Amazon'un 1. Gün Kültürünün Unsurları

Bunu "2. Gün" zihniyetiyle karşılaştırın: Bir şirket zamanla büyüdükçe ve ölçeği büyüdükçe organizasyonu etkili bir şekilde yönetmek için yaklaşımını ayarlaması gerekir. Tehlike, bu olduğunda karar verme sürecinin yavaşlaması ve şirketin daha az çevik hale gelmesi ve dış müşteri merkezli inovasyondan ziyade iç zorluklara odaklanarak müşteriden gittikçe uzaklaşabilmesidir.

Bu bir gecede gerçekleşmez; yavaş yavaş içeri sızar ve kendi başlarına hemen endişe verici olmayan, hatta kolayca belirgin olmayan küçük şekillerde tezahür edebilir. Kontrol edilmezse 2. Gün zihniyeti tezahür edebilir. "2. Gün neye benziyor?" diye sorulduğunda Bezos, 2016 Hissedarlara Mektubunda şöyle cevap veriyor: "2. Gün durağanlıktır. Bunu ilgisizlik takip eder. Bunu dayanılmaz, acı verici bir düşüş izler. Ardından ölüm gelir. İşte bu yüzden hep 1. Gün olmalıdır." 2. Gün kültüründen kaçınmak için, bir şirket aşırı uyanık olmalı, müşterilerine odaklanmalı ve hızla yenilik yapma yeteneğini engelleyen uygulamalardan kaçınmalıdır.

Amazon'un yaklaşımının tek veya en iyi yaklaşım olduğunu düşünmesek de müşterilerimizin çoğu bizden, büyüdükçe öğrendiklerimizi ve Amazon'da her zaman 1. Gün olmasını sağlamak için kullandığımız mekanizmaları paylaşmamızı istiyor.

Çevik 1. Gün startup zihniyetini korumanın birçok yönü vardır. Bizim için en önemlisi, Amazon'un kültürünün dayandığı temel taş olan müşteri odaklılıktır.

Amazon'un 16 Liderlik İlkesi vardır ve bunları eylemlerimizde ve her gün aldığımız kararlarda rehber olarak kullanırız. Bu ilkelerin resmî bir sırası veya hiyerarşisi olmasa da ilk Liderlik İlkesinin, Müşteri Odaklılık olması da tesadüf değildir. Bu ilke şöyle der: "Liderler müşteriyle başlar ve geriye doğru giderek çalışırlar. Aktif bir şekilde müşteri güvenini kazanmak ve korumak için çalışırlar. Liderler rakiplere dikkat etseler de müşterilere odaklanırlar."

Müşteriyle başlıyoruz ve onların ihtiyaçlarından geriye doğru giderek çalışıyoruz. Deneyimlerini ve hayal kırıklıklarını araştırır, bunların arkasındaki bağlamı derinlemesine anlamaya çalışırız. Kendi başımıza icatlar yapmaktan veya müşteri arayışında çözüm üretmekten kaçınırız. 2017 yılında Hissedarlara hitaben yazdığı Mektubunda Bezos şöyle diyor: "Müşterilere ilahi bir şekilde gelen hoşnutsuzluğa bayılırım. Dün duyduğunuz 'harika'lar bugün birden 'sıradan' oluverir." Müşteriler yenilik yapmak için sonsuz fikir ve ilham sağlayabilir. İhtiyaçları ve arzuları sizi onlar adına yeni icatlara yönlendirir.

Örnek olarak, AWS'de geliştirilen özelliklerin yaklaşık %90'ı doğrudan müşterilerimizin ihtiyaçlarına kulak vererek geliştirilmiştir. Kalan %10 ise müşteriler ihtiyaçlarını ifade etmediklerinde veya edemediklerinde bile onlar adına icatlar yapabileceğimiz kadar yakın olmaktan doğmuştur.

