Los líderes excelentes establecen nuevas reglas

Por Stephen Orban, Head of Enterprise Strategy

“I am free, no matter what rules surround me. If I find them tolerable, I tolerate them; if I find them too obnoxious, I break them. I am free because I know that I alone am morally responsible for everything I do.”
― Robert A. Heinlein

Los buenos líderes establecen las reglas. Los mejores líderes saben cuándo pierden validad las viejas reglas y cuando es hora de crear otras. A veces esto implica llegar a romper las reglas. Pero antes de hacerlo, los excelentes líderes que buscan cambiar los comportamientos en la organización, primero deben conocer las reglas existentes y luego decidir el sí, el cuándo y el cómo alterarlas.

Dirigir una organización en su Viaje a la nube es una de las mejores oportunidades que tendrán los líderes tecnológicos para crear nuevas reglas. Hasta diría que un directivo de tecnología convertido en Director general en gestión del cambio(CCMO™) tiene la obligación de inspeccionar sus procesos y determinar qué reglas siguen siendo apropiadas para dirigir una empresa caminando hacia la nube.

Nuevas reglas para nuevas misiones

Estamos familiarizados con flujos de trabajos basados en procesos como ITIL, ITSM y la planificación-creación-ejecución. Estos se desarrollaron a lo largo de las últimas décadas para estandarizar la forma de entregar y trabajar con la TI en organizaciones grandes. Los creadores de estos múltiples flujos de trabajo se enorgullecen de ser capaces de mejorar una combinación de eficiencia, eficacia, calidad y costes a base de definir con claridad funciones, responsabilidades y procesos en la organización.

Estas metodologías tenían sentido cuando todo el mundo las usaba para controlar actividades similares, como la gestión de la infraestructura. Pero hoy en día, las empresas se centran cada vez más en las actividades que agradan a sus clientes y hacen diferente a su organización: Talen Energy quiere centrarse en generar energía con una flota de plantas energéticas que usan distintas fuentes de combustible. Nike quiere aportar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo. GE quiere crear, mover, dar poder y curar al mundo. Antes, la gestión de la infraestructura era primordial para semejantes misiones. Ahora, lo primordial es la nube, motivo por el que el CCMO de hoy debería conservar las partes de sus flujos de trabajo basados en procesos que tienen sentido, pero no tener miedo de crear nuevas reglas que dirijan sus nuevos modelos de funcionamiento más modernos y cada vez más digitales.

Busque oportunidades para toda la organización

Al margen de la parte del viaje en la que esté (o cualquier programa de gestión del cambio), le imploro que se plantee cómo serán sus funciones, responsabilidades y procesos en el mundo pro-nube del futuro. Esto requerirá explorar un poco y será distinto para todas las organizaciones. Las operaciones, la auditoría de TI y la gestión financiera son unos de los temas que más suelo debatir con ejecutivos empresariales a la hora de cambiar las reglas.

Debería mencionar que esta lista no es exhaustiva ni mucho menos:  sería imposible abarcar aquí todos los ángulos y detalles.

Operaciones. A principios de este año, escribí una serie de publicaciones para las empresas que se planteen pasar a DevOps. Estos artículos incluyen una serie de cambios de reglas a tener en cuenta:

Hay que concentrarse en crear un departamento de TI centrado en el servicio de atención al cliente, que se esfuerce por entender qué necesitan los clientes (internos o externos) y tengan una mente abierta sobre qué soluciones se entregan y cómo.

El concepto de ejecutar lo que se crea, por su parte, se centra justo en lo que dice. Según mi experiencia, esta práctica tiende a ser uno de los cambios más difíciles para las empresas, tal vez porque se aleja mucho de los flujos de trabajo de TI tradicionales, basados en procesos. Existen muchísimos buenos motivos para adoptar el método de ejecutar lo que se crea y el cambio de reglas inherente que le acompaña, y aún no he conocido una organización que no cosechara múltiples beneficios con el traspaso.

Finalmente, es útil saber qué puede esperar cuando haga estos y otros cambios operativos. Recuerde conservar la paciencia:  cambiar las reglas que llevan en activo décadas o más, no se hace de la noche a la mañana.

Proceso de auditoría. Los auditores son una parte esencial del viaje de cualquier empresa. Ahora mismo, muchos ejecutivos siguen asociando la frase «función de auditoría» a pensamientos negativos y jaquecas, ya que creen que una auditoría podría retrasar su progreso. Pero esa no es una forma productiva ni progresista de ver la situación, sobre todo cuando se intenta establecer nuevas reglas. Las auditorías son amigas, no enemigas. Úselas para informar a todos de que se está mejor con las nuevas reglas que está creando y para recibir opiniones. Colabore con sus auditores pronto y a menudo, explicando lo que intenta lograr. Obtenga su opinión y sin duda mejorarán su forma de pensar y sus resultados.

Cuando trabajaba en Dow Jones, tenía muchas ganas de explicar nuestro plan para adoptar DevOps y el método de ejecutar lo que se crea a nuestros auditores. Esta ansiedad nos hizo prepararnos, aunque en cierta forma estaba mal enfocada. Cuando demostramos que nuestros controles habían mejorado mucho gracias a las nuevas reglas que empleábamos en torno a la automatización, nuestros auditores quedaron más tranquilos con nuestra dirección futura. Al enseñarles enseguida que ya no teníamos la propiedad dispersa en equipos aislados que se sientan unos juntos a otros pero que se comunican con tickets, y que la posibilidad de errores humanos era mucho menor, pudimos obtener la confianza necesaria de nuestros auditores.

Estas mismas tácticas se aplican al tratar con los equipos de seguridad y jurídicos. Involúcreles pronto y menudo y asóciese con ellos para garantizar que se cumplan las necesidades de todo el mundo. Asegúrese de mostrar empatía por la directiva de la parte interesada y de buscar formas de tratar sus necesidades con las reglas que usted imponga.

Gestión financiera. En casi todos los casos, pasar de grandes inversiones de capital iniciales, de capacidad incierta y que a menudo se compran en exceso, a un modelo de solo «pago por uso» produce un mejor flujo de efectivo. Dicho eso, gestionar un gasto variable puede alterar su forma habitual de controlar las finanzas. Por lo general, lo mejor es trabajar lado a lado con su departamento de finanzas para crear nuevas reglas que permitan aprovechar los apoyos que ofrece la nube y sacar el mayor partido al presupuesto.

En Dow Jones, nuestros gastos en la nube crecieron más despacio de lo que se redujeron nuestras inversiones en infraestructura. Quizá hayamos logrado muchas cosas, pero con el tiempo nuestra factura, cada vez mayor, llamó la atención de nuestro equipo de finanzas, que se asoció con nosotros para optimizar el presupuesto.

A medida que nuestros recursos se centraban cada vez más en el desarrollo de productos, logramos una cadencia mensual productiva con nuestros controladores vigilando la previsión, las compras de Instancias reservadas (RI) y el aprovechamiento de un porcentaje cada vez mayor de nuestros costos de mano de obra. Descubrimos que es mejor escalonar las compras de RI durante varios meses a medida que evolucionan las necesidades de computación y que existe una serie de socios que puede ayudar con la gestión financiera. Cloudability es uno de ellos, y publicaron un artículo estupendo sobre el escalonamiento de compras de RI. Esto lo explica mucho mejor de lo que yo podría hacer aquí.

Como comenté, estas son solo algunas de las reglas que merece la pena analizar en su Viaje. Me encantaría conocer otras que encuentre. Sean las que sean, no tema crear unas nuevas.

Siga construyendo.
—Stephen
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