파괴를 통한 혁신

위기는 우리가 편안함을 느끼는 곳으로 다시 이끕니다. 그리고 최근 기억으로는 다시 없을 세계적 위기를 경험하고 있습니다. 이에 대응하여 많은 기업들이 자본을 보존하고 '핵심 비즈니스'로 보이는 것을 보호하기 위해 서두르고 있습니다. 그러나 기껏해야 대부분의 기업은 약간의 조정과 점진적인 변화를 선택합니다. 혁신 계획은 제쳐두고 있으며 혁신을 위한 노력은 상황이 좋을 때 더 적절한 것으로 간주됩니다. 그러나 혁신의 필요성은 계속되고 있으며 지금 혁신하는 사람들은 회복 시 발전을 이룰 것입니다.

먼저, 최근 기억의 길을 따라가 보겠습니다. 2007~2008년 세계 금융 위기 동안 많은 사람들이 여행 및 숙박 산업의 미래에 대해 우려하던 시기에 비즈니스 모델, 고객 참여, 기술의 혁신이 오늘날의 시장을 형성했습니다. Airbnb는 2008년 8월, Uber는 2009년 3월에 시작되었으며, 그해 말에 Square가 시작되었습니다. 2010년에는 3세대 iPhone을 사용하여, 3년 전에 첫 번째 모델이 출시되었을 때에는 불가능했던 비즈니스를 수행할 수 있었습니다.

그러나 이 회사들은 위험이 거의 없고 모든 것을 얻을 수 있는 스타트업이었습니다. 기존 회사가 할 수 있는 것은 무엇이었을까요? Harvard Business Review의 ‘불황에서 벗어나기’라는 제목의 기사에 따르면, 대불황 이후 기성 기업의 9%만이 강세를 보였고 17%는 파산했고 나머지는 불황 전과 거의 같은 성과를 냈습니다. 그렇다면 9%가 다르게 취한 조치는 무엇일까요? 그들은 '마케팅, R&D, 새로운 자산에 지출하여 미래에 비교적 포괄적으로 투자하더라도 경쟁업체보다 운영 효율성에 더 집중함으로써 선택적으로 비용을 절감합니다.'

지금과 같은 팬데믹 상황에서 기업은 힘든 시기를 보내고 있지만, 무궁무진한 기회가 앞에 놓여있는 것 또한 사실입니다. 이런 환경에서 성공하려면, 훨씬 더 적은 자원으로 훨씬 더 많은 것을 실현할 수 있어야 합니다. 혁신에 대한 Amazon의 접근 방식은 문제를 해결하는 한 가지 방법이며 현재 환경에서 다른 사람들에게 도움이 되는 요소를 가지고 있을 수도 있습니다. 경험상 혁신의 성공 여부는 혁신 대상, 집중할 솔루션, 구축 방법을 빠르게 결정하는 데 달려 있습니다.

혁신이 필요한 곳('혁신 공간')을 결정하려면 한 방향 도어와 양방향 도어를 신속하게 구분하는 것이 중요합니다. 일방향 도어는 삶과 건강에 영향을 미치는 결정, 주요 자본 투자 또는 고객 신뢰를 손상시킬 수 있는 결정 등 결정을 취소하기 어려운 결정입니다. 현재 상황에서도 이러한 결정은 신중하게 고려해야 합니다. 반대로 양방향 도어는 결정 취소가 쉽고 추가 분석을 통해서가 아니라 직접 수행함으로써 많은 것을 얻을 수 있는 잠재력이 큽니다. 현재의 위기 상황에서는 리더들이 양방향 도어를 통과하여 다른 쪽에 무엇이 있는지 보도록 장려해야 합니다. 좀 더 솔직하게 말해서, 팀이 실험을 해보겠다는 동기가 있다면 비용이 낮고 배울 기회가 있습니다. 그러니 바로 시도해 보는 것은 어떨까요?

혁신할 곳을 결정했다면 올바른 혁신에 투자하는 것이 그 어느 때보다 중요합니다. 빠르게 움직인다는 것은 일찍 실수하는 경우 잘못된 방향으로 더 멀리 나아가는 것을 의미할 수도 있습니다. Amazon에서는 혁신 최종 고객에게 끊임없이 집중합니다. Amazon의 설립자이자 CEO인 Jeff Bezos 씨는 2016년 주주에게 보내는 편지에서 다음과 같이 말했습니다. “고객은 구체적으로 무엇인지 몰라도 더 나은 것을 원하며 우리가 새로운 것을 창조하는 원동력은 이런 고객을 기쁘게 하려는 열망입니다.”

