繞過官僚主義,著手創新

數位轉型

新加坡 SNDGG Government CDTO Cheow Hoe Chan 的洞見

Iridium Chief Information Officer Manjula Sriram

Cheow Hoe Chan
Chief Digital Tech Officer

公共部門組織如何在應對官僚主義固有挑戰的同時,培養實驗精神,並提供有影響力的公民服務? 新加坡 Government Chief Digital Technology Officer Cheow Hoe Chan 將與您分享他在過去十年中內如何推動新加坡政府的數位轉型。

智慧型國家新加坡小標誌

本訪談也有音訊版本,可前往領導者訪談 Podcast 收聽。 透過按一下如下的喜愛圖示來收聽此訪談。

了解公共部門領導者如何有效地激勵員工創新。請在下方參閱該對話的詳細資訊:

大處著眼,小處著手,快速行動

建立客戶信心的數位體驗

Cheow Hoe (02:13):
我們都認為創新是巨大的、突破性的、可以改變世界的,但實際上並非如此,對吧? 因為數位轉型就是要不斷創新。創新也是挑戰。如何建立一種組織、一種文化,讓人們能夠不斷創新?尤其是在政府環境中,創新是不自然的,官僚主義與繁文縟節盛行。

Tom Soderstrom:
我曾擔任 NASA 噴氣推進實驗室 IT 部門的 Chief Technology and Innovation Officer。我來到 AWS 的目的就是要建立這樣的 Chief Technologist 組織,並且堅信公共部門至少可像商業部門一樣具有創新能力,甚至更為強大。

Cheow Hoe:
一開始最大的挑戰之一就是引進合適的人才。大多數政府本身不具有能力,並將 95% 的專案外包。因此,如果沒有合適的人才及合適的文化,就很難進行創新。因此,我們的第一要務就是從各行各業引進人才,包括私營、各公共部門、新創公司、大公司、小公司的人才,因為我認為多元化才能創造創新文化。

政府本質上是保守的,這在很多方面都會造成問題。因此,如果有人認為你做的事情會顛覆政府的工作模式,沒有人會幫你。這就是為什麼我相信一句醒世箴言:「大處著眼,小處著手,快速行動」。

政府習慣處理大型專案。每項專案動輒耗資一億美元、兩億美元、五億美元。這麼大型的專案失敗時,就會非常引人注目,大眾也會知道。因此,這些專案沒有失敗的機會。但你我都知道,創新就是要失敗。如果你不允許失敗,所有人都會變得非常保守。他們只會將職責外包,祈禱對方有朝一日能完成任務,不管是三年還是五年都可以,因為他們搞不好早就調離這個崗位。我認為這種環境就是阻礙創新的真正原因。

如何培養實驗精神文化

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Tom Soderstrom (05:52):
您如何培養鼓勵實驗的文化?

Cheow Hoe:
其實就是讓人們提出如何解決問題的想法,並給他們兩個限制:少量的資金及很少的時間。而政府的問題恰巧相反。他們有很多錢,也有很多時間,而這些都會導致專案以災難收場。因此,如果有人帶著好點子來找我們,我們可能會給他們 5 萬美元和三個月的時間。請他們做出成效。

我們就這樣做,然後請他們兩三個月後再回來展示一次。如果成效不好,我們就會終結該專案。他們還必須進行事後總結。學到了哪些教訓? 但更重要的是,如果這個原型或想法有任何發展勢頭,我們就會給他們更多的時間和資金。這就是取得進展的方式。

所以,你要不斷地篩選。起初有 30、40 或 50 個專案,突然間銳減至 10 到 15 個,接著在某個時刻,大概六到九個月後,我們透過實際檢驗,找到值得嘗試的方法他們做出簡化版原型,看起來還不錯。現在,你的工作就是找到願意合作的機構,真正實現想法。這是第三部分,也是非常重要的一部分,因為很多時候,這些黑客松和其他活動的成品都胎死腹中。成果看似不錯,每個人都很滿意,但下一步才是最重要的。你找得到買家嗎? 你有辦法找到買家嗎?

