Innovare rompendo gli schemi

Le crisi ci rispediscono nella nostra zona di comfort, ancor più ora che stiamo vivendo una crisi globale come nessun'altra che si ricordi da molto tempo. Molte aziende stanno reagendo mettendo al riparo il capitale e si stanno affrettando a proteggere il loro “core business”. Nel migliore dei casi, la maggior parte opta per aggiustamenti modesti e cambiamenti incrementali. I progetti di innovazione vengono accantonati. D'altronde sono attività considerate più appropriate in tempi prosperi. Eppure l'imperativo dell'innovazione non si interrompe e chi innova ora prospererà durante la ripresa.

Innanzitutto facciamo un riassunto degli avvenimenti recenti. Durante la crisi finanziaria globale del 2007-2008, quando erano molte le preoccupazioni per il futuro del settore dei viaggi e dell'ospitalità, sono emerse innovazioni relative ai modelli di business, al coinvolgimento dei clienti e alla tecnologia che hanno contribuito a plasmare il marketplace odierno. Airbnb è stato lanciato ad agosto 2008, Uber a marzo 2009, seguito da Square più avanti lo stesso anno. Entro il 2010 utilizzavamo i nostri iPhone di terza generazione per attività aziendali che non erano nemmeno possibili quando il primo modello era stato lanciato, tre anni prima.

Tuttavia queste aziende erano startup con poco da perdere e tutto da guadagnare. Cosa deve fare un'azienda affermata? Secondo un articolo della Harvard Business Review intitolato "Roaring out of Recession", solo il 9% delle aziende affermate è emerso più forte dalla Grande Recessione, mentre il 17% è andato in bancarotta. Il resto ha avuto performance simili a prima della recessione. Cos'ha fatto di diverso quel 9%? Gli appartenenti a quella percentuale "riducono i costi in modo selettivo concentrandosi maggiormente sull'efficienza operativa rispetto ai loro concorrenti, anche se investono in modo relativamente ampio nel futuro spendendo in marketing, ricerca e sviluppo e nuovi asset".

Durante questa pandemia, le aziende sono chiamate a superare sfide e al contempo cogliere opportunità. Per farcela, le aziende dovranno riuscire a fare (ancora) di più con (ancora) meno strumenti. L'approccio di Amazon all'innovazione è uno dei modi di affrontare la sfida, ma potrebbe offrire spunti utili anche a chi è coinvolto in sfide simili nel clima attuale. La nostra esperienza ci insegna che innovare con successo richiede di stabilire rapidamente in che ambito innovare, su quale soluzione concentrarsi e come costruire.

Per determinare in che ambito innovare, ovvero il cosiddetto “spazio di innovazione”, è fondamentale distinguere rapidamente tra strade a senso unico e strade a doppio senso. Le strade a senso unico sono quelle decisioni che sono difficili da annullare: quelle che hanno un impatto sulla vita e la salute, grandi investimenti di capitale, o decisioni che potrebbero danneggiare la fiducia dei clienti. Queste decisioni dovrebbero essere attentamente ponderate anche nel clima attuale. Al contrario, le strade a doppio senso sono decisioni facili da annullare e offrono un grande potenziale di apprendimento, più attraverso l'azione che attraverso ulteriori analisi. La crisi attuale dovrebbe incoraggiare i leader a intraprendere le strade a doppio senso e vedere cosa li aspetta dall'altra parte. Senza mezzi termini, se il team è motivato a sperimentare, il costo è basso e c'è la possibilità di imparare, perché non fare un tentativo?

Una volta identificata l'area di innovazione, investire nelle giuste innovazioni è più importante che mai. Muoversi velocemente può anche significare proseguire nella direzione sbagliata, se si è commesso un errore all'inizio. Ad Amazon ci concentriamo incessantemente sul cliente finale per guidare la nostra innovazione. Nella lettera agli azionisti del 2016, il fondatore e CEO di Amazon Jeff Bezos afferma: “Anche quando non lo sanno ancora, i clienti vogliono qualcosa di meglio, e il vostro desiderio di soddisfarli vi spingerà a inventare per loro conto”.

Quindi, in pratica, è necessario farsi domande esplorative. Innanzitutto: chi è il cliente? Non ci riferiamo a un segmento di persone o a una persona generica che potrebbe essere il cliente di chiunque. Intendiamo chi è il cliente specifico? In seguito: qual è il suo problema o opportunità più urgente? Di nuovo, è importante essere specifici. Vista la già enorme sfida di innovare con successo, le possibilità di risolvere due o più problemi allo stesso tempo sono incredibilmente basse. Meglio sceglierne uno e concentrarsi su quello. Attenzione: non stiamo ancora pensando a una soluzione. Stiamo solo capendo, entrando in empatia, facendo considerazioni.

Poi, dato questo cliente con quel problema, o opportunità, come si può soddisfarlo? Comincia un processo di iterazione. Si delinea una soluzione e, sempre rimanendo specifici, si descrive il beneficio o l'opportunità principale identificati all'inizio per questo cliente. Il cliente è soddisfatto? Forse no. Significa forse che la soluzione non è ancora quella giusta? È probabile. O forse significa che si è appreso qualcosa di nuovo sul cliente osservandolo e osservando il problema da questa prospettiva. Ora bisogna tornare allo step precedente.

Infine, eccoli: un cliente, un problema e una soluzione. In Amazon, lo step successivo nel nostro processo è produrre tre documenti. Per prima cosa scriviamo un comunicato stampa come se il prodotto o il servizio fosse stato lanciato. Questo ci aiuta a inquadrare il problema. Ci concentriamo sui bisogni del cliente, non sui concorrenti o sui profitti. Stiamo attenti a non usare gergo settoriale, formulando il documento in modo che tutti possano comprenderlo. Questo documento di una pagina è supportato da un documento di “Domande frequenti” (FAQ) in cui elenchiamo tutte le domande che un cliente o uno stakeholder interno potrebbero porre. Poi rispondiamo a queste domande una a una. Questa operazione affina l'idea e fa risparmiare tempo, perché un solo documento dovrebbe essere in grado di risolvere i dubbi dei lettori. Questo è il documento sulle pubbliche relazioni e domande frequenti, alla base di ogni innovazione ad Amazon. È il canovaccio per la sperimentazione, che è la fase successiva.

Per sperimentare con rapidità, specialmente adesso, è necessario abbattere i costi dell'innovazione. Ciò comporta rendere la sperimentazione facile e veloce grazie a strumenti, automazione e sviluppo agile allo scopo di costruire, convalidare, testare, dimensionare o abbandonare rapidamente gli esperimenti. Questo implica costruire e usare servizi in cui si paga solo per ciò che si usa, piuttosto che per una capacità che rimane inattiva. E significa anche che una volta trovato un vincitore, è possibile scalare in modo sicuro e affidabile per tutti i clienti in una volta sola, senza ampi e costosi piani di messa in opera. Con questi elementi fissati, se un esperimento non dovesse funzionare in gioco c'è solo l'orgoglio. Si possono però mettere a frutto le importanti lezioni apprese a basso costo per poi passare al progetto successivo.

Non esiste un modo sicuro per innovare, tuttavia si possono migliorare le possibilità di successo. Come ha detto Jeff Bezos nella sua lettera agli azionisti del 2015, “Dato un 10% di possibilità di un profitto di cento volte su quanto investito, si dovrebbe sempre accettare quella scommessa. Ciò nonostante, avremo comunque torto nove volte su dieci”. Eppure tentare la sorte è cruciale, perché "le grandi scommesse vinte ripagano tutti gli esperimenti". Guardando il mondo com'è adesso, ciò non è mai stato più vero.