繞過官僚主義,利用數位轉型創新
新加坡 SNDGG Government CDTO Cheow Hoe Chan 的洞見
激發公共部門領導者創新
公共部門組織如何在應對官僚主義固有挑戰的同時,培養實驗精神,並提供有影響力的公民服務? 新加坡 Government Chief Digital Technology Officer Cheow Hoe Chan 將與您分享他在過去十年中內如何推動新加坡政府的數位轉型。
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公共部門組織如何在應對官僚主義固有挑戰的同時,培養實驗精神,並提供有影響力的公民服務? 新加坡 Government Chief Digital Technology Officer Cheow Hoe Chan 將與您分享他在過去十年中內如何推動新加坡政府的數位轉型。
Cheow Hoe (02:13):
我們都認為創新是巨大的、突破性的、可以改變世界的,但實際上並非如此,對吧? 因為數位轉型就是要不斷創新。創新也是挑戰。如何建立一種組織、一種文化,讓人們能夠不斷創新?尤其是在政府環境中,創新是不自然的,官僚主義與繁文縟節盛行。
Tom Soderstrom:
我曾擔任 NASA 噴氣推進實驗室 IT 部門的 Chief Technology and Innovation Officer。我來到 AWS 的目的之一就是要建立這樣的技術長組織,並且堅信公共部門至少可像商業部門一樣具有創新能力,甚至更為強大。
Cheow Hoe:
一開始最大的挑戰之一就是引進合適的人才。大多數政府本身不具有能力,並將 95% 的專案外包。因此,如果沒有合適的人才及合適的文化,就很難進行創新。因此,我們的第一要務就是從各行各業引進人才,包括私營、各公共部門、新創公司、大公司、小公司的人才,因為我認為多元化才能創造創新文化。
政府本質上是保守的,這在很多方面都會造成問題。因此,如果有人認為你做的事情會顛覆政府的工作模式,沒有人會幫你。這就是為什麼我相信一句醒世箴言:「大處著眼,小處著手,快速行動」。
政府習慣處理大型專案。每項專案動輒耗資一億美元、兩億美元、五億美元。這麼大型的專案失敗時,就會非常引人注目,大眾也會知道。因此,這些專案沒有失敗的機會。但你我都知道,創新就是要失敗。如果你不允許失敗,所有人都會變得非常保守。他們只會將職責外包,祈禱對方有朝一日能完成任務,不管是三年還是五年都可以,因為他們搞不好早就調離這個崗位。我認為這種環境就是阻礙創新的真正原因。
Tom Soderstrom (05:52):
您如何培養鼓勵實驗的文化?
Cheow Hoe:
其實就是讓人們提出如何解決問題的想法,並給他們兩個限制:少量的資金及很少的時間。而政府的問題恰巧相反。他們有很多錢,也有很多時間,而這些都會導致專案以災難收場。因此,如果有人帶著好點子來找我們,我們可能會給他們 50,000 美元和三個月的時間。請他們做出成效。
我們就這樣做,然後請他們兩三個月後再回來展示一次。如果成效不好,我們就會終結該專案。他們還必須進行事後總結。學到了哪些教訓? 但更重要的是,如果這個原型或想法有任何發展勢頭,我們就會給他們更多的時間和資金。這就是取得進展的方式。
所以,你要不斷地篩選。起初有 30、40 或 50 個專案,突然間銳減至 10 到 15 個,接著在某個時刻,大概六到九個月後,我們透過實際檢驗,找到值得嘗試的方法他們做出簡化版原型,看起來還不錯。現在,你的工作就是找到願意合作的機構,真正實現想法。這是第三部分,也是非常重要的一部分,因為很多時候,這些黑客松和其他活動的成品都胎死腹中。成果看似不錯,每個人都很滿意,但下一步才是最重要的。你找得到買家嗎? 你有辦法找到買家嗎?
Tom Soderstrom:
我喜歡你把政府機構當成買家的想法。
Cheow Hoe:
他們必須買帳和支持,也一定要認為這對他們來說有意義。如果他們能找到買家,我們希望該機構能共同資助這些專案。與自己有利益相關時,人們就會更加投入地完成任務。他們成功後,就會把專案真正推廣至其他機構,並將其打磨為可持續發展的產品。
Cheow Hoe (10:06):
我舉個例子。在眾多負責營運 995 線路的機構中,其中一個機構必須負責調度救護車,提供緊急服務。這些人的壓力真的很大。問題是救護車經常來不及趕到病患位置,因為有 70% 的電話都與心臟驟停相關。你有 10 分鐘的時間。如果你不介入,病患就沒救了。所以我的人員進行了模擬,計算出路程時間,包括高峰時段、非高峰時段等等。我們繪製出地圖,在高峰時段,由於紅綠燈和交通堵塞,10 分鐘只能前進 2 公里或 2.5 公里。根本跑不遠。所以唯一的辦法就是調度成千上萬輛救護車,但這樣負擔太大,對吧?