Tom Soderstrom:
我喜歡你把政府機構當成買家的想法。

Cheow Hoe:
他們必須買帳和支持,也一定要認為這對他們來說有意義。如果他們能找到買家,我們希望該機構能共同資助這些專案。與自己有利益相關時,人們就會更加投入地完成任務。他們成功後,就會把專案真正推廣至其他機構,並將其打磨為可持續發展的產品。

愛上問題,而不是解決方案

建立客戶信心的數位體驗

Cheow Hoe (10:06):
我舉個例子。在眾多負責營運 995 線路的機構中,其中一個機構必須負責調度救護車,提供緊急服務。這些人的壓力真的很大。問題是救護車經常來不及趕到病患位置,因為有 70% 的電話都與心臟驟停相關。你有 10 分鐘的時間。如果你不介入,病患就沒救了。所以我的人員進行了模擬,計算出路程時間,包括高峰時段、非高峰時段等等。我們繪製出地圖,在高峰時段,由於紅綠燈和交通堵塞,10 分鐘只能前進 2 公里或 2.5 公里。根本跑不遠。所以唯一的辦法就是調度成千上萬輛救護車,但這樣負擔太大,對吧?

我們與部門主管談話時,來了一個年輕人,他說:「我們何不以群眾外包方式進行救援工作?」 他說:「我們需要志願者。我們建立起簡單的應用程式,招募志願者、受過紅十字會訓練的的人、醫生、護理人員等等。當他們下班後,如果病患出事地點在附近,我們就會通知他們,讓他們自己決定是否前往協助。」

這是非常簡單的想法。三個人在四個月內完成了這項專案,並以試驗方式推出。我一開始很沮喪,因為只有大概一百名志願者參與。但後來,真的有人因此獲救,還登上報紙版面;如今這個應用程式有大約 13 萬名志願者。因此突然之間,全國各地都有志願者加入,他們可在第一時間介入,在救護車抵達前穩定病患的病情。

Tom Soderstrom:
對於發想者來說,這是多麼美妙的事情。

Cheow Hoe:
他現在還是團隊的一員。很年輕的開發人員。資歷不深。其實,他是團隊中資歷最淺的人員。所以,我認為價值在於你傾聽別人的意見,資歷深的人通常不會有好主意。「接地氣」的年輕人才更有連結感。

Tom Soderstrom:
因此,真正重要的是要愛上問題,而不是解決方案,因為問題始終存在。我們很常發現原本的問題和解決方案,都會被更好的解決方案取代。

Cheow Hoe:
改善部分非常有趣。這款應用程式一開始非常簡易,只有單一功能。後來我們意識到標記新加坡的 AED 裝設地點。所以,我們準確標出機器的位置,方便志願者找到設備。最讓我震驚的一項改善是,他們在應用程式上新增 995 按鈕。我問:「為什麼你們要這麼做?」 跟使用者有關,對吧? 他們發現在應用程式撥打 995 電話,比進入電話應用程式更好。你知道為什麼嗎? 打電話的時候,人們會很慌張,還會報錯地址。

所以,對我來說,這些想法很重要,因為你可以從小處著手,然後逐步完善想法。這就是敏捷開發的意義所在。這不是讓你明天早上建構一款大型應用程式,然後花費 5,000 萬美元。

將政府工作負載安全地轉移至雲端

提升轉化率的途徑

Cheow Hoe (17:29):
雲端是一趟旅程。雲端不是終點。在第一次開始雲端之旅時,我們做了非常簡單的事情。我們整合了所有未分類的內容網站,並建立了商業雲端。為什麼? 因為沒有人會說不。因為這不是敏感資訊,而是公共資訊。再來是下一組工作負載。這才是棘手的地方。這些資訊包含了客戶資料或公民資料等。此時,隱私就成了問題。後來,我們發展出政府和商業雲端 (GCC),本質還是商業雲端,但在上面設置了三到四項限制。其中一項是必須將資料儲存在新加坡,但這很簡單。我們也只會使用新加坡地區的資料。

這些資料之所以在新加坡,是因為雲端的挑戰之一是完全缺乏透明度。因此,如果資料不在新加坡,比如說資料儲存在東京。發生狀況時,該資料受到哪裡的法律管轄? 這是很大的問題。但如果資料在新加坡,就受到新加坡法律管轄。因此,如果有人想控告政府侵犯隱私權等其他行為,即適用新加坡法律。因此,這是非常重要的考量因素,並不是我們對資料過分猜疑。這與治理和法律的適用性,以及對資料保護的法律限制有關。

