走出官僚主义,通过数字化转型实现创新
新加坡 SNDGG 政府首席数字技术官 Cheow Hoe Chan 的见解
公共部门领导者激励创新
公共部门组织如何发展实验文化,提供有影响力的公民服务,同时应对官僚主义固有的挑战? 新加坡政府首席数字技术官 Cheow Hoe Chan 将分享他在过去十年中如何推动新加坡政府的数字化转型。
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公共部门组织如何发展实验文化,提供有影响力的公民服务,同时应对官僚主义固有的挑战? 新加坡政府首席数字技术官 Cheow Hoe Chan 将分享他在过去十年中如何推动新加坡政府的数字化转型。
Cheow Hoe(02:13):
我们往往将创新视为登月计划,塑造地球这种大事件,但实际上并非如此,对吧? 因为数字化转型就是要持续创新。挑战就在于此。如何建立一个组织,一种文化,让人们能够持续创新?尤其是在政府环境中,因为在这种环境下,创新并不自然,而且官僚主义、繁文缛节盛行。
Tom Soderstrom:
我曾担任 NASA 喷气推进实验室的 IT 首席技术和创新官。我加入 AWS 的原因之一,就是建立这个首席技术专家组织,并坚信公共部门要比商业领域更具创新能力,可能很难,但至少,可以和他们不相上下。
Cheow Hoe:
一开始最大的挑战之一是引进合适的人才。大多数政府没有与生俱来的能力,95% 的项目都是外包的。因此,如果没有合适的人才和文化,就很难实现创新。我认为我们要做的第一件事就是从各行各业引进人才;私营部门、公共部门的不同领域、初创企业、大公司、小公司,因为我认为正是多样性创造了创新文化。
政府本质上是保守的,这在很多方面都是个问题。所以,如果有人觉得你做的事会毁了政府,没人会帮你。这就是为什么我相信最重要的口头禅之一,那就是:“大处着眼,小处着手,快速行动。”
政府已经习惯了大项目。每个项目都高达 1 亿美元、2 亿美元、5 亿美元。当你有一个这么大的项目却失败了,会非常显眼,非常引人注目,公众也会知道的。所以这些项目不能失败。但你我都知道,创新就可能失败。如果不能失败,那么每个人都会非常保守。他们只会把责任外包出去,祈祷自己有一天能完成任务,不管是三年后还是五年后,而他们自己,很可能一开始就调离了这个岗位。我认为这就是阻碍创新的环境。
Tom Soderstrom(05:52):
如何形成这种允许实验的文化?
Cheow Hoe:
这实际上是让人们提出如何解决问题的想法,并给他们两个限制条件:有限的资金和有限的时间。政府的问题则恰恰相反。你给了他们很多资金,也给了他们很多时间,这两种情况都可能会导致项目结果具有灾难性。如果有人向我们提出一个好的想法,我们可能会给他们 5 万美元和三个月的时间。给我看点东西。
我们是这样做的,他们大概两三个月后回来,再给我们看。如果效果不好,我们就把它扼杀在摇篮里。实际上,他们必须进行事后分析。从中吸取了哪些经验教训? 但更重要的是,如果这个原型或想法具有某种吸引力,我们就会给他们更多的时间和资金。就是这样进行的。
就像用漏斗筛选一样,一开始会有 30、40、50 个项目,然后突然缩减到 10 个、15 个,最后,经过大约 6 到 9 个月,我们通过实践得出,这个主意不错。他们会留下少数看起来不错的原型。现在,你的工作就是找到一家愿意与你合作的机构来真正实施这些原型。这是第三部分,也是非常重要的部分,因为很多时候这些黑客马拉松和很多事情都没有公开。看起来不错,每个人都很满意,这些都是很棒的东西,但下一步才是最重要的。您会找到买家吗? 您能找到买家吗?
Tom Soderstrom:
我喜欢您把政府机构当成买家的想法。
Cheow Hoe:
他们必须买账,必须支持,必须认为这对他们有意义。如果他们能找到买家,我们希望这个机构能共同资助这些项目。当参与其中时,人们就会更加致力于把事情做好,当他们取得成功后,就会向其他机构进行真正的推广,并将其产品化,从而使其可持续发展。
Cheow Hoe(10:06):
我举个例子。一家运营 995 线路的机构,他们派遣救护车提供紧急服务。现在这些家伙承受着很大的压力。他们面临的问题是救护车无法及时到达患者身边,因为 70% 的呼救电话都是关于心脏骤停。只有 10 分钟时间。如果你不干预,患者就没命了。所以我的同事们做了一个模拟来计算出行时间,包括高峰时段、非高峰时段等等。分析得出,在高峰时段,由于红绿灯和交通堵塞,10 分钟只能走两公里或两公里半。走不了太远。所以唯一的办法就是部署数千辆救护车,而你负担不起,对吧?
