Innovating Through Disruption

Krisen bringen uns dorthin zurück, wo wir uns wohl fühlen. Und wir erleben eine globale Krise wie keine andere in jüngster Zeit. Als Reaktion darauf erhalten viele Unternehmen Kapital und beeilen sich, um das zu schützen, was ihr „Kerngeschäft“ zu sein scheint. Die meisten entscheiden sich bestenfalls für bescheidene Anpassungen und schrittweise Änderungen. Pläne für Innovationen werden beiseite geworfen; solche Bemühungen werden als angemessener angesehen, wenn die Zeiten gut sind. Aber das Innovationsgebot geht weiter, und diejenigen, die jetzt innovieren, werden sich erholen.

Lassen Sie uns zunächst einen Ausflug in die Vergangenheit unternehmen. Während der globalen Finanzkrise 2007–2008, als viele über die Zukunft der Reise- und Gastgewerbebranche besorgt waren, entstanden Innovationen bei Geschäftsmodellen, Kundenbindung und Technologie, um den heutigen Markt zu schaffen. Airbnb startete im August 2008, Uber im März 2009, gefolgt von Square später in diesem Jahr. Bis 2010 konnten wir mit unseren iPhones der dritten Generation Geschäfte abwickeln, die noch nicht einmal möglich waren, als das erste Modell drei Jahre zuvor auf den Markt kam.

Aber diese Unternehmen waren Startups, bei denen wenig auf dem Spiel stand und alles zu gewinnen war. Was kann ein etabliertes Unternehmen tun? Laut einem Artikel der Harvard Business Review mit dem Titel ‚Roaring out of Recession‘ sind nur 9% der etablierten Unternehmen nach der Großen Rezession gestärkt hervorgegangen, während 17% bankrott gingen, und der Rest hat ungefähr die gleiche Leistung wie vor der Rezession erbracht. Was haben diese 9% anders gemacht? Sie „senken selektiv die Kosten, indem sie sich stärker auf die betriebliche Effizienz konzentrieren als ihre Konkurrenten, auch wenn sie relativ umfassend in die Zukunft investieren, indem sie in Marketing, F & E und neue Vermögenswerte investieren.“

In dieser Pandemie stehen Unternehmen größeren Herausforderungen gegenüber. Doch dies bietet auch Chancen. Um zu wachsen, müssen Unternehmen jetzt mit weniger Mitteln noch mehr erreichen. Der Innovationsansatz von Amazon ist eine Möglichkeit, die Herausforderung anzugehen, und er könnte Elemente enthalten, die für andere im gegenwärtigen Klima hilfreich sind. Nach unserer Erfahrung hängt eine erfolgreiche Innovation davon ab, schnell zu bestimmen, wo innoviert werden soll, auf welche Lösung man sich konzentrieren soll und wie aufgebaut werden soll.

Um zu bestimmen, wo Innovationen stattfinden sollen – der „Innovationsraum“ – ist es wichtig, schnell zwischen Einweg- und Zwei-Wege-Türen zu unterscheiden. Einweg-Türen sind Entscheidungen, die schwer rückgängig zu machen sind - solche, die sich auf Leben und Gesundheit auswirken, große Kapitalinvestitionen oder Entscheidungen, die das Vertrauen der Kunden schädigen könnten. Selbst in diesem gegenwärtigen Klima sollten diese Entscheidungen sorgfältig durchdacht werden. Im Gegensatz dazu lassen sich Zwei-Wege-Türen leicht rückgängig machen und bieten ein großes Lernpotential – mehr durch Handeln als durch weitere Analyse. Die gegenwärtige Krise sollte die Führungskräfte ermutigen, durch die Zwei-Wege-Tür zu gehen und zu sehen, was auf der anderen Seite sein könnte. Um es klarer auszudrücken: Wenn Ihr Team zum Experimentieren motiviert ist, sind die Kosten niedrig und es besteht die Möglichkeit zu lernen - warum probieren Sie es nicht aus?

