以客户为中心的创新势在必行

将客户置于一切工作的中心，不仅仅是了解客户需求，而是深入了解他们及其需求的背景，这样做可以带来许多优势。其中一个优势是，它将为创新提供无穷无尽的想法和灵感，使您可以进入更多领域进行探索和发明。另一个好处是，通过领先于客户需求，您可以持续地为他们创造价值。如果您不能立即满足客户的需求，他们很快就会转向其他能够满足他们需求的公司

客户拥有的选择比以往任何时候都多，他们可以快速找到更能满足其需求的其他产品、服务或方案。除了现有的竞争对手以外，还有许多公司争先恐后地填补已发现的缺口和机会，为客户提供更好的服务。US Census Business Formation Statistics 显示，2010 年至 2020 年十年间，每年初创企业应用程序的总数增长了 74%。仅 2021 年前 5 个月，新业务应用程序就比去年同期增长了 72%。2021 年的初创企业应用程序总数比 2019 年高出 24%，而且自 2010 年以来的年均增长率为 4%。

新冠肺炎 (COVID) 大流行无疑是新业务推出的驱动因素，但它也突显了商业环境的快速变化，这些变化通常是出乎意料和破坏性的。在如今的数字化时代，竞争对手能够以更低的成本快速形成和推出更能满足客户需求的服务和产品，而且面临的阻碍更少。

要保持领先地位，其中一种方法是建立一种文化，专注于客户，赢得并维系客户的信任，并且坚持每天都这样做。为此，需要有目的地建立组织能力和以客户为中心的创新文化，积极主动地为客户进行发明创造。

关注客户的持久需求 — 不仅是他们当下的需求，还包括能够持续到未来的需求，围绕客户最重视的方面进行长期、可持续的创新。

Amazon 零售业务经验的一个例子可以说明我们如何关注客户的长期需求。我们围绕价格、选择和便利性等持久的客户需求构建了一个可持续的飞轮。我们知道，这些需求在当下和 10 年后对客户而言都很重要。首先，我们关注客户体验，不断审视我们可以为客户提高价值的方式，并推出令客户惊喜和愉悦的新功能或服务。

持续专注于改善端到端的客户体验，让查找、购买和接收产品变得更快、更轻松、更方便，从而带来更多客流量——不仅是新老客户，还有数百万第三方卖家，他们可以接触到全球数百万 Amazon 客户。这反过来又增加了 Amazon 客户的选择，进一步改善了他们的体验。同时，它帮助我们实现更大的规模和更低的成本结构，使我们能够将更低的价格传递给客户。这样就形成了一个闭环、自我驱动的飞轮效应。

这些核心、持久的价值 — 价格、选择和便利性 — 推动我们创新服务，如 Prime。我们知道，在没有最低购买要求的情况下，客户会关注面向数百万款商品的更快的两日送达服务。Prime 成功赢得了客户，但我们并没有停止创新，不懈地寻找为 Prime 会员创造更多价值的方法。除了扩大符合 Prime 交付条件的选择外，我们逐渐为订阅者提供更多福利，例如 Prime Video、Amazon Music、Amazon Photos、Prime Gaming、Prime Reading、Amazon Fresh、Prime Wardrobe、Amazon Pharmacy 等。

乍一看，这些业务似乎是完全不相干的 — 涉及数字媒体、消费品、软硬零售商品等。从传统的计划或产品组合管理的角度来看，它们似乎并不合理。但是，我们与 Prime 订阅者保持紧密联系，并且不断发展我们对待客户的思维，因此，它们有着重要意义。Prime 的基础是为客户提供的送货上门福利。我们将 Prime 客户视为一个家庭而不是在线订购的个人消费者，并且考虑到他们在家中与朋友和家人一起做的事情 — 听音乐、看电视、为家庭聚餐储存食品等，为一个家庭提供这些迥然不同的福利是合理的。

当然，我们仍专注于提高客户的核心配送福利，对于满 35 美元的合格订单，增加了面向 1000 万款商品的免费一日送达服务，以及面向超过 300 万款商品的当日送达服务。

通过在零售领域围绕客户的持久需求构建一个闭环飞轮，以及与客户保持紧密联系并不断思考他们的需求如何变化，Amazon 推动持续创新，致力于让客户满意并推动零售增长。

在 Amazon，以客户为中心并不是一句空话；这是我们创新方法的根本。Amazon 的使命是成为世界上最以客户为中心的公司，我们的 16 条领导力原则中的第一条——客户至上——指出：“领导者从客户入手，再反向推动工作开展。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。”

这条领导力原则中有几个核心概念有助于 Amazon 推动和维持以客户为中心的文化。“逆向工作”的第一个概念既是一种思维模式，也是一种创新机制，使我们所做的一切都以客户为中心。逆向工作涉及通过深入思考客户、他们持续面临的问题以及长期需求来开始创新过程。

我们相信，以客户为中心的创新工作可确保我们不会孤立地进行创新，也不会只为了自身利益来构建技术或服务。我们与客户保持紧密联系，并专注于我们知道他们将长期关注的要素（例如，我们零售业务的价格、选择和便利性；性能、安全性、特性和功能的广度和深度，以及 AWS 云服务的性价比）。通过深入了解这些需求的背景和情况，我们能够更好地做出响应并预测我们为客户进行的哪些发明创造会给他们带来惊喜和愉悦。