그래서 매우 실질적으로 몇 가지 탐색 질문에 대해 자문해 보세요. 첫째, 고객은 누구입니까? 특정 부문의 사람이나 다른 사람의 고객이 될 수 있는 일반적인 인물이 아닌, 고객은 누구입니까? 다음으로 가장 시급한 문제나 기회는 무엇입니까? 다시 말하지만 구체적으로 말해 보세요. 성공적으로 혁신해야 하는 기존의 엄청난 도전을 감안할 때 두 개 이상의 문제를 한 번에 해결할 가능성은 희박합니다. 하나를 선택하고 집중하세요. 아직 해결책에 대해 생각조차 하지 않았음에 주목하세요. 여러분은 단지 이해하고 공감하고 고려하고 있습니다.

그렇다면 문제나 기회를 가진 고객이 있을 때 어떻게 고객을 만족시킬 수 있을까요? 반복 프로세스로 들어갑니다. 대략적인 해결책을 구상하고 다시 구체적으로 설명하면서 처음 파악한 고객의 주요 이점이나 기회가 무엇인지 기술해 봅니다. 고객을 만족시켰나요? 아마 아닐 겁니다. 이건 해결책이 아직 맞지 않다는 것을 의미할까요? 아마도요. 어쩌면 이런 방식으로 고객과 고객의 문제를 살펴보면서 고객에 대해 뭔가 새로운 것을 알 수 있고 이에 따라 이전 단계로 돌아가야 합니다.

마지막으로 고객, 문제, 해결책이 있습니다. Amazon에서 프로세스의 다음 단계는 3개의 문서를 생성하는 것입니다. 먼저 제품이나 서비스가 출시된 것처럼 보도 자료를 작성합니다. 이런 작업은 당면한 문제를 파악하는 데 도움이 됩니다. 우리는 경쟁업체나 이익이 아닌 고객의 요구에 초점을 맞춥니다. 우리는 산업 전문 용어를 사용하지 않도록 주의하며 모든 사람이 이해할 수 있는 용어를 사용해야 합니다. 이 한 페이지 분량의 문서는 고객 또는 내부 이해 관계자가 가질 수 있는 모든 질문을 나열한 다음, 하나씩 답변하는 '자주 묻는 질문(FAQ)' 문서에 근거합니다. 한 문서로 독자의 질문에 답해야 하므로 아이디어를 정제하고 시간을 절약할 수 있습니다. 이는 PR-FAQ이며 Amazon의 모든 혁신을 뒷받침하는 문서입니다. 또한 이 문서는 우리의 실험 즉, 다음 단계를 안내합니다.

특히 지금 빠르게 실험하려면 혁신 비용을 부담해야 합니다. 즉, 도구, 자동화, 애자일 개발을 사용하여 실험을 신속하고 쉽게 구축, 검증, 테스트, 확장 또는 포기함으로써 실험을 빠르고 쉽게 수행할 수 있습니다. 이는 유휴 상태인 용량이 아닌 사용한 만큼만 비용을 지불하는 서비스를 구축하고 사용하는 것을 의미합니다. 또한 일단 성공하게 되면 광범위하고 비용이 많이 드는 배포 계획 없이 한 번에 모든 고객에게 안전하고 안정적으로 확장할 수 있습니다. 이런 방식으로, 실험이 잘 진행되지 않을 때에는 자존심만 상할 뿐입니다. 그러나 낮은 비용으로 얻은 풍부한 교훈을 받아들이고 다음 프로젝트로 이동할 수 있습니다.

혁신을 위한 확실한 방법은 없지만 성공 가능성을 높일 수 있습니다. Jeff Bezos 씨가 2015년 주주들에게 보낸 편지에서 “100배의 보상을 받을 확률이 10%라면 매번 그 베팅을 해야 합니다. 하지만 10번 중 9번은 여전히 틀릴 것입니다.” 그러나 “대단한 성공을 거둔 승자들은 대개 너무 많은 실험에 비용을 지불”하기 때문에 이러한 베팅을 하는 것이 중요합니다. 지금 세상을 보면 이보다 더 들어맞았던 적이 없었습니다.