고객 중심 CIO
IT 리더십을 통한 조직의 비즈니스 및 문화 혁신
CIO가 조직 내 비즈니스 파트너와 보다 효과적으로 협력하려면 기술보다 내부 및 외부 고객에게 집중해야 합니다. 우선순위에 대한 합의를 도출하고 원하는 비즈니스 결과를 정확하게 정의하는 것이 CIO가 IT 포트폴리오의 격차와 중복을 식별하고 비즈니스에 필요한 기능을 성취하기 위한 명확한 옵션을 정의하는 데 어떤 도움이 되는지 알아보세요.
이제는 디지털 비즈니스가 비즈니스의 표준입니다.
최근 데이터에 따르면, CEO의 82%가 디지털 비즈니스 전환 프로그램을 운영하고 있으며, 그 수도 더 늘어나고 있습니다. 여러 산업에서 경영진과 이사진은 수익을 올리고, 혁신적인 경쟁업체에 대한 취약성을 완화하고 차별화된 고객 경험을 제공할 수 있도록 디지털 비즈니스 이니셔티브를 모색하고 있습니다. 디지털에 초점이 맞춰지면서 CIO에 대한 관심이 높아졌습니다. 오늘날의 CIO는 그 범위와 영향력이 더 커졌고, 조직 전반에 걸쳐 비즈니스 중심의 디지털 혁신을 가속화하는 데 있어서 중요한 역할을 합니다. CIO는 비즈니스의 요구 사항과 고객의 요구 사항을 먼저 고려하고, 적응력 및 민첩성이 뛰어난 클라우드를 디지털 비즈니스의 기반으로 사용하여 IT와 비즈니스를 통합할 수 있습니다.
1. 고객 중심 IT 리더 되기
회사는 나날이 글로벌화되고 있습니다. 제품과 서비스는 완전히 디지털화되고 있습니다. 무엇보다 고객의 기대치가 점점 더 높아지고 있는데, 오늘날의 고객에게는 정보를 바탕으로 선택할 수 있는 힘이 있기 때문입니다.
시장 기회와 혼란에 동시에 대응하면서 이 변화의 속도를 따라잡으려면 비즈니스 민첩성이 필요합니다. IT 리더십에서 고객 중심 접근 방식을 택하면 고객 중심의 문화를 구축할 수 있습니다.
고객은 구체적으로 무엇인지 모르지만 더 나은 것을 원하며 이러한 고객을 기쁘게 하려는 우리의 열망이 개발의 원동력이 됩니다."
- Jeff Bezos
고객 중심
Amazon CEO, Jeff Bezos는 고객은 ‘항상 놀라울 정도로 불만이 많다’면서 시장에서 생명력을 유지하고 관련성을 잃지 않으려면 고객 집착을 열쇠로 삼아야 한다고 말합니다.
CIO의 입장에서 이 말은 모든 의사 결정이 고객을 염두에 두어야 함을 의미합니다. 고객의 마음은 항상 바뀌니까요. 기술을 활용하여 가능한 것이 무엇인지 철저히 파악하고 이와 마찬가지로 비즈니스를 깊이 이해함으로써 CIO는 가치를 정의하고 이를 추진하는 회사의 방식을 전환하는 데 기여할 수 있습니다.
협력 관계 구축
기술에 의한 성공적인 비즈니스 전략을 개발하려면 CIO 및 다른 비즈니스 리더와의 협업이 중요합니다. CIO와 그들의 리더십 팀이 기술이 무엇을 할 수 있는지와 기술이 추진할 수 있는 가치에 대한 비전을 형성하기 위해 비즈니스 우선 순위를 깊이 이해해야 합니다. 비즈니스에 가까이 있는 CIO는 기술을 효과적으로 사용하여 비즈니스 성과를 강화할 수 있습니다.