Wenn Sie festgelegt haben, wo Sie innovieren möchten, ist es wichtiger denn je, in die richtigen Innovationen zu investieren. Sich schnell zu bewegen kann auch bedeuten, sich weiter in die falsche Richtung zu bewegen, wenn Sie einen frühen Fehler machen. Bei Amazon konzentrieren wir uns unermüdlich auf unseren Endkunden, um unsere Innovation zu steuern. In seinem Brief an die Aktionäre im Jahr 2016 sagte der Gründer und CEO von Amazon, Jeff Bezos: „Auch wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres, und Ihr Wunsch, Kunden zu begeistern, wird Sie dazu bringen, in ihrem Namen zu erfinden.“

Stellen Sie sich also - ganz praktisch - einige Suchfragen. Erstens, wer ist der Kunde? Kein Segment von Menschen oder eine generische Person, die jemandes Kunde sein könnte, aber wer ist Ihr Kunde? Was ist als nächstes ihr dringlichstes Problem oder ihre dringlichste Chance? Seien Sie wieder genau. Angesichts der ohnehin massiven Herausforderung, erfolgreich zu innovieren, sind Ihre Chancen, zwei oder mehr Probleme gleichzeitig zu lösen, verschwindend gering. Wählen Sie eins aus und konzentrieren Sie sich darauf. Beachten Sie, dass Sie noch nicht einmal über eine Lösung nachgedacht haben. Sie verstehen nur, fühlen sich ein und überlegen.

Wie können Sie diesen Kunden angesichts dieses Problems oder dieser Gelegenheit erfreuen? Sie geben einen Iterationsprozess ein. Skizzieren Sie eine Lösung und beschreiben Sie - wiederum spezifisch - den Hauptnutzen oder die Hauptchance für diesen Kunden, den Sie zuerst identifiziert haben. Haben Sie sie glücklich gemacht? Vielleicht nicht. Bedeutet das, dass die Lösung noch nicht richtig ist? Wahrscheinlich. Oder vielleicht – nur vielleicht – haben Sie durch diese Betrachtungsweise Ihres Kunden und seines Problems etwas Neues über ihn gelernt und müssen zum vorherigen Schritt zurückkehren.

Endlich haben Sie es: einen Kunden, ein Problem und eine Lösung. Bei Amazon besteht der nächste Schritt in unserem Prozess darin, drei Dokumente zu erstellen. Zuerst schreiben wir eine Pressemitteilung, als ob das Produkt oder die Dienstleistung eingeführt worden wäre. Dies hilft, das vorliegende Problem zu erfassen. Wir konzentrieren uns auf die Bedürfnisse des Kunden, nicht auf Wettbewerber oder Gewinne. Wir achten darauf, keine Fachsprache zu verwenden, und jeder sollte sie verstehen können. Dieses einseitige Dokument wird durch ein ‚FAQ‘-Dokument (Frequently Asked Questions) unterstützt, in dem wir alle Fragen auflisten, die ein Kunde oder ein interner Stakeholder möglicherweise hat, und diese dann einzeln beantworten. Es schärft die Idee und spart Zeit, da ein Dokument Leserfragen beantworten sollte. Dies sind die PR-FAQs und das Dokument, das jeder Neuerung bei Amazon zugrunde liegt. Es leitet unser Experimentieren – und das kommt als nächstes.

Um schnell zu experimentieren – besonders jetzt – müssen Sie die Kosten für Innovationen tragen. Dies bedeutet, dass Experimente schnell und einfach durchgeführt werden können, indem Tools, Automatisierung und agile Entwicklung verwendet werden, um Experimente schnell zu erstellen, zu validieren, zu testen, zu skalieren oder abzubrechen. Es bedeutet, Services aufzubauen und zu nutzen, bei denen Sie nur für das bezahlen, was Sie nutzen, und nicht für Kapazitäten, die nicht genutzt werden. Und sobald Sie einen Gewinner haben, können Sie sicher und zuverlässig auf alle Ihre Kunden gleichzeitig skalieren - ohne umfangreiche und kostspielige Roll-out-Pläne. Wenn diese vorhanden sind, steht nur der Stolz auf dem Spiel, wenn ein Experiment nicht funktioniert. Sie können jedoch die umfangreichen Lektionen nutzen, die Sie zu geringen Kosten erhalten, und mit dem nächsten Projekt fortfahren.

Es gibt keinen todsicheren Weg zur Innovation, aber Sie können Ihre Erfolgschancen verbessern. Jeff Bezos sagte in seinem Brief an die Aktionäre von 2015: „Bei einer 10-prozentigen Chance auf eine 100-fache Auszahlung sollten Sie diese Wette jedes Mal annehmen. Aber du wirst immer noch neun Mal von zehn falsch liegen.“ Das Abnehmen dieser Wetten ist jedoch von entscheidender Bedeutung, da „große Gewinner für so viele Experimente zahlen“. Wenn man jetzt die Welt betrachtet, hat es nie eine Zeit gegeben, in der dies wahrer ist.