我們與部門主管談話時,來了一個年輕人,他說:「我們何不以群眾外包方式進行救援工作?」 他說:「我們需要志願者。我們建立起簡單的應用程式,招募志願者、受過紅十字會訓練的的人、醫生、護理人員等等。當他們下班後,如果病患出事地點在附近,我們就會通知他們,讓他們自己決定是否前往協助。」
這是非常簡單的想法。三個人在四個月內完成了這項專案,並以試驗方式推出。我一開始很沮喪,因為只有大概一百名志願者參與。但後來,真的有人因此獲救,還登上報紙版面;如今這個應用程式有大約 13 萬名志願者。因此突然之間,全國各地都有志願者加入,他們可在第一時間介入,在救護車抵達前穩定病患的病情。
Tom Soderstrom:
對於發想者來說,這是多麼美妙的事情。
Cheow Hoe:
他現在還是團隊的一員。很年輕的開發人員。資歷不深。其實,他是團隊中資歷最淺的人員。所以,我認為價值在於你傾聽別人的意見,資歷深的人通常不會有好主意。「接地氣」的年輕人才更有連結感。
Tom Soderstrom:
因此,真正重要的是要愛上問題,而不是解決方案,因為問題始終存在。我們很常發現原本的問題和解決方案,都會被更好的解決方案取代。
Cheow Hoe:
改善部分非常有趣。這款應用程式一開始非常簡易,只有單一功能。後來我們意識到標記新加坡的 AED 裝設地點。所以,我們準確標出機器的位置,方便志願者找到設備。最讓我震驚的一項改善是,他們在應用程式上新增 995 按鈕。我問:「為什麼你們要這麼做?」 跟使用者有關,對吧? 他們發現在應用程式撥打 995 電話,比進入電話應用程式更好。你知道為什麼嗎? 打電話的時候,人們會很慌張,還會報錯地址。
所以,對我來說,這些想法很重要,因為你可以從小處著手,然後逐步完善想法。這就是敏捷開發的意義所在。這不是讓你明天早上建構一款大型應用程式,然後花費 5,000 萬美元。
Cheow Hoe (17:29):
雲端是一趟旅程。雲端不是終點。在第一次開始雲端之旅時,我們做了非常簡單的事情。我們整合了所有未分類的內容網站,並建立了商業雲端。為什麼? 因為沒有人會說不。因為這不是敏感資訊,而是公共資訊。再來是下一組工作負載。這才是棘手的地方。這些資訊包含了客戶資料或公民資料等。此時,隱私就成了問題。後來,我們發展出政府和商業雲端 (GCC),本質還是商業雲端,但在上面設置了三到四項限制。其中一項是必須將資料儲存在新加坡,但這很簡單。我們也只會使用新加坡地區的資料。
這些資料之所以在新加坡,是因為雲端的挑戰之一是完全缺乏透明度。因此,如果資料不在新加坡,比如說資料儲存在東京。發生狀況時,該資料受到哪裡的法律管轄? 這是很大的問題。但如果資料在新加坡,就受到新加坡法律管轄。因此,如果有人想控告政府侵犯隱私權等其他行為,即適用新加坡法律。因此,這是非常重要的考量因素,並不是我們對資料過分猜疑。這與治理和法律的適用性,以及對資料保護的法律限制有關。
我們的第二個必要行動是,確保大眾了解,大多數政府目前仍採用地端系統,而面向客戶的部分可能在雲端中。所以問題是,該如何確保通訊安全? 第三點對我們來說非常重要,我們仍有許多供應商,很多供應商都不是原生雲服務提供者。那麼,你該如何確保每次實作都有安全基線? 因為身為雲端從業人員,你我都知道,雲端安全最嚴峻的挑戰就是設定錯誤。如果設定不當,任何事情都有可能發生。因此,我們將其打造成政府和商業雲端。這樣我們就能將下一批工作負載轉移至商業雲端上。涉及高敏感資料和重要任務的工作負載則更加困難了。我們還是需要另一層的保護措施。更高的透明度、更強的復原能力、生存能力和安全,對吧?
Tom Soderstrom:
每個政府都面臨完全相同的問題。
Cheow Hoe:
如今,新加坡已將 70% 左右的工作負載轉移至雲端。基本上,沒有任何政府能達到同等水平。因為我們非常認真對待此事。這也就是大處著眼,小處著手。一開始很簡單,規模也很小,但在後來不斷發展。
Tom Soderstrom (24:05):
現在,如果您要給其他政府領導者一些建議,對於這些未來領導者和現任領導者,您有什麼建議?
Cheow Hoe:
數位化之旅或雲端之旅等等,都是重大承諾。這不是一年內就能完成的事情。因此,政府必須許下承諾,也必須獲得高層領導的支持。如果沒有這些因素,失敗的機率就很高。這是第一件事情,對吧? 非常重要。我認為第二件事情就是,您需要建立起能力。現今,大多數政府的確不具備這種能力;如果你的領導者、管理者或人員不具備這種能力,你就無法做決定,因為技術相當複雜。在前進的道路上,我們一定要知道本質和形式的區別。
Tom Soderstrom:
是啊。所以,我認為這些是所有人的第一要務,也是我們從一開始就努力達成的目標之一。
Cheow Hoe:
我認為領導者不應該是管理者。不要管理。而是採取行動。 你必須與團隊合作,你必須實際行動。因為純粹行政管理的成效非常有限。因此,你一定要事必躬親,因為這展現出了責任感和承諾,我認為這些都非常重要。