비즈니스 전략에 적극적으로 관여하면 IT 성과를 직접적으로 크게 개선할 수 있습니다. 공통의 목표를 기준으로 기술의 효과와 비즈니스 효과를 평가할 수 있습니다. 또한 CIO는 비즈니스와 함께 우선 순위에 대한 의견을 조율함으로써 더 나은 투자 의사 결정을 내릴 수 있고, 기술의 기능과 가치를 바라보는 비즈니스 파트너의 관점에 대한 인사이트를 얻을 수 있습니다.
어느 영역이든 의견 조율이 이루어지지 않은 영역이 있다면 고객 불만이 있는 것입니다. 이 인식을 바꾸려면 CIO가 스스로의 사고방식, CIO 팀의 사고방식 및 비즈니스 파트너의 사고방식을 바꿔야 합니다.
“적정 고도를 유지하면서 명확한 시야를 전달하는 것이 첫 번째 직무입니다.”
비즈니스와 밀접한 관계에 있는 CIO는 기술을 효과적으로 사용하여 비즈니스 성과를 강화할 수 있습니다."
사고방식 바꾸기
CIO와 해당 팀이 비즈니스에 보다 깊숙하게 관여함에 따라 디지털 전략에 더 많이 관여하고 자체 기술 인재를 고용하고 자체 디지털 P&L을 관리하는 IT 외부 고위 리더와 협력할 기회를 모색할 수 있게 됩니다.
고객 중심 CIO는 이 전환을 수용합니다. 기업 전체의 디지털 리터러시를 지원 및 가속화하고 비즈니스 파트너와 부서 간 협력을 통해 디지털이 조직에 미치는 영향을 정의할 기회를 찾고 있습니다.
혁신을 위한 이러한 더 큰 범위의 요구를 충족하기 위해 CIO는 해당 팀이 비즈니스 혁신을 위한 새로운 방법을 찾을 수 있도록 자율권을 주어야 합니다. 그렇게 하기 위해서는 CIO와 IT 경영진이 자율성에 좀 더 익숙해져야 합니다. CIO는 IT 제공을 정의하고 제어하기보다 고객 경험에 대한 책임감을 통해 팀에 목적 의식을 심어주어야 합니다. AWS 기업 전략가인 Gregor Hohpe는 “외부에서 볼 때 자율성은 모든 사람(또는 모든 팀)이 최선이라고 생각하는 것을 수행하는 것처럼 보일 수 있다”면서 “그러나 그것은 자율성이 아니라 무정부 상태이다. 무정부 상태가 아닌 자율성을 달성하려면 자율성이 작동하도록 하는 모델이 필요하다”고 말합니다.
Gregor 전략가는 이 모델에 중요한 2가지 요소가 있다고 설명합니다. 첫째, 팀은 의사 결정을 내릴 때 ‘좋은 것’과 ‘나쁜 것’을 구분하는 데 적용할 수 있는 전략 또는 사명을 올바르게 정의해야 합니다. 이러한 전략을 정의하고 전달하면서 팀에 의사 결정의 여지를 남겨주는 것은 사소한 일이 아닙니다. 따라서 자율적인 팀이 있는 조직에는 더 강력하고 훌륭한 지도력이 필요합니다.
둘째, 팀은 공통 플랫폼에서 업무를 수행하여 불필요한 다양성을 방지해야 합니다. 클라우드 플랫폼을 사용하면 돌발적인 복잡성을 줄이면서 창의성과 협업을 지원할 수 있으므로 놀라운 고객 경험을 구축할 수 있습니다.
무질서 상태가 아닌 자율성을 달성하려면 자율성이 작동할 수 있는 모델이 필요합니다."
- Gregor Hohpe, AWS Enterprise Strategist
IT 재편성
“혁신의 열쇠를 찾고 빠른 속도로 혁신을 지원함으로써 CIO는 IT를 걸림돌이 아닌 소중한 비즈니스 파트너라는 역할로 재편성할 수 있습니다.”