"Gereklilik doğmadan önce hizmetlerimizi şirket içinde iyileştirmeye, avantajlar ve özellikler eklemeye çalışıyoruz. Gereklilik doğmadan önce fiyatları düşürüyor ve müşteriler için değeri artırıyoruz. Gereklilik doğmadan önce icat ediyoruz."

- Jeff Bezos, 2012 Hissedarlara Mektup

Bu kararlı müşteri odaklılığı, ilk günden beri Amazon'un yaklaşımının merkezi bir parçası olmuştur (Bezos'un şirket için düşündüğü ilk isimlerden biri Relentless.com'du. Bu adresi tarayıcınıza yazın ve sizi nereye götüreceğini izleyin). Müşteri odaklı kültürü koruyarak ve müşterilerinizin ihtiyaçlarından geriye giderek çalışarak, yenilikleriniz en başından itibaren başarı zemininde yer alır. Müşterinizin ihtiyaçlarından ilham almak, sizi çok daha fazla alanda yenilik yapmaya açacaktır. Yenilikleriniz, mevcut ortamınızda bunları nasıl başarabileceğinizle değil, ne kadar büyük olabilecekleri ve müşterilerinizi ne kadar memnun edebilecekleriyle sınırlıdır.

1. Gün kültürünü korumanın kritik bir yönü, bir şirketin büyüdükçe karar vermeye yaklaşma şeklidir. Tüm şirketler yüksek kaliteli kararlar almaya çalışmaktadır. Ancak bu kararları hızlı ve kapsamlı bir şekilde verebilmeniz gerekir. Dinamik bir startup ortamında bu çok daha kolaydır çünkü gezinebileceğiniz daha az iletişim katmanı ve daha az kurumsal hiyerarşi vardır. Ancak bir şirket büyüdükçe daha karmaşık hale gelme eğilimindedirler. 2. Gün kültürünün şu unsurları içeri sızmaya başlayabilir: daha katmanlı organizasyon yapıları, çoklu onay zincirleri, fikir birliği kazanma ihtiyacı (veya aynı derecede tehlikeli olarak ödün verme ki bu, yeniliklerin etkisini azaltır) ve hatta liderlerin alınan her kararda rol oynaması ihtiyacı. Bunların hepsi karar vermeyi durma noktasına getirir.

Amazon olarak, iyi muhakeme uygulamamıza ve yüksek kaliteli, yüksek hızlı kararlar vermemize yardımcı olan birkaç mekanizmamız var. Birincisi, "iki pizza ekibi" kavramıdır. Bu kavram ekibin iki pizza ile beslenebilecek kadar küçük olduğu anlamına gelir. Ekiplerin küçük olması, ürünleri ve müşterileri için sorumlu olarak hareket ederken ihtiyaç duydukları özerklik ve hızı sağlayarak onları güçlendirir. Uygulamada bunlar, tek bir hizmete ve onu kullanan müşterilere odaklanan 10 veya daha az kişiden oluşan küçük, merkezi olmayan ekiplerdir. Bu yapı, matrisli iletişim veya gereksiz bürokrasi ihtiyacını en aza indirerek müşterilerinin ihtiyaçlarına en yakın kişilerin hızlı karar vermesini sağlar.

İki pizza ekipleri, uçtan uca deneyim sahibi olarak, müşterileri adına hızlı ve daha az bağımlılıkla geliştirmek, test etmek, yinelemek ve ölçeklendirmek için doğru kaynaklara sahip oldukları için sahiplenmeyi ve özerkliği teşvik eder. İki pizza ekipleri, müşterileri için en fazla etkiyi yaratan doğru ölçümler ve KPI'lar üzerinde çok net bir imtiyaz ve gözetim olanağına sahip olduğundan, bu tek iş parçacıklı sahiplenme, karar vermeyi ekip düzeyine indirirken hesap verebilirliği teşvik eder. Karmaşık sistemleri sürdürmeye veya birden fazla iş kolundaki sorunları çözmeye gerek kalmadan, iki pizza ekipleri kendi müşterileri adına hızlı bir şekilde test etmek, denemek ve yenilik yapmak için daha fazla zaman ve enerji ayırabilir.