我们和部门负责人谈过,然后一个年轻人过来说:“我们为什么不通过众包的方式拯救生命呢?” 他说:“我们需要招募志愿者。我们开发了一个简单的应用程序,招募志愿者、接受过红十字会培训的人员、医生、医护人员等,他们下班以后,如果离病例很近,我们会通知他们,他们可以选择去帮忙。”
这是一个非常简单的想法。三个人在大约四个月的时间里完成了这个项目,我们将其作为试点推出。起初我很沮丧,因为只有大约一百名志愿者。但是后来,第一个生命被挽救,并登上报纸,如今,这个应用程序已有大约 13 万名志愿者。所以突然之间,你在全国各地都有了志愿者,他们可以第一时间进行干预,在救护车到来之前稳定病情。
Tom Soderstrom:
对于提出这个想法的人来说,这是一件了不起的事情。
Cheow Hoe:
他还是团队的一员,年轻的开发者。不是最年长的,实际上,他是最年轻的。所以我认为这里的价值在于,当你开始倾听别人的意见时,实际上年长者通常没有好的想法。真正接地气的是基层的年轻人。
Tom Soderstrom:
真正重要的是要爱上问题,而不是解决方案,因为问题始终存在。很多时候,我们发现原来的问题、原来的解决方案会被更好的解决方案所取代。
Cheow Hoe:
改进部分也非常有趣。最初的应用程序非常简单,仅此而已。然后我们开始了解到,我们还应该在新加坡放置自动体外除颤器。我们把机器放在固定的位置,以便志愿者可以找到。最让我震惊的一个改进是,他们开始在应用程序上设置 995 按钮。然后我问:“你们为什么要那样做?” 又是用户案例,对吧? 他们意识到,最好在应用程序上设置一个 995 按钮,然后使用该按钮而不是用手机拨打电话。您知道为什么吗? 当人们打电话来的时候,他们很慌张,会报错地址。
对我来说,这些想法很重要,因为你从小事做起,但随着时间的推移,这些想法会变得更加完善。这就是敏捷性的意义所在。并不是说,明天早上就去构建一个庞大的应用程序,然后花 5000 万美元去做这件事。
Cheow Hoe(17:29):
云是一段旅程,而不是目的地。当我们第一次开始云之旅时,我们做了一件非常简单的事情。我们将所有公开信息和内容网站整合在一起,创建了一个商业云。为什么? 因为没有人反对。因为这些信息不敏感,是公共信息。然后是下一组工作负载。这就是棘手的部分。其中将包含客户数据或公民数据等。隐私成为一个问题。然后我们开发了这个 GCC(政府和商业云),这个云仍然是商业云,只是我们对它有三四个限制。一是数据必须驻留在新加坡,这很简单。我们只使用新加坡地区。
这些数据之所以要留在新加坡来用于这些用途,是因为云技术面临的挑战之一就是完全缺乏透明度。如果数据不驻留在新加坡,假设在东京。当事情发生时,该受哪条法律管辖? 这是个大问题。但如果是在新加坡,则受新加坡法律管辖。因此,如果有人想因侵犯隐私或任何其他原因起诉政府,法律就适用。这是一个非常重要的考虑因素,并不是因为我们对数据有偏执。这关系到治理和法律的适用性,以及对数据保护的法律限制。
我们要做的第二件事是,你要了解当时大多数政府系统仍是本地部署状态。面向客户的部分可能在云中。那么问题来了,如何确保其安全通信? 第三点对我们来说非常重要,那就是我们仍在使用很多供应商。很多供应商都不是云原生的。那么如何确保每次实施都满足安全基线呢? 因为作为云从业者,你我都知道,云安全的最大挑战是配置错误。如果我们配置不好,任何事情都可能发生。这就是为什么我们将其命名为政府和商业云。有了这个云,我们就可以将下一批工作负载迁移到商业云上。当你开始讨论高度敏感数据和关键任务工作负载时,情况就会变得更加困难。我们再次需要更高层次的保护。更高的透明度、更强的韧性、生存能力和安全性,对吧?
Tom Soderstrom:
每个政府都面临同样的问题。
Cheow Hoe:
如今,新加坡已将大约 70% 的工作负载迁移到了云中。基本上除了我们没人能做到这一步。这是因为我们很认真。这就是大处着眼,小处着手。一开始很简单,很小,然后逐渐发展。
Tom Soderstrom(24:05):
现在,如果你要向政府其他领导人提供一些建议,你会给这些未来领导人和现任领导人什么建议?
Cheow Hoe:
数字化之旅或云之旅等等,这些都是巨大的承诺。这不是一年之内就能完成的事情。因此,高层领导人必须做出承诺并提供支持。因为如果没有这一点,失败的可能性就很大。这是第一位的,对吧? 非常重要。我认为,第二点实际上就是你需要培养能力。当今的政府,大多数政府,确实不具备这种能力;如果您的领导人、管理者或下属不具备这种能力,你就无法做出这些决定,因为技术很复杂。在前进的道路上,透过形式认清本质是非常重要的。
Tom Soderstrom:
是的。我认为这些都是人们需要做的非常重要的事情,这也是我们从一开始就做的事情。
Cheow Hoe:
我认为领导人不应该成为管理者。不要只做管理。要真正去做。 你必须和团队在一起,你必须去做。因为纯粹的行政管理一开始就注定走不了太远。你必须亲自动手,因为这表明了责任,表明了承诺,我认为这非常重要。