IT 외부의 사고방식을 바꾸기 위한 첫 번째 단계는 IT 내부의 사고방식을 바꾸는 것입니다.
관리자의 사고방식
방어적 역할
현재 상태에 집중
비용 및 리소스 제어
프로젝트 중심
VS
지도자의 사고방식
성장에 집중
혁신 장려
고객 중심
2. 비전 전달
IT가 제공하는 비즈니스 기능
민첩성
출시 기간 단축
신규 수익 창출 또는 기존 수익 개선
R&D 가속화
혁신
차별화된 고객 경험
신규 제품 및 서비스
신규 시장으로 확장
비용
운영 효율성 향상
현금 흐름 개선
비용 투명성 및 제어
IT를 비즈니스 가치에 연결
IT 경영진은 비즈니스 전체를 넓게 보는 시야와 사일로, 기능 및 부서에 걸쳐 전환 프로젝트를 주도할 수 있는 능력과 자원을 가지고 있습니다. 이 유리한 위치에서 CIO는 IT에서 비즈니스의 참여, 경쟁 및 성장을 지원할 방법에 대한 비전을 구상할 수 있습니다.
IT는 복잡하지만 비전은 복잡하면 안 됩니다. 비전은 기술을 비즈니스의 전략적인 변화에 직접 연결하는 것이어야 합니다. CIO는 IT에서 제공할 비즈니스 기능의 측면에서 기술의 사용을 설명해야 합니다. 그렇게 해야 이해 관계자의 관심과 신뢰를 유지할 수 있습니다.
AI, ML 및 IoT와 같은 신흥 기술을 신제품을 제공하거나 신규 시장에 진출하거나 고객 경험을 개선하기 위한 비즈니스 역량에 연결하는 클라우드 전략을 명확하게 표현해야 합니다.
혁신은 적절한 비즈니스 기회에 적합한 기술을 사용하는 것입니다."
규정이 아닌 지침
CIO의 비전은 그 이유를 분명히 보여줍니다. 이 비전을 전달할 때는 IT 운영의 핵심 가치와 가드 레일을 기반으로 그 방법을 결정해야 합니다. CIO는 팀과 협력하여 이러한 가치와 조직 내부와 외부의 고객에게 가치를 제공할 방법을 찾아서 문서화해야 합니다. 이 방법으로 고객 집착을 성문화하면 중요한 것에 팀의 노력을 집중하는 데 도움이 되며 명확한 틀 안에서 자율성을 부여할 수 있습니다. 가드 레일은 틀로서 관문이라는 개념을 대체합니다. 즉, 업무에 지장을 주는 것이 아니라 업무를 지원하는 데 중점을 둡니다.
명확함의 중요성
IT에서 비즈니스와 해당 고객에게 가치를 제공하는 방법을 명시하는 명확한 비전
팀의 업무 방식과 의사 결정 방식에 대한 지침을 제공하는 명확한 주의
완제품에서 시작하여 역방향으로 작업하기
Amazon의 사명은 세계 최고의 고객 중심 회사가 되는 것입니다. 따라서 Amazon 제품 로드맵에 있는 대부분의 제품은 고객 가치를 서술하는 것에서 시작됩니다. 제품을 설명하고 예상 질문에 대한 답을 제공하면서 새로운 기능이 방금 출시된 것처럼 보도 자료를 작성하는 것입니다.
이 서술을 작성하는 것은 아주 유용한 연습이 됩니다. 고객에게 전달되는 가치의 측면에서 기술의 틀을 잡고 현재 역량으로 가능한 것보다 제공하고자 하는 것에 초점을 맞추기 때문입니다. 어려운 용어가 많은 기술 문서를 작성하는 것이 아니라 개괄적인 가치 제안을 평문으로 작성하기 때문에 많은 대상이 쉽게 이해할 수 있습니다. 결과에 도달할 방법에 대한 자세한 내용은 미뤄두고 결과에 맞춥니다.다음 단계는 주요 이해 관계자가 자주 물을 것으로 생각되는 질문에 대한 답변을 작성하는 것입니다. 세 번째 단계는 솔루션의 작동 방식을 설명하는 자세한 사용자 설명서를 쓰는 것입니다. 이 설명서는 독자에게 최종 솔루션 또는 제품을 좀 더 자세히 보여줍니다. 이 전체 프로세스는 고객의 당면 과제 또는 기회에서 출발하여 거꾸로 진행됩니다.