Amazon'da yüksek kaliteli, yüksek hızlı kararlar almaya yardımcı olarak kullandığımız bir diğer araç, tek yönlü ve iki yönlü kapı dediğimiz zihinsel bir modeldir. Tek yönlü kapı kararı, önemli ve çoğu zaman geri alınamaz sonuçları olan karardır. Bir depo veya veri merkezi oluşturma kararı, çok fazla sermaye, planlama, kaynak gerektiren ve dolayısıyla ayrıntılı ve dikkatli analiz gerektiren bir karar örneğidir. İki yönlü kapı kararı ise sınırlı ve tersine çevrilebilir sonuçları olan bir karardır. Bir özelliği bir site detay sayfasında veya bir mobil uygulamada A/B testine tabi tutmak, tersine çevrilebilir kararlara temel ama şık örnek olarak verilebilir.

Geri adım atıp verdiğiniz kararlara baktığınızda, bunların çoğunun iki yönlü kapı kararları olduğunu görebilirsiniz. İki yönlü bir kapı kararı gördüğümüzde ve bunun müşteriler için fayda sağlayabileceğine inanmak için yeterli kanıt ve sebebimiz olduğunda basitçe bunun üzerinden geçeriz. Liderlerinizi ve çalışanlarınızı, ellerinde olmasını istedikleri verilerin yalnızca yaklaşık %70'iyle hareket etmeye teşvik etmek istersiniz. %90 veya daha fazlasını beklemek muhtemelen çok yavaş hareket ettiğiniz anlamına gelir. İki yönlü kapı kararlarını kolayca tersine çevirme olanağı ile başarısızlık maliyetini düşürür ve bir sonraki yenilikte uygulayabileceğiniz değerli dersler çıkarırsınız.

Hızlı teknolojik yenilik, değişen düzenleme ve yönetişim talepleri ve hatta COVID-19 gibi hiç hesapta olamayan dış karışıklıkların yönlendirdiği sürekli, azalmayan bir değişim dünyasında yaşıyoruz. Şirketlerin değişen müşteri ihtiyaçlarını karşılayamamak pahasına güvenli ve bilinen yetkinliklerine geri dönmeye direnmeleri her zamankinden daha önemli.

2. Gün düşüncesine eğilimli bir şirket, mevcut trendlere dikkat etmek ve yeni veya yetersiz hizmet verilen müşteriler adına cesurca yenilik yapmak yerine, mevcut marjları ve kârlılığı en üst düzeye çıkarmaya daha meyilli hale gelebilir. 1. Gün zihniyetine sahip bir şirket, sürekli yineleme ve deneme konusunda ısrar eder. Merakı teşvik eder. Çevresindeki dış trendleri kucaklar, keşfeder ve onlardan ilham alır. Liderlerini ve çalışanlarını, inovasyonun kaçınılmaz bir sonucu olarak başarısızlığa izin vererek, risk almaları için güçlendirir.

Bu kolay değildir. Yöneticilerin cesurca örnek olmalarını, denemelerin beslendiği ve başarısızlığın kabul edildiği için doğru kültürü ve ortamı yaratmalarını gerektirir. Bezos'un 2016 yılında Hissedarlara Mektubunda yazdığı gibi, "1. Günde kalmak sabırla denemenizi, başarısızlıkları kabul etmenizi, tohum ekmenizi, fidanları korumanızı ve müşteri memnuniyetini gördüğünüzde ikiye katlamanızı gerektirir."

