Conversation sur les bonnes pratiques pour maximiser la valeur opérationnelle du cloud

AWS Cloud Economics a cherché à répondre à cette question dans sa récente enquête auprès de 705 clients du monde entier. Les résultats : 45 pratiques qui ont eu le plus d’impact pour créer de la valeur opérationnelle. L’étude a également révélé des corrélations entre la maturité des bonnes pratiques d’une organisation et les améliorations des KPI de valeur opérationnelle.

Alors que de nombreux clients AWS ont réalisé des bénéfices et ont constaté des améliorations de leurs KPI après avoir migré vers AWS, les clients avec une adoption plus mature de ces bonnes pratiques ont obtenu des résultats nettement meilleurs. Par exemple, ils ont constaté une diminution de 11,7 % de leurs dépenses en infrastructure en pourcentage de leurs dépenses informatiques totales (contre une baisse de 0,2 % pour les clients à faible maturité) et une augmentation de la quantité d’infrastructure pouvant être gérée par chaque administrateur (augmentation de 416 % du nombre de serveurs contre 110 %), du temps passé sur le travail stratégique (+54 % contre +27 %), et du nombre de déploiements de code par unité de temps (+9,6 contre +5,8). La valeur est là : il s’agit de donner à votre organisation les moyens d’en réaliser le plus possible.

Quatre bonnes pratiques pour créer de la valeur opérationnelle

Notre étude a montré que les quatre bonnes pratiques suivantes sont en corrélation avec la plus grande amélioration dans tous les domaines de l’AWS Cloud Value Framework : économies de coûts, productivité du personnel, résilience opérationnelle et agilité métier. Nous avons demandé à Mark de participer à la conversation afin de fournir un contexte et des informations sur la façon dont différentes organisations peuvent définir ou mettre en œuvre ces bonnes pratiques.

Bonne pratique n°1 : concevoir et socialiser une feuille de route pour la migration vers le cloud

Calvin Wu : Merci beaucoup de nous accorder votre temps et votre expertise, Mark. Commençons par la première bonne pratique : créer une feuille de route pour la migration vers le cloud. Notre étude a montré que les organisations ayant le mieux réussi ont conçu et socialisé leur feuille de route de migration vers le cloud pour tous les propriétaires de charges de travail concernés, tant au niveau informatique que commercial.

Ainsi, même s’il n’est pas nécessaire d’avoir des plans de migration pour TOUTES vos charges de travail à l’avance, nous avons vu certaines organisations adopter une approche plus « agile » de la migration et prendre des décisions au fur et à mesure.

Mark Schwartz : Les migrations vers le cloud, et les transformations numériques en général, affectent une grande partie de l’organisation. Pour réussir, les agents du changement, généralement le service informatique, doivent influencer le reste de l’entreprise, en « vendant » ce qu’ils font et en suscitant un sentiment d’urgence au sein de l’organisation. Il n’est donc pas surprenant que la création d’une feuille de route et sa socialisation constituent une étape importante. C’est une façon de faire participer le reste de l’entreprise au succès de la migration. Deux pièges possibles ici sont de passer trop de temps à essayer de créer une feuille de route parfaite dès le départ et qu’elle soit rigide. Les entreprises apprennent beaucoup au cours de leur transition vers le cloud, et il est important d’utiliser ces connaissances pour améliorer continuellement leurs plans. Certaines entreprises prospères pensent les choses de cette façon : nous devrions disposer d’une feuille de route aussi détaillée que nécessaire pour atteindre l’objectif de la feuille de route, à savoir coordonner les parties prenantes et les impliquer pleinement.

Bonne pratique n°2 : élaborer une étude de cas

Calvin Wu : Super. La feuille de route de migration vers le cloud va souvent de pair avec la deuxième bonne pratique, qui consiste à élaborer une étude de cas qui inclut à la fois des avantages financiers et non financiers. Développez une étude de cas du cloud au-delà des simples économies de coûts informatiques et obtenez l’adhésion et l’appropriation de l’ensemble de votre organisation pour atteindre ces avantages. Ce point est soutenu par la constatation d’IDC selon laquelle 92 % de la valeur dont bénéficient les clients AWS provient d’avantages autres que les coûts. Et vous en avez parlé dans votre récent article de blog McKinsey, Mark. Pourriez-vous partager brièvement vos points essentiels sur la façon dont l’étude de cas, selon votre façon de l’établir, peut avoir un impact positif ou négatif sur la valeur issue du cloud ?

Mark Schwartz : Bien sûr, je pense vraiment que c’est un point essentiel. L’étude de cas du cloud (je sais que cela semble évident) devrait être basée sur ce que l’entreprise espère en tirer ! Le cloud peut contribuer à accroître l’agilité, la résilience et la sécurité ; il peut favoriser l’innovation et un meilleur service client ; il peut aider à rationaliser les opérations. Lequel de ces avantages est le plus étroitement lié aux objectifs stratégiques de l’entreprise ? Votre étude de cas découle de ce choix, tout comme la clarté, la hiérarchisation de ce que vous allez faire dans le cloud, le sentiment d’urgence et la façon dont vous mesurez les résultats. J’entends souvent des entreprises dire que leur objectif dans le cloud est d’augmenter leur agilité, mais je les regarde ensuite élaborer leur étude de cas autour de la réduction des coûts d’infrastructure. Les avantages du cloud ne sont pas seulement techniques, mais également métier, et c’est là que se situe l’étude de cas.