我們的第二個必要行動是,確保大眾了解,大多數政府目前仍採用地端系統,而面向客戶的部分可能在雲端中。所以問題是,該如何確保通訊安全? 第三點對我們來說非常重要,我們仍有許多供應商,很多供應商都不是原生雲服務提供者。那麼,你該如何確保每次實作都有安全基線? 因為身為雲端從業人員,你我都知道,雲端安全最嚴峻的挑戰就是設定錯誤。如果設定不當,任何事情都有可能發生。因此,我們將其打造成政府和商業雲端。這樣我們就能將下一批工作負載轉移至商業雲端上。涉及高敏感資料和重要任務的工作負載則更加困難了。我們還是需要另一層的保護措施。更高的透明度、更強的復原能力、生存能力和安全,對吧?

Tom Soderstrom:
每個政府都面臨完全相同的問題。

Cheow Hoe:
如今,新加坡已將 70% 左右的工作負載轉移至雲端。基本上,沒有任何政府能達到同等水平。因為我們非常認真對待此事。這也就是大處著眼,小處著手。一開始很簡單,規模也很小,但在後來不斷發展。

「

雲端是一趟旅程。雲端不是終點。」

給政府領導者的建議

提升轉化率的途徑

Tom Soderstrom (24:05):
現在,如果您要給其他政府領導者一些建議,對於這些未來領導者和現任領導者,您有什麼建議?

Cheow Hoe:
數位化之旅或雲端之旅等等,都是重大承諾。這不是一年內就能完成的事情。因此,政府必須許下承諾,也必須獲得高層領導的支持。如果沒有這些因素,失敗的機率就很高。這是第一件事情,對吧? 非常重要。我認為第二件事情就是,您需要建立起能力。現今,大多數政府的確不具備這種能力;如果你的領導者、管理者或人員不具備這種能力,你就無法做決定,因為技術相當複雜。在前進的道路上,我們一定要知道本質和形式的區別。

Tom Soderstrom:
是啊。所以,我認為這些是所有人的第一要務,也是我們從一開始就努力達成的目標之一。

Cheow Hoe:
我認為領導者不應該是管理者。不要管理。而是採取行動。你必須與團隊合作,你必須實際行動。因為純粹行政管理的成效非常有限。因此,你一定要事必躬親,因為這展現出了責任感和承諾,我認為這些都非常重要。

Tom Soderstrom
AWS Enterprise Strategist

自 2023 年 6 月起,Tom Soderstrom 擔任 Enterprise Strategist,協助和指導高階主管客戶制定轉型與創新策略及行動方案。從 2020 年到 2023 年,他為 AWS 的公共部門創辦並建立了全球首席技術專家團隊,負責識別新興技術趨勢、協助大規模解決複雜的技術問題,並為公共部門的執行 CTO 與 AWS 領導者提供建議。Soderstrom 於 2006 年至 2020 年擔任 NASA 噴射推進實驗室 (JPL) 的 IT Chief Technology 和 Innovation Officer,協助定義、支持和實作創新太空任務、新興 IT 趨勢,並指導下一代 IT 與太空領域的研究者。在加入 JPL 前,他曾在小型新創公司、大型商業公司、國際機構和美國政府中,領導處理大規模 IT 技術、最佳實務、工具開發和變革工作的團隊。

Cheow Hoe Chan
新加坡 Government Chief Digital Tech Officer

Cheow Hoe Chan 是新加坡智慧國家及數位政府工作小組 (Smart Nation Singapore and Digital Government Group) 的 Government CDTO,該組織隸屬於總理公署,負責在新加坡各地區推動政府服務的數位化作業,並開發和應用數位技術和能力。Cheow Hoe 曾任高階管理職位,負責監督全組織的 IT 開發和系統,擁有二十多年的豐富經驗。此外,他還有紮實的成效記錄,在全球公司、大型企業和政府領導 IT 專業人員,提供效率極高的 IT 系統和解決方案。他的專業知識包括領導組織進行轉型變革,並根據組織需求連結 IT。

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