透過建置數位生態系統來建立供應鏈恢復能力

訪談 Fictiv 聯合創辦人兼執行長 (CEO) Dave Evans

在疫情期間，供應鏈恢復能力成為 C 級問題。這對工程師 Dave Evans 來說是幸運的。他在 Ford 領導新產品開發時花了很長時間尋找和管理廠商，這讓他感到沮喪。之後，他於 2013 年創辦了 Fictiv。他的答案是建立一個數位製造生態系統，可以比傳統採購方案更快 5 倍交付零件，並在極小的空間中將生產從一個地點轉移到另一個地點。Dave 最近在 AWS Industrial Insights 播客上談到，在新冠疫情期間工廠關閉和產品短缺的情况下，這種敏捷性如何使 Ficti 的客戶受益。

在 AWS Industrial Insights 播客上收聽訪談

在疫情期間，供應鏈敏捷性從功能問題變成了 C 級問題。突然，您的執行長、財務長和董事會成員詢問：「為什麼營收沒有達標？」因此，供應鏈領導者正在覺醒，並表示其生態系統需要更好的可追溯性、透明度和敏捷性。」

與病毒對弈

您在疫情面臨哪些挑戰，並且您是如何應對的？

Dave Evans：在 Fictiv，我們編寫軟體將客戶訂單與全球閒置的製造能力聯繫起來。因此，想像一下您在中國或德克薩斯州的工廠中擁有一部未運作的機器。如何讓在鳳凰城霍尼韋爾工作的工程師從那部閒置機器訂購零件？在疫情期間，當我們的亞太區域 (APAC) 團隊受到病毒襲擊時，我們不得不將 30% 的生產從中國轉移至美國、印度和台灣。但是，由於我們的數位生態系統，該程序非常高效，我們只損失了三天的生產時間。然後，相反的情況發生了，亞太區域恢復，美國受到了打擊。因此，我們只用了一天的停機時間就將生產轉移回亞太區域。然後，病毒襲擊了印度，在那裡我們有一個龐大的生產團隊。所以，我們將生產從印度轉移至亞太區域的其他地區。

人勝於產品

從領導力的角度來看，您需要何種的心態來實現這種影響？

Dave Evans：我的很多同僚都是創辦人，他們都在談論產品、產品、產品。我在打造什麼產品？如何為我們的客戶製作更好的產品？我的口頭禪是人、人、人。您的員工打造產品，而該產品則是為客戶服務。因此，我們的業務基礎一如既往，如何讓員工無論在這里工作一年還是 10 年都能夠做到最好？

我一次又一次看到，當人們明白他們想要改變什麼時，他們會比那些說「我們必須實現工業 4.0！」的人獲得更好的成果。」

指標優於趨勢

您透過哪些方式讓員工能夠將工作做到最好？

Dave Evans：建立公司時，我們會問自己：「想在這裡改變什麼？」我們確定了兩個簡單的指標：我們希望以 100 倍的速度和十分之一的成本做事。這些都是簡單的營運指標，但它們對您如何為客戶提供服務、在何處投資技術，以及如何建立合作夥伴網路具有重大影響。

怎麼會這樣呢？

Dave Evans：假設我們想要讓一個新國家上線，或投資一項特定技術。我的團隊詢問的第一個問題是：「我們能否比使用傳統解決方案快 100 倍？」或者「它能否讓我們以十分之一的成本做到這一點？」我一次又一次看到，當人們明白他們想要改變什麼時，他們會比那些說「我們必須實現工業 4.0！」的人獲得更好的成果。歸根結底，我們負責交付用於飛機、醫療器械和自動駕駛汽車的零件。我們擁有高度的責任感，擁有明確的指標，有助於我們實現這一目標。

我們的業務基礎一如既往，如何讓員工無論在這里工作一年還是 10 年都能夠做到最好？」

打造超能力的平台

面對逆境時，您是如何實現營運指標的？

Dave Evans：我們依靠技術來提高效率。但這不只是打個響指，技術就可以完成所有工作。您需要人員來建立這些標準操作程序 (SOP) 並開發技術，從而簡化工作流程。我向採購長和營運長描述的方式是，想想您建立的由策略採購經理、品質工程師和採購專家組成的團隊。在 Fictiv 擁有這些人才，但不同的是他們擁有超能力。如果您的員工只能管理五個供應商，因為他們使用電子郵件和 PowerPoint 進行管理，那麼我們的員工可以處理 500 個。他們能做到這一點的原因在於我們的技術。在這方面，AWS 一直是我們出色的合作夥伴。現在正是顛覆軟體和數位會議製造營運這種融合的好時機。

您注重哪些方面來確保為客戶提供服務？

Dave Evans：我們沒有一間製造工廠。我們擁有經過嚴格審查和管理的製造合作夥伴網路，我們將其視為我們的生態系統。該生態系統由三部分組成。首先是我們的平台，即我們撰寫的所有技術、我們連線的所有節點，在 AWS 和資料上執行。其次是與我們的技術整合的合作夥伴，當他們有可用能力時，他們會實際執行製造金屬或塑膠零件。第三，我認為最重要的是我們的人員。生態系統由監控製造設計和檢查我們合作夥伴工作品質的人員來營運。但他們擁有超能力；他們擁有我們的合作夥伴和數位平台的高影響力。

我們在美國設有品質中心，在那裡有一個團隊會在所有產品交給我們的客戶之前對其進行檢查。我們已經為該工作的營運方式編寫了 SOP。我們的工程團隊採用這組程序並將整個品質程序數位化。他們拍攝相片、量測值、資料並建立一個系統，讓我們可以在儀表板中以數位方式進行所有操作，就像空中交通管制塔一樣。我們認為，在疫情結束後我們會回到那個分發中心。但是，與我們實際查看時相比，透過該技術實作，我們看到了更出色的準時交付和更少的產品缺陷。

成為變革推動者

談到疫情期間您打算繼續進行的變更，領導者需要做些什麼來為下一次危機做好準備？

Dave Evans︰在疫情期間，供應鏈敏捷性從功能問題變成了 C 級問題。突然，執行長、財務長和董事會成員詢問：「為什麼營收沒有達標？」供應鏈領導者正在覺醒，並表示其生態系統需要更好的可追溯性、透明度和敏捷性。

我們在短時間內看到了很多創新，這讓我非常振奮和受到鼓舞。「我們需要專注於數位化並將真正的彈性引入我們的供應鏈。」現在正是表明這一觀點的最佳時機。我來自福特，在那裡，無論您的頭銜是什麼，您都始終是大輪子上的小齒輪。所以，我認為無論誰在傾聽，您都可以成為變革推動者。這是最重要的事情，即成為變革的擁護者。

我的員工知道，如果他們想要開展一個新專案，他們需要解釋投資將如何提高速度或節省成本。」

如何在優先事項相互競爭的情況下成為變革的擁護者？

Dave Evans：有一些很棒的白皮書側重於經濟價值模型，例如，美元對貴組織採用數位化和實作彈性的影響。我們會引導客戶完成這些。我們會詢問，您在生產線上看到哪些類型的延遲？您的團隊規模如何？如果您轉向數位化，您能以多快的速度實現營收？您的產品產量會增加到多少？我們可以協助建立這個論點。另一件需要關注的事情是指標。您認為您關注的可以影響您的組織的指標有哪些？我的員工知道，如果他們想要開展一個新專案，他們需要解釋投資將如何提高速度或節省成本。從人力資源人員入職員工到首席架構師，這些成為任何個人推動組織變革的明確參數。