領導整個企業數位轉型

從材料科學的角度來看，3M 一直是創新的開拓者，著重於物理、化學和分子產品。這種數位轉型在部分領域中迅速發展，但在其他領域卻停滯不前。我的職責是觀察整個企業。我們針對數位化進行細分與定義，這是邁向數位客戶、數位產品、數位營運和數位企業的第一步。 

我們想要定義其各別代表的意義。對數位客戶而言，這攸關我們如何確保以更數位化的方式與客戶互動？ 了解、取得洞察、全通路及橫跨 3M 參與和進行銷售的眾多產業，這些都是不同的戰略面向。數位產品實際需考量很多材料科學產品，從我們在交通運輸領域所做的工作，直到消費者，大眾都熟知 Post-it、Command 和 Scotch 等品牌。我們如何真正開始對這些實體產品進行數位化？

接著換探討等式的另一端。您擁有客戶和產品，正如我所描述，在每個 PG 中執行戰略，但我們還有集中式營運團隊、大量國家/地區中的大規模製造，以及多種不同技術。隨著工業 4.0 的推動，許多與製造和供應鏈相連的解決方法，以及可從這些元素中獲取的大量資料集可以幫助我們更聰明地營運。最後，數位企業再次真正深入後台，但以 3M 的規模，有無數種以各類方式應用數位化的機會。如何定義「數位」非常重要，我們將其分為這四個結果領域，因為在此之前，它只會出現在數位流行語賓果遊戲中，且在這四個結果領域中沒有真正明確的軌跡、戰略或焦點。

當您開始談論數位化，您就有了無限機會。儘管我們細分出了四個結果領域，但我們也提出 EBITDA 目標，和五年前的 EBITDA 目標相比，這次的目標並非是營收目標。這將達到最高營收及營運方面的目標，我們可以從數位營運和數位企業中的數位化獲得效率。這有助於針對我們在這些結果領域中定義的內容提出目標。

我們已確定的推動力有三種。數位文化是其中之一，而文化往往需要改變。一個以特定方式成長、以特定速度運作，且擁有特定營運模式的組織，當其想要進行數位化時，數位流暢性、數位思維、數位速度都是需要改變的面向。我們專注於推動數位文化。您必須排定優先順序。您不能包辦所有事情，且必須以靈活的方式工作，才能清楚誰是贏家和輸家，進而前進、停止、投資更多、投資更多，再停止。優先順序始終是關鍵要素。

對於這四個結果領域中的各個領域，我們希望將決策交給決策機構。這是我們首次將這些領域中的資深領導者聚集在一起，討論並優先考慮來自世界各地的需求訊號。對於數位客戶，我們將所有行銷長與引導客戶集中營運的主管齊聚一堂。他們會研究四個業務群組和營運團隊中所有即將浮現的機會。當我們押注時，我們是在了解團隊成長的情況下才押注的。最終，我們會利用對整個企業的了解做出優先決策。

您必須使轉變非常明顯，這可能會令人感到有點商業化，但我們設立了數位文化計畫。我們請來 CHRO、每個研發團隊的 Head of Technology，以及其中一位 Business Group President，以確保我們具備商業要素。然後，我們聚集了各領域的資深領導者，以確實釐清我們需要採取行動的工作流程。因為從您的角度來看，技術應該是最簡單的部分，因為這些技術已經存在很久了。這稱得上文藝復興，因為我們使用的是舊技術，但還在企業內部推廣這些舊技術。  然而，這就是必須改變的文化。

由於文化，有 78% 的數位轉型失敗了。所以，如果您不處理這一要素，您將只能停留在 PowerPoint 簡報的程度。我們建立了這個結構，從頭開始建立工作流程。然後我與來自組織各個層級的人會面，並成立數位聯盟。有些團隊想稱其為「鄧不利多的軍隊」，有些人則喜歡稱之為「反抗軍同盟」。(很顯然，當您深入數位團隊，將會遇上一些《星際大戰》和《哈利波特》粉絲。)目標是真正了解組織內部存在的壓力點與痛點。高階管理層已準備就緒，接著開始讓執行者 (實際的數位戰士) 建立慣性，您必須將這兩者結合。進行至此已經非常令人振奮。而我不會說我更喜歡操縱等式的哪一端。

3M，憑藉著他們所擁有和伴隨其成長的創新文化，從中心開始向外推出，為客戶和其上市產品帶來令人讚嘆的價值，這就是文化的一部分。但這並不屬於數位文化。我得以仰賴這點，並透過數位元素傳播此流程。他們具備 15% 的內部文化元素。公司中的每個人都有 15% 的時間致力於自己熱衷的創新元素。我了解到這一點，並進行相關研讀，我和真正成功地在整個組織中推動這項元素，並將其深植到數位文化中的領導者談話。 

如今使用 AWS，我們已充分運用該平台完成數千小時的訓練，真正提高了組織水準。當您提供機會和途徑時，那些正要成長和加速發展的個人就會選擇加入。如果強迫所有人都加入，您無法獲得價值。隨著我們提供機會，並建立數位檔案和路徑，無論您處於行銷、研發還是 IT 領域，使用標籤稍微將其遊戲化，您就會看到上千名員工經歷此過程的場景，那是相當驚人的。AWS 提供我們能夠仰賴的優異課程和結構。

但您也必須加入外界的思考。例如，我剛加入一年半，而我向整個組織的挑戰便是，我們必須積極爭取。勢必會有人離開組織，這種事情哪裡都會發生。對於 3M 而言，確保我們能夠有效地講述故事並持續進取，且吸引長期任職於另一家公司的外部人才。然後，透過大離職潮，這可能是一個很好的招聘機會。我曾向組織提出挑戰，不要只是為了保護我們所擁有的東西而進行防禦。 您想為人們提供參與和分享這些令人振奮的計畫的機會，並提供培訓。

持續溝通是重要關鍵。勢必會有即將面臨的不利因素、供應鏈挑戰、原料挑戰。在整個生態系統中都出現了前所未有的紛擾。轉型是一段旅程，儘管我們可能在業務最混亂的情況下行進，也許路徑會改變，組織中的領導者也必須確保團隊時刻抱持明確的重點、方向及原因。