- 고객에게 이로운 제품을 만들려면 어떻게 해야 합니까?
- 고객의 필요를 충족하는 제품을 만들려면 어떻게 해야 합니까?
- 고객의 관점에서 각 릴리스의 가치를 측정하려면 어떻게 해야 합니까?
- 고객 피드백을 수집하고 이에 부응하려면 어떻게 해야 합니까?
보도 자료의 구조
제목
제품을 설명하고 제품에 이름을 지정
부제목
고객 이점을 한 문장으로 설명
소개
새 제품을 소개하고 기능을 설명
가치 제안
제품이 고객에게 어떻게 이로운지 설명
기능
3~5가지의 주요 기능 설명
체크리스트: 성공을 위한 파트너십
조직의 나머지 사람들에게 고객 중심이라는 비전을 전달했습니까? 비즈니스 파트너와 건설적인 협력 관계를 통해 가치를 증진하는 솔루션을 꾸준히 제공하고 있습니까? 아래의 설명 중에서 귀사의 팀과 기업 간의 상호 작용 방식에 해당하는 설명이 몇 개인지 확인해 보세요.
| ◯ |
다양한 사업부와의 신속한 파트너십을 지원하도록 설계된 거버넌스 시스템이 있다. |
| ◯ | 비즈니스 팀과 공동으로 사용하는 운영 모델이 개발되어 있다. |
| ◯ | 팀의 모든 수준에서 강력한 동맹 의식을 가지고 있다. |
| ◯ | 팀에 명확하고 간결한 엘리베이터 진술이 있고 이를 조직의 나머지 사람들과 공유했다. |
| ◯ | 팀의 비전을 전체 조직에 적극적으로 전달한다. |
| ◯ | 각 제품 출시의 끝에 공동 보고 세션을 시행한다. |
| ◯ | 팀에 업무에 대한 자율성과 권한이 있다. |
| ◯ | 좋은 아이디어는 어디서나 나올 수 있다고 믿는다. 혁신은 특정 직무에 제한되지 않으며 부서와 사업부를 아우르는 모두의 책임이다. |
| ◯ | 실현 가능한 최소한의 제품을 출시하고 가정을 테스트하면서 일찍 그리고 자주 조정한다. |
| ◯ | 팀의 목표를 이해하고 지원하는 최고 수준 경영진이 있다. |
3. 공동 운영 모델 만들기
디지털 성숙도를 높이기 위한 기반 구축
CIO는 고객의 필요에 맞게 기술을 적용하는 일에 주력함으로써 문화의 지속적인 변화를 지원합니다. 그 과정에서 비즈니스는 IT가 보다 민첩한 조직을 형성하는 데 미친 영향을 인식하게 됩니다. MIT Sloan Management Review에서는 이 지속적인 여정을 ‘디지털 성숙기’로 가는 여정이라고 설명합니다.
클라우드에 구축된 공동 운영 모델은 디지털 성숙도의 중요한 구성 요소입니다. 가치가 낮은 작업을 줄이거나 없애주고 운영 비용을 유연하게 하며 여유 IT 리소스를 확보하여 새롭고 더 깊은 수준의 협업을 비즈니스 파트너와 추구할 수 있도록 하기 때문입니다.
