanıt vermelerini ve çıkarılan derslere dayanarak yinelemelerini sağlar.

Her ekibin çözmesi istenen sorunları basitleştirip rasyonelleştirerek ekipler için daha fazla tek yönlü odaklanma sağlamaya çalışmak, yeniliği hızlandırabilir ve ekiplerin hem müşterilerini anlamaya hem de onlar adına keşfetmeye daha fazla zaman harcamasını sağlayabilir.

Son olarak yöneticiler, yeni fikirler sunmaları için ekipleri güçlendirecek özel olarak tasarlanmış mekanizmalar sağlayabilir. Başarısızlığı, buluşun gerekli bir parçası olarak kabul ederek cesur deneylere teşvik edebilirler. Ayrıca ekiplerin gelecekteki deneyleri daha iyi geliştirmek için dersleri anlamasını ve paylaşmasını sağlayabilirler. Hem de tüm bunları doğru seviyede tek yönlü liderlik ve yönetişimle yaparlar.

Bu; işletmelerin bir "icat makinesi" haline gelmelerini sağlayacak, yeni iş büyümesinin sürekli yollarını sağlayacak ve müşterileri şaşırtıp memnun ederken onlar adına keşfetme yetenekleri sağlayan gerçek bir farklılaştırıcı görevi görecektir.

 
"...buluş, tüm gerçek değer yaratımının köküdür. Yaratılan değerse en iyi şekilde bir yenilik ölçümü olarak düşünülür."

- Jeff Bezos, 2020 Paydaşlar mektubu

Genel özet

Yazar hakkında

Daniel Slater, AWS Dünya Çapında Yenilik Kültürü Başkanı

Dan Slater, AWS Dijital Yenilik ekibinin bir parçası olarak Yenilik Kültürü'nü denetliyor. Dan, 2006 yılında Amazon'a katıldı ve şirketin ilk doğrudan müşteriye dijital içerik tekliflerini piyasaya sürdü. Kindle cihazının ve Kindle'ın küresel içerik pazarlarının yanı sıra Amazon'un kendi kendine yayın hizmeti Kindle Direct Publishing'in (KDP) kullanıma sunulmasında yardımcı oldu. Dan, en iyi 60 ticari yayıncının dijital işini denetledikten sonra KDP için içerik edinimi, talep üretimi ve satıcı ilişkilerine öncülük etti. Dan, Amazon'dan önce Simon & Schuster ile Penguin'de Kıdemli Satın Alma Editörü olarak çalışıyordu ve bir yayıncılık BT firmasının (Vista, şimdiki adıyla Ingenta) satışlarını yönetti.

Daniel Slater, AWS Dünya Çapında Yenilik Kültürü Başkanı