福斯如何在雲端上轉型其全球製造

Nihar Patel：剛開始時，我們有 120 個製造工廠，每年生產近 1,100 萬輛汽車，隨著時間流轉，每個工廠都建立了自己的 IT 結構並以此為基礎。在此情況下，工廠擁有自主權，但各工廠之間的 IT 基礎設施卻缺乏一致性，從而無法跨不同工廠工作。我們看到了新的數位和雲端技術，並意識到如果要做出改變以提高效率，就必須採取大膽的舉措。

我們很快意識到我們需要新的合作夥伴來協助我們，而 AWS 是關鍵的一個。我們最初的重點是我們的生產系統，所以我們建立了一個稱為 DPP 的載體架構，這是我們的數位生產平台。然後我們需要讓它在公司其他地方採用。物流、供應鏈和採購需要同樣的關注度。但我們必須證明這個生產平台是成功的，這時就需要 Frank 的參與。

AWS：Doug，這在其他公司是常見的，還是說這是福斯獨有的？

Doug Bellin：我認為許多大公司都在努力實現建置一次然後擴展到許多地點的方式。建立工廠時通常不會考慮技術，而且大多數現有員工都不是技術專家。因此，您必須僱用具備新技能的員工或讓員工離開他們的日常工作，這時成本開始急劇增加。這就是合作夥伴發揮作用的地方，讓我們能夠建置一個使用案例並在未來進行擴展。

這是 AWS 帶給許多客戶的價值。我們的市場不僅有大公司，還有小公司，並且我們已經建置了數以千計的解決方案。它可能是一個簡單的 OEE (整體設備效率) 儀表板。它可能是一種預測性維護產品。它可能是各種不同的產品，企業可以快速找到他們需要的解決方案，進行實作，並利用每個工廠都想要的持續改進能力不斷發展。

AWS：您從哪裡開始呢？ 您如何決定要立即開始的使用案例和任務型專案？

Nihar Patel：我們列出了一些我們知道需要修復的問題以及有效但需要擴展的解決方案。起點是平台。AWS 可讓您建立一個平台，您可以在該平台上進行建置和擴展。

Frank Goeller：第一個問題是，目的是什麼？ 我們想要達到的目標是什麼？ 沒有這些，大家會維持現狀，不會有太大改變。因此，我們首先需要解釋為何要改變 IT 系統和基礎設施的整個設定，不僅要向 IT 人員解釋，還要向生產專家解釋，因為他們需要了解這將如何影響現有程序。例如，在傳統的品質保證程序中，需要大量人員檢查汽車、參數等。能夠執行自動檢查的工業電腦視覺系統改變了人們的工作方式，並且在開始時必須清楚表明這種變化將會到來。此外，還要考慮哪些工廠願意試驗新想法，哪些工廠可實現顯著的績效提升。然後循序進行。制定藍圖，顯示將參與的人員和工廠以及將採取的步驟，以便在出現問題時，整個系統不至於崩潰。

AWS：好主意。您是如何讓來自不同團隊的支持者團結一致，並在事情進展不順利的情況下，仍然為這一變革奮鬥並努力克服困難？

Frank Goeller：我們還在努力。最重要的是溝通、溝通、再溝通。我們必須展示變革帶來的影響。一開始，人們說我們花了這麼多錢，使用了這麼多資源，在財務方面的影響微乎其微。這是真的。剛開始，您從樹上得到的蘋果可能沒有那麼大，但它們會長大，然後您的胃口也會變大。節奏變得更快。您必須展示試驗以及變革帶來的影響，然後人們才會開始追求它。

當這種情況發生時，您就開始走上正軌了。但如果您還需要強迫人們讓您進行試驗，那麼就仍處於醞釀階段。目前，我們正處於這些階段；我們有一些工廠和品牌渴望採納，而另外一些則仍在觀望後續發展。但我認為，如果我們在一年後再來談，那時會看到巨大的成功。

AWS：您有沒有遇到過事情未按計劃進行，但您能夠予以糾正並從中學習的情況嗎？可以給我們舉幾個例子嗎？

Frank Goeller：一開始，由於法律和行政方面的障礙，我們在建立 AWS 培訓時遇到了困難，這讓我們很難受，因為培訓是現成的，我們可以向員工提供優質內容。但現在我們完全走上了正軌，有 500 多人接受培訓，而且人數每天都在增長。

AWS：很高興看到你們在引入新技術之前專注於教育和培訓人力。你們是如何選擇培訓的？

Frank Goeller：AWS 幫了大忙，因為他們懂得內容和技術元素，所以我們將 AWS 的現有元素與我們的新內容相結合。談論連線以及如何將我們的機器世界與虛擬世界聯繫起來是培訓的第一步。我們必須開發更多內容，因為應用程式的數量會增加，因此對培訓和能力培養的需求也會增長。

AWS：Nihar，您能否舉例說明福斯專注培養的員工能力以及福斯希望如何培養員工？

Nihar Patel：沒問題。最關鍵的能力之一是軟體技能，因為我們希望更多地參與軟體世界，沒有比 AWS 更好的合作夥伴可以作為學習對象了。我們在柏林和其他地方建立了聯合營運機構，以全面考慮工業、編碼和解決方案需求，然後合作建立專業知識。我們已經投資於更多的軟體教育和培訓，並為此建立了更多的合作夥伴關係。我們傾向於使用我們自己的組織，因為我們有大量的合作夥伴公司。其中之一是 MHP，它是保時捷的一家提供咨詢服務的子公司，我們正在對他們進行培訓，期待他們能夠提供更多的 DevOps 技能。對於那些不屬於我們正常營運的一部分，但存在於我們大家庭之中的公司，我們正在透過與 AWS 和其他合作夥伴合作，來培養他們的能力，因為我們認識到這是一個很好的機會。但我們必須快速行動，如果我們仍依循通常的道路，就將大大落後於人。