기능, 프로세스 및 인력에 대한 일치
CIO는 비즈니스 운영 모델과 IT 운영 모델이 강력한 일치 상태에 있지 않을 때 발생하는 문제에 익숙합니다. 과거에 비즈니스는 고객에게 제품을 제공하는 데 초점을 맞춘 반면 IT는 기술 기능 및 운영 우수성을 제공하는 데 초점을 맞췄습니다. 이 접근 방식의 문제는 각 그룹의 업무 목표가 서로 다르고 비즈니스와 IT가 각각 아이디어를 제품으로 전환하는 전체 가치 사슬의 서로 다른 부분을 책임졌다는 데 있습니다.
4. 제품 중심 사고로 전환
많은 IT 리더들은 경력의 많은 부분을 프로젝트 계획, 실행 및 관리에 할애합니다. 제품 중심 사고는 접근 방식, 파트너십 및 팀 구조를 IT 조직에서 고객 결과에 중점을 두는 방식으로 바꾸는 것입니다.
기존의 프로젝트 중심 사고의 작동 방식:
- 비즈니스의 누군가가 아이디어를 냅니다.
- 아이디어에 대한 자금 확보를 위한 비즈니스 사례가 만들어집니다.
- 자금이 확보되고 우선 순위가 지정되면 프로젝트를 진행할 팀이 소집됩니다.
- IT 리더는 팀을 꾸리고 범위를 정의하며 일정을 협의하고 계획을 세운 후 프로젝트를 제공합니다.
- 일정이 얼마나 정확했는지, 프로젝트가 일정대로 완료되었는지, 예산이 충족되었는지 측정합니다.
- 지원 팀으로 작업이 넘겨지면 프로젝트 팀은 해산됩니다.
작업할 팀을 모으는 프로젝트 중심 접근 방식에서는 기술 부채가 증가합니다. 팀이 수집한 전문성 및 지식을 다음 업데이트 또는 개선을 수행하는 작업자가 다시 배워야 하기 때문입니다. 이와 같은 팀의 변화는 고객과의 파트너십에도 피해를 줄 수 있습니다.
보다 고객 중심적인 회사가 되려면 프로젝트 중심 사고에서 제품 중심 사고로 바꾸는 것이 중요합니다."
제품 중심적인 팀
“이와 반대로 제품 중심 사고는 근본적으로 다릅니다. 결과물에 초점을 맞추는 프로젝트 중심 사고와 달리 성과에 중점을 두기 때문입니다.”
CIO가 결과에 중점을 두면 본질적으로 고객에 초점을 맞추게 됩니다. 계획의 제약으로부터 조직을 자유롭게 하고 필요에 따라 가설을 세우고 실험하며 배우고 적응할 수 있는 역량을 팀에 줄 수 있습니다. 팀은 핵심 가치와 가드 레일을 의사 결정의 지침으로 사용하고, 해결하려는 고객의 당면 과제에 집중할 수 있습니다.
팀이 제품 중심이 되면 작업이 팀에 할당됩니다. 팀이 작업에 할당되는 것이 아니라 작업이 팀에 할당되는 것입니다.
팀에 사명이 주어지고 CIO는 이 사명의 실행 방법을 결정할 수 있는 자율권을 팀에 줍니다. 소규모 비즈니스처럼 팀이 프로젝트를 소유하고 실행하는 것입니다. 제품 중심 개발 팀은 플랫폼 및 거버넌스가 아니라 결과를 제공하는 데 집중할 수 있습니다. 테스트 및 반복을 수행할 수 있고 제품이 만드는 결과와 비즈니스 가치를 기준으로 성공을 측정합니다. 이 작업은 반복됩니다. 항상 개선해야 할 부분이 있고 새로운 개념을 탐색해야 하기 때문입니다.