Calvin Wu : Oui, je suis d’accord. De nombreux clients migrent vers le cloud en raison de leur agilité à innover, mais ont du mal à quantifier ces avantages. J’aimerais également souligner qu’AWS Cloud Economics fournit de nombreuses ressources pour aider les clients AWS à identifier et à quantifier la valeur opérationnelle de la migration. Nous avons des critères qui mesurent la valeur réalisée par plus de 1 000 clients, que nous pouvons utiliser pour aider d’autres entreprises à créer leurs propres études de cas.

Bonne pratique n°3 : désigner un cadre dirigeant pour le programme cloud

Calvin Wu : Pour la troisième bonne pratique, nos données montrent que l’obtention d’un cadre dirigeant qui soutient et supervise pleinement le programme cloud peut aider à accélérer la progression vers la création de valeur. Mark, je sais que vous avez réfléchi sur ce sujet. Pourriez-vous nous aider à comprendre comment cela s’est avéré être un piège pour certaines organisations ? Quels conseils donneriez-vous aux organisations pour éviter les erreurs courantes et bénéficier du soutien de leur direction ?

Mark Schwartz : Cela revient à ce que j’ai déjà dit à propos du rôle de l’entreprise dans la transformation du cloud. La transformation se déroulera bien mieux si tout le monde est impliqué, et souvent les agents du changement ou les experts en technologie n’ont pas le pouvoir organisationnel nécessaire pour faire participer tout le monde. Un cadre dirigeant senior peut contribuer à cet engagement, et également fournir la vision, le lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et le sentiment d’urgence. C’est très important. Il y a cependant là aussi un piège potentiel. S’il existe des agents de changement puissants aux échelons inférieurs de l’organisation, je ne leur recommande pas d’attendre d’avoir ce cadre dirigeant exécutif. En tant que managers intermédiaires ou employés hiérarchiques, ils peuvent faire beaucoup pour faire avancer les choses, après quoi il sera peut-être plus facile d’obtenir le soutien de la haute direction.

Bonne pratique n°4 : créer une équipe cloud centralisée

Calvin Wu : Nous avons constaté que les organisations peuvent obtenir plus de valeur si elles mettent en place un centre d’excellence cloud centralisé (CCoE) comprenant des experts dans tous les aspects de la finance IT, des métiers et de la sécurité. Une équipe CCoE efficace fournit des services de conseil, de normalisation et de bonnes pratiques qui aident les équipes de développement à innover plus rapidement. Mark, je sais que vous venez de parler de paralysie de l’analyse, et que le mot « centralisé », entre autres, peut donner lieu à de nombreuses interprétations. Que pensez-vous des CCoE et de la recherche du bon équilibre pour éviter d’étouffer l’innovation ?

Mark Schwartz : Ah ! Je dois avouer que lorsque j’étais CIO, je n’ai pas créé de CCoE et je considère que notre transformation a été un succès. Mais je pense que c’est nuancé, cela dépend de la façon dont vous les configurez. Un CCoE peut jouer un rôle important en accélérant les équipes qui fournissent réellement des résultats : il peut offrir une expertise approfondie, une coordination au sein de l’entreprise, un accès à des outils, des idées créatives et un soutien politique. Essentiellement, il peut faire office de leader supprimant les obstacles pour tous ceux qui exécutent la vision. Il est particulièrement efficace au début, lorsque les autres membres de l’entreprise ne possèdent pas encore les compétences en matière de cloud dont ils ont besoin, et que le CCoE peut apporter son expertise. D’un autre côté, en cas d’une mauvaise configuration, un organisme centralisé comme un CCoE peut constituer un obstacle, ajouter de la bureaucratie et ralentir les choses. J’ai publié un article de blog qui traite plus en détail des compromis entre la centralisation et la décentralisation des fonctions.

Calvin Wu : Merci beaucoup pour votre intervention, Mark. Comme nous venons de le voir, il existe des bonnes pratiques communes que de nombreuses organisations accomplies mettent en œuvre. Cependant, de nombreuses nuances peuvent obliger les organisations à modifier certaines de ces pratiques afin de provoquer un changement ou de créer rapidement des valeurs opérationnelles.

Pour découvrir les bonnes pratiques en matière d’améliorations globales et ciblées, téléchargez notre e-book « Best Practices to Maximize the Business Value of the Cloud » (Bonnes pratiques pour maximiser la valeur opérationnelle du cloud).

À propos de notre invité

Calvin Wu est Business Development Manager Cloud Economics chez Amazon Web Services, où il se concentre sur la recherche comparative primaire afin de quantifier les métriques et les tendances des clients qui ont migré vers AWS. Avant de rejoindre AWS, il a occupé plusieurs postes technologiques et financiers chez SAP America, Goldman Sachs et Deloitte. Il est titulaire d’une maîtrise de la Booth School of Business de l’Université de Chicago et d’une licence en comptabilité de SUNY Geneseo.