AWS：很有道理。Frank，您作為一名領導者，在應對這一挑戰的過程中收穫了什麼？ 有沒有讓您感到驚訝的部分？

Frank Goeller：一個全新的經驗是與 AWS 團隊合作撰寫新聞稿和一份提交給我們執行董事會的陳述，這份敘述經過了討論，並得到了建設性改進。

另一個教訓是，在執行如此大的專案時，進行再多的溝通也不為過。您必須與所有利害關係人對話，並始終意識到資訊可能會被誤解，需要澄清和消除任何誤解。這是作為領導者的一大課題，即將合適的人聚集在一起並使各部門和利害關係人一起朝著共同目標努力，因為我們的身邊存在太多的干擾了。您總是有可能偏離正軌，需要為大家指明方向，並讓大家理解為何這是正確選擇。如果出現旁路或必須繞過的障礙，您也必須進行溝通。我有一半的時間在與人對話，讓人員協同合作，並向他們傳達正確的資訊。

AWS：您是如何選擇正確的溝通渠道的？ 您是會出於特定原因選擇當面交談，還是有時會使用電子郵件？

Frank Goeller：理想的情況是進行小型群組互動，這樣大家可以面對面就主題進行充分的交流。在新冠疫情期間，我們過度依賴電子郵件，這是我最不喜歡的溝通渠道，因為它會帶來很多誤解。面對面交談是最好的方式。我喜歡進行小型的研討會。衝刺是一種非常敏捷的方法；用一天專注於某個主題，但不會再有後續工作。在一天之內透過半小時會議討論 20 個主題並不是那麼有效。我認為當您專注於某個主題時，效果是最好的。

AWS：確實是。您提到了 Amazon 就許多程序與合作夥伴和客戶展開了合作。Doug，您可以給我們介紹一下這方面的情況嗎？不妨從飛輪開始吧？

Doug Bellin：Jeff Bezos 多年前在研究 amazon.com 的價值創造時提出了飛輪的概念。他知道如果他能得到最好的選擇，就能夠得到更多的客戶。那是飛輪上的兩個齒輪。然後，如果他能夠得到更多客戶和更好的選擇，就可以降低價格。更低的價格會吸引更多的客戶，更多的客戶會帶來更多的賣家，如此循環。現在，您如何在現有飛輪齒輪情況下吸引更多客戶？ 行銷、外展，並讓別人能夠更輕鬆地和我們公司合作。

我們以同樣的方式看待製造甚至更高級別的能力：如果某些東西在您的使用者看來更好，他們會希望繼續留下來並購買更多的產品，諸如此類。

AWS：Frank 還提到了新聞稿。您能談談嗎？

工程和生產通常是獨立的。我們想加強生產計劃和能力，但是生產資訊如何返過來協助生產設計呢？ 我們試圖做的是逆向工作，其中一項能力是撰寫新聞稿，就像是為《華爾街日報》或《紐約時報》撰寫的新聞稿。我不是說我們要把新聞稿發給他們，但如果撰寫了一份每個人都同意的文件，那麼您就有了專案計劃。我們的問題是 x，我們做了 y 來解決它。這是在內部以客戶通常不會採用的一種獨特方式檢視解決方案、產品和功能。您需要定義客戶是誰，有時同一個組織可能擁有三到四個不同層級的客戶，例如對於福斯而言，就包括一線工人、工廠經理和購買汽車的客戶。

AWS：展望未來 5 年、10 年，對於面臨類似問題的其他工業製造企業，您的首要建議是什麼？

Nihar Patel：設定願景時要大膽，但要建立在一些有力的依據之上。我們的願景是透過與聰明的合作夥伴合作，建立 Doug 所描述的飛輪，然後在福斯證明其能夠取得成功，並迅速將其傳播到整個產業。我認為保持北極星的觀點很重要；我們知道我們需要一個單一的 IoT 解決方案儲存庫，並且其存取方式需要簡便易行。作為客戶，我們想要得到它，所以我認為重要的是了解客戶的想法，將其與遠大的願景相關聯。然後在推廣到外部之前進行大量的內部溝通，並確保正確的控管到位。然後需要將一群聰明的人和聰明的組織集結在一起，來實現這個願景。單憑您一個人，您可能可以走完一段路，但要完成整個旅程，您必須與別人合作。這是一場馬拉松。

AWS：這是一個很精闢的觀點。Frank，您能分享一下您的首要建議嗎？

Frank Goeller：我真的很喜歡馬拉松的比喻。讓您獲勝的不是運動鞋、褲子或墨鏡，而是您的團隊和您自己、您在做的事，以及您所接受的訓練。它適用於任何轉型。關鍵不在於我們使用的技術，不在於我們可以為轉型引入的創新，而是在於推動它的是人和團隊。這是一個很大的挑戰，因為我們有很多員工，我們需要挑選出能夠創造足夠能量，讓計劃執行多年的人。要改變整個網路，我們需要大量的能量，而這只能透過找到合適的人並把他們放在合適的位置實現。