프로젝트가 만드는 문제
1. 인계
2. 추가 기능
3. 태스크 전환
4. 재학습
5. 결함
6. 지연
7. 부분적으로 완료된 작업
VS
제품이 만드는 가치
- 더 깊이 있는 주제별 전문성
- 생산성 및 처리량 개선
- 향상된 품질
- 작업과 비즈니스 영향 간의 강력한 관련성
- 반복을 통한 위험 감소
- 혁신 역량 개선
최소 애정 제품 제작
“최소 애정 제품” - MVP를 대체하는 MLP
- 빈번한 소규모 업데이트
- 소규모 배치의 “스타트업” 자금 지원 주기에 기반을 둠
- 릴리스할 때마다 새로운 가치를 제공
- 릴리스 후 매번 비즈니스 가치를 측정
소규모 릴리스를 더 자주 하면 IT에서 고객의 변화하는 필요에 맞는 제품을 제공할 수 있습니다. 신속한 반복은 제품이 올바른 방향으로 가고 있고 원하는 결과를 제공할지 확인하는 데 도움이 됩니다. 또한 우선 순위를 결정하는 데 도움이 됩니다. 고객이 관심을 가지는 제품을 구축하는 것 이외의 모든 작업은 오버헤드로 간주합니다. 이 접근 방식은 끝나지 않은 작업의 양을 극대화하는 기법입니다.
고객이 관심을 가지는 제품을 구축하는 것 이외의 모든 작업은 오버헤드로 간주합니다."
5. 고객 중심 문화 조성
지속 가능한 변화를 주도하기 위한 2가지 핵심은 다양성에 중점을 두고 실패를 받아들이는 것입니다. 다양한 사고는 현재 상태에 도전하는 환경을 만들어줍니다. 실패를 수용하면 새로운 것을 시도할 때의 위험을 낮춰줍니다.
“리더가 된다는 것은 팀의 걸림돌과 장애물을 제거하는 것을 의미합니다. 통제와 제한을 시행하는 대신 가드 레일을 만들고 그 안에서 팀을 운영해야 합니다.”
팀의 변화를 위한 지침 제공
CIO는 단순한 명령이 아닌 사례를 제시하는 방법으로 조직의 변화를 위한 지침을 제공할 수 있습니다. 비즈니스 파트너와 함께 고객 중심을 모델링하면 IT 팀이 이에 대한 동기를 얻게 되고 비즈니스의 다른 영역에 있는 당면 과제를 이해하는 공감적 접근 방식을 취하면 IT 팀이 이를 위한 권한을 가지게 됩니다. 일관되고 초점을 잃지 않는 리더는 전체 기업에서 대규모로 변화에 대한 영감을 줄 수 있습니다.
고객의 다양성을 팀원에게 반영
다양성과 포용성 원칙 및 행동은 우수한 실적의 고객 중심 팀을 구축하는 데 중요합니다. 다양성을 장려하는 것은 디지털 시대의 강력한 전략입니다. 회사 고객 기반의 폭을 정확히 반영하는 팀을 구축하면 포용적이고 다양한 작업 문화를 바탕으로 더 높은 수준의 혁신을 지속할 수 있으므로 제품 인사이트 및 솔루션이 개선되는 결과로 이어집니다. Bersin/Deloitte의 인재 관리 연구에 따르면 다양성 및 포용성 점수가 가장 높은 회사, 즉 ‘리더십과 포용성을 인재 전략의 보증 마크로 보는 회사’는 변화를 바로 수용할 가능성이 1.8배 더 높고 해당 시장에서 혁신 리더가 될 가능성이 1.7배 더 높다고 합니다.
종종, 최고의 인재는 예상 밖의 장소에서 나옵니다. 특히 기술 인재를 유치하고 유지하기가 어려운 현재의 환경에서 CIO는 역량이 아니라 자질을 살펴야 합니다. 호기심, 제작(및 파괴)에 대한 열망, 진정한 고객 중심 사고를 대체할 수 있는 것은 없습니다.
물론, 실패를 원하는 사람은 없습니다. 하지만 진정한 발명을 할 생각이라면 예상된 위험을 감수해야 하고 그 과정에서 실패를 받아들여야 합니다.