Ayrıca müşteriye yakın kalmanızı ve sürecin müşteri odaklı sonuçlar sunmanın önüne geçmesine izin vermemenizi gerektirir. Büyüme yaşayan şirketlerde eğilim, bir işletmeyi büyük ölçekte ve görüş alanının ötesinde yönetmeye yardımcı olacak süreçler oluşturmaktır. İyi süreçler oldukça verimli ve etkili olabilse de şirketlerin, müşteriler için doğru sonuçları vermesini sağlamak yerine, süreci optimize etme konusundaki 2. Gün eğilimine dikkat etmeleri gerekir.

"Dikkatli değilseniz süreç asıl mesele haline gelebilir... Sonuçlara bakmayı bırakıp süreci doğru yaptığınızdan emin olursunuz. Asıl mesele süreç değildir. Her zaman şunu sormak gerekir: Biz mi sürece hükmediyoruz, yoksa süreç mi bize hükmediyor? 2. Gün şirketlerinde ikincisini görebilirsiniz."

- Jeff Bezos, 2016 Hissedarlara Mektup

Toplu verilerin kullanımından bir örnek verilebilir. Raporlama, büyük bir işletmede istikrarlı ortalama büyüme gösterebilir ancak verilerin toplu yapısı, anlamlı sayıda müşteriyi etkileyen temel eğilimleri ve itici güçleri maskeleyebilir. Örneğin geri bildirim biçimindeki bir müşteri anekdotu veya bir sorun destek talebinde ortaya çıkan bir kullanım örneği, verilerin gösterdiğine aykırı durum gibi görünebilir. Bu durumlarda, bu aykırı değerleri ve anekdotları derinlemesine incelemek ve çalışanların sorunları hızlı bir şekilde ilgililere ilettiğinden ve müşterilerinizi büyük ölçekte etkilemeden önce kök nedenlerin düzeltildiğinden emin olmak faydalı olacaktır.

Bir şirketin gerçekten büyüyüp yenilikçi kalması kolay değildir. Büyümenin ve bir işletmeyi büyük ölçekte işletmenin doğası, ek karmaşıklık ve bununla birlikte doğal bir yavaşlama eğilimi doğurur. İşletmenin hızla değişen dış ortamlara ve müşterilerinin sürekli gelişen ihtiyaçlarına, onlar adına yenilik yaparak hızlı bir şekilde uyum sağlaması kritik öneme sahiptir.

Bunu yapmak için, bir şirketin şu 2. Gün zihniyetlerine karşı gayretle korunması gerekir: müşteriyi memnun eden sonuçlar yerine kısa vadeli hedeflere veya süreçlere odaklanmak, özerkliği ve hızlı deney ve karar vermeyi güçlendirmek yerine hiyerarşi ve bürokrasinin yayılmasına izin vermek, neler olabileceği hakkında büyük düşünmek yerine başarısızlıktan korkmak ve mevcut yeteneklere odaklanmak.

Müşteri odaklı, yüksek kaliteli ve hızlı karar vermeyi sağlayan ve çalışanların ve liderlerin meraklarını korumalarını, deneysel olmalarını ve başarısızlığa ve bununla birlikte gelen öğrenmeye her ne pahasına olursa olsun kaçınılması gereken bir risk olarak değil rekabet avantajı olarak fırsat vermelerini sağlayan 1. Gün kültürünü koruyarak, bir şirket büyüme nedeniyle yavaşlamak yerine, büyümeye güç verir. İnovasyona ön planda liderlik etmek için de daha uygundur.

Bezos'un 2016 Hissedarlara Mektubunda yazdığı gibi:

"Sadece karar kalitesiyle yetiniyor musunuz, yoksa karar hızına da dikkat ediyor musunuz? Dünyanın trendleri sizin için itici güç oluyor mu? İkamelerin ağına düşüyor musunuz, yoksa size hizmet mi ediyorlar? En önemlisi, müşterileri memnun ediyor musunuz? Büyük bir şirketin kapsamına ve yeteneklerine, küçük bir şirketin de ruhuna ve kalbine sahip olabiliriz. Ama onu seçmek zorundayız."