Gerenciar en un Entorno de Incertidumbre Económica: Reducción de Costos

Gerenciar en tiempos de incertidumbre económica significa enfrentarse a decisiones difíciles. Reducir los costos es una opción a la que los líderes se enfrentan a menudo, pero que sobre todo temen. Muchos de los miembros del equipo de Estrategia Empresarial nos hemos enfrentado a múltiples obstáculos macroeconómicos u otros desafíos específicos de la industria y la empresa en nuestras funciones anteriores como CXOs. En esta publicación, describo algunas de las lecciones que aprendimos como líderes sénior en un entorno en el que gestionábamos la reducción de costos.

Comuníquese de manera directa, amplia y clara

Las conversaciones sobre la reducción de costos nunca son fáciles. Es tentador para los líderes evitar tenerlos directamente y, en cambio, utilizar al departamento de finanzas o a la oficina de gestión del programa (PMO) como intermediarios. Estos son los momentos en los que sus equipos deben escucharlo directamente. Si bien es posible que no tenga todas las respuestas a las preguntas que siempre surgirán, ser transparente y claro sobre lo que sabe y lo que no sabe contribuirá en gran medida a ganarse la confianza. También es importante ir más allá de lo que harías de otro modo y llegar más allá de tus líderes sénior hasta el equipo en general. Si bien no puedes transmitir el estrés y la presión a tu equipo, es fundamental ser auténtico y no endulzar el mensaje. Los equipos de alto rendimiento con un alto grado de confianza esperan que sus líderes sean directos, que los acepten y los apoyen cuando son vulnerables.

Profundice más de lo que piensa inicialmente

Sus equipos necesitan estabilidad y tiempo para revisar y ejecutar sus planes en un entorno que cambia rápidamente. Esto crea más frustración cuando las metas cambian con frecuencia que la reducción en sí misma. En un entorno incierto, a menos que tengas un problema muy claro a corto plazo que estés resolviendo con un final definido a la vista, siempre profundiza más de lo que inicialmente creías que tenías que hacer. Si las cosas mejoran más rápido de lo que estimas, puedes anular los recortes, pero una llamada mensual para encontrar un 5 por ciento más agotará a tu equipo.

Cuidado con los Cambiaforma y los Teletransportados

Habrá que tomar decisiones difíciles durante un ejercicio de reducción de costos, y eso significa dejar de financiar iniciativas o programas específicos. Cuando decidas dejar de financiar algo, asegúrate de que realmente se elimine; a veces, a los gerentes y a los equipos les resulta difícil dejar de lado los proyectos favoritos, incluso cuando se ha tomado la decisión de despriorizar y dejar de invertir en ellos. Los mismos proyectos y programas pueden volver a aparecer con nombres diferentes o añadirse como «alcance adicional» o «funciones adicionales» a otras iniciativas financiadas. Los llamo «Cambiaformas»; en realidad no desaparecen, sino que simplemente cambian de nombre, figura y forma para reaparecer. Presta atención a frases como «pero, ¿y si podemos encontrar el presupuesto para ello?» La clave es decidir en función del valor y la prioridad de la empresa, no en función de quién es el gestor de presupuesto más creativo.

Del mismo modo, cuando decida reducir la financiación de una función o actividad, asegúrese de que no se trate solo de reducir esa función o actividad para un equipo o departamento en particular, sino para toda la organización. Por ejemplo, supongamos que decide reducir sus gastos en publicidad; eso no debería significar reducir el presupuesto publicitario del departamento de marketing, pero permitiendo que las marcas, productos o líneas de negocios individuales (LOB) sigan gastando en publicidad. Cuando se recortan los fondos para una actividad específica dentro de la función principal, es demasiado común que otros grupos de la empresa asignen sus propios presupuestos para continuar con esa actividad por sí solos. Los llamo «teletransportados»: desaparecen de un lugar solo para reaparecer en otro. Esté atento a frases como «pero lo financiamos con nuestro presupuesto». Los teletransportados suelen ser un indicador de que sus reducciones van demasiado lejos: su organización le dice que ahora está eliminando lo esencial.

Rechaza a los corderos de sacrificio y a los falsificadores

En una empresa lo suficientemente grande, los propietarios de presupuestos inteligentes tienen una forma de complementar las iniciativas (por ejemplo, el famoso «colchón de contingencia» del 20 por ciento) o de incluir solicitudes que ni siquiera deberían financiarse en primer lugar, independientemente de la situación económica. Estos dólares «fáciles» se ofrecen primero cuando llegan las reducciones. Los llamo «corderos de sacrificio». Tómelos, pero luego exija más para forzar realmente la priorización y la optimización.

En el otro extremo del espectro, es posible que te ofrezcan artículos críticos como reducciones que simplemente no puedes reducir. Yo las llamo «falsificaciones», como si el departamento de TI dijera que podemos reducir el presupuesto si eliminamos los correos electrónicos. Es posible que no haya nada que pueda eliminarse sin afectar a las funciones críticas para la empresa, especialmente en los departamentos o equipos más pequeños, pero las falsificaciones suelen indicar la necesidad de inspeccionar e investigar más a fondo.

«No…» es discrecional, pero ¿lo es?

Es una práctica común centrarse primero en las partidas que se consideran gastos discrecionales del presupuesto. Sin embargo, a menudo he descubierto, especialmente en el caso de la TI, que aprovechar una oportunidad como esta para inspeccionar artículos no discrecionales ofrece una ventaja mucho mejor a largo plazo. Los elementos discrecionales, como reducir algunos proyectos o retrasar el desarrollo de nuevos productos, pueden ayudarte a cumplir tus objetivos de reducción a corto plazo. Construir un negocio más resiliente consistirá en cuestionar tus suposiciones sobre el gasto no discrecional que, de otro modo, darías por sentado. ¿Ese arrendamiento mensual del centro de datos realmente no es discrecional? ¿Qué hay de su proveedor de subcontratación con una estructura de contrato de varios años que se basa en un costo fijo de mantenimiento por servidor y el tamaño de su almacenamiento? En lugar de limitarse a tratar de encontrar alguna reducción a corto plazo, esto debería convertirse en una oportunidad para crear un negocio más resiliente utilizando la nube. Lo vimos durante la pandemia, ya que algunas empresas tuvieron que crecer rápidamente, mientras que otras tuvieron que reducir su tamaño.

Si bien es importante, como líderes, hacer lo que sea necesario para capear la tormenta a corto plazo, las empresas que aprovechan esta oportunidad para dedicarse a la transformación de sus negocios a largo plazo suelen salir fortalecidas de estos ciclos. Esto implica un aspecto aún más importante de la gestión en tiempos de incertidumbre económica: las personas. Planeo abordar eso en breve en una publicación futura.  Ishit