실패로부터 배우기
실패를 긍정적이거나 허용 가능한 것으로 보는 경우는 거의 없습니다. 그러나 실패는 가장 훌륭한 교훈을 줍니다. 성공보다 더 많은 것을 가르쳐주며 더 많이 기억에 남습니다.
실수를 두려워하는 팀은 위험을 감수하지 않습니다. 그리고 위험을 피하기 위해 현재 상태를 지속합니다. 실패는 혁신의 원동력이고 호기심은 발견을 촉진합니다. 혁신 문화를 조성하는 과정에는 실패가 따릅니다. 실패 관리는 균형을 잡는 일: CIO는 실패해도 괜찮은 환경을 만들어주는 동시에 개입이 필요한 시기를 알아야 합니다.
올바른 기술 기반을 갖추면 실패 비용이 낮아지므로 디지털 비즈니스 이니셔티브를 정밀하게 지원할 수 있습니다. 효과적인 클라우드 운영 모델은 안전한 환경에서 저렴한 비용으로 실험하는 데 도움이 됩니다. 아이디어를 탐색한 후 실패하면 종료하고 성공하면 확장할 수 있습니다.
실패를 말하기는 쉽지 않지만 실패해도 괜찮다고 팀을 안심시켜야 하며 일이 잘못될 경우 교훈을 찾을 수 있도록 도와주어야 합니다. 물론, 실패를 원하는 사람은 없습니다. 하지만 진정한 발명을 할 생각이라면 예상된 위험을 감수해야 하고 그 과정에서 실패를 받아들여야 합니다. Amazon에서 일할 때 좋은 점 중 하나는 실패와 학습의 가치를 진정으로 수용하는 문화입니다.
체크리스트: IT 팀 문화
디지털 트랜스포메이션의 모든 가능성을 사용하여 고객 가치를 제공하는 데 필요한 기술, 프로세스 및 지원이 팀에 있습니까? 아래의 설명 중 귀사의 팀에 해당하는 설명은 몇 개입니까?
| ◯ | 고객 가치를 서술하며 항상 고객으로부터 역방향으로 일한다. |
| ◯ | 내부 및 외부 고객의 필요를 기준으로 개발 로드맵을 정의한다. |
| ◯ | 실패를 혁신에 필요한 부분으로 여기며 소규모로 시작해서 실험하고 지속적으로 반복한다. |
| ◯ | 미리 정의된 범위 및 일정을 고수하지 않고 지속적으로 개발한다. |
| ◯ | 각 스프린트가 끝날 때마다 정기적인 피드백을 제공한다. |
| ◯ | 수동 프로세스 대신 가능한 최대한 자동화한다. |
| ◯ | 외부 동향을 살피고 데이터를 활용하여 비즈니스 인텔리전스를 강화하며 지속적인 변화에 적응한다. |
| ◯ | 모든 팀은 필요에 따라 셀프 서비스 클라우드 인프라에 액세스할 수 있다. |
| ◯ | 개발자들은 개발하는 서비스의 일상 운영을 이해하고 이에 책임을 진다. |
최종 의견
가치 및 경험에 대한 고객의 기대치가 상승함에 따라 회사에는 이 분열의 힘보다 앞서 나갈 수 있는 민첩성이 필요합니다. CIO는 조직 문화, 운영 모델 및 디지털 비즈니스 기반의 변화를 통해 지속적인 혁신을 지원하는 데 중요한 역할을 합니다.
Miriam McLemore, AWS Enterprise Strategy Director
AWS의 Enterprise Strategist인 Miriam McLemore는 AWS로 전환하는 것이 비즈니스의 긍정적인 변화를 위한 타당하고 안전하며 신뢰할 수 있는 전략이라는 것을 고위 경영진, 이사회 및 규제 기관에 보여주기 위해 최선을 다하고 있습니다. AWS에 입사하기 전에는 The Coca-Cola Company 회사에서 최고 정보 책임자로 일했습니다.