举例来说，我们在 AWS 上构建的 90% 的内容都是基于客户告知的对他们很重要的因素。Amazon SageMaker 是其中一个例子，它是一项最全面的机器学习 (ML) 服务，可帮助准备、构建、训练和快速部署高质量的 ML 模型。数以万计的客户（例如 NFL、3M、通用电气、T-Mobile 和 Vanguard）喜欢 Amazon SageMaker 的 ML 集成开发功能，使其成为 AWS 历史上增长最快的服务之一。此外，他们喜欢它迭代的速度。去年是我们连续第二年在 12 个月内添加了 50 多个新功能。为此，我们积极征求客户的反馈以及我们可以为他们构建哪些内容。

频繁的请求有助于机器学习（ML）更轻松地准备数据。对有些客户而言，这很难，因为他们需要从不同来源收集各种格式的正确数据；规范化数据以将其正确整合到 ML 模型中；为预测模型算法选择和转换最相关的功能——甚至组合不同的功能——这些都很困难，而且需要耗费大量时间。然后，在跨数据集应用转换之前，您需要查找丢失的数据或异常值，以确认特征工程是否有效。

客户询问我们是否有更好的方法。基于这些反馈，我们在去年推出了 Amazon SageMaker Data Wrangler，这是为 ML 准备数据的最快方式。客户可以简单地将 Data Wrangler 指向他们的 AWS 或第三方数据存储，而且 DataWrangler 拥有 300 多个转化和转换，可以自动识别传入的数据，建议可应用的正确转换，从而通过一个简单的控制台轻松地组合或创建复合功能，使您可以在 SageMaker Studio 中轻松预览和验证转换，然后轻松地将其应用到整个数据集。对客户而言，这是一项革新，为机器学习节省了数据准备时间。

我们 90% 的产品、功能和服务源自客户请求，其他 10% 的创新来自客户可能无法表达的需求，但通过与客户保持紧密联系并始终关注他们的需求，我们能够领悟到他们的言外之意，为他们进行发明创造。

例如，在没有客户要求的情况下，我们在 2014 年推出了 Echo。因为我们有一个愿景 — 语音控制的智能设备能够为您带来信息、天气、新闻和音乐，成为与各种智能家居设备兼容的控制中心，而且这些功能都是完全免提的。它将成为家庭可靠的私人助手，让用户的生活更轻松。七年后，除了发布多代 Echo 设备、带智能显示器的 Echo Show、汽车用 Echo Auto、Echo Loop 和 Echo Frames 等可穿戴设备以及一系列配件外，Echo 系列设备将是 Amazon 最受欢迎的产品之一。

以客户为中心的方法不是 Amazon 和 AWS 独有的。我们并不是唯一一家表示应将客户放在第一位的公司。Amazon 以客户为中心的创新凭借的不仅仅是“客户至上”和立足客户的逆向工作法。如果您已建立了以客户为中心的创新文化，并采用正确的机制来坚持一切工作以客户为中心，那么专注于客户的良好意图只会带来有意义的、一致的业务成果。

Amazon 用于建立以客户为中心的文化的方式包括：

1.自上而下的大胆的领导力 — 大胆和有远见的领导力从高层开始，向公司每个人灌输同样的精神。以身作则进行创新 — 愿意大力投资于客户需求所启发的想法；有勇气在公司的核心竞争领域之外冒一些合理的风险和进行发明创造；播种许多“种子”，用耐心来培育它们。这种耐心包括接受许多试验会失败的事实 — 这就是试验的本质。但是，如果您从失败中总结经验教训，分享并重新应用于未来以客户为中心的发明创造，将有助于形成更好的创意，为后续创新取得更大的成绩奠定基础。

2.分布广泛的以客户为中心的信念体系 — 要在公司的边缘领域真正开创以客户为中心的创新，您需要建立一种客户至上的文化。这需要培养团队和一线人员的自主权，使构建者与客户保持紧密联系，能够自由且快速地进行试验以满足客户的需求。以客户为中心的创新文化使构思所需的技术、工具、数据和见解的访问去中心化。它使公司内任何人员都能够提出创新的想法，与利益相关者分享，并根据反馈和试验完善想法。团队需要获得对快速失败的明确许可，以及记录、分享并将学习成果融入下一个创新试验的严谨性。

3.以客户为中心的创新实践机制 — 构建者需要合适的工具来测试和扩展创新想法。在 Amazon，机制（将输入转化为输出、将良好意图转化为有意义的行动和结果的一个完整闭环流程）帮助我们做出高价值、高速度的决策，使我们的创新工作坚持以客户为中心。这类机制的例子包括我们的领导力原则，它们是我们的决策指南，确保我们始终以客户为中心。其他机制，例如我们叙述文化以及我们使用的 PRFAQ 文档（包括关于预期解决方案的单页新闻稿，来自客户和内部利益相关者的常见问题，以及提供端到端终端用户体验概览的视觉效果）有助于普及创新，使任何级别的任何人都能使用 PRFAQ 文档提出想法。在 Amazon 的众多机制中，这些机制使构建者能够快速采取行动，以一致和不断试验的方式为客户进行创新。

以客户为中心的创新文化的另一个核心要素是确保构建者能够使用正确的工具来收集、分析和运用客户数据。这将帮助您获取客户反馈，以形成创意，实时识别和分析趋势，以及更深入地了解您的客户，从而为他们进行发明创造。

有几个向量需要考虑，包括获取广泛多样的数据来代表客户的端到端体验，确保数据质量和健康，以及拥有正确的工具和分析方法来帮助区分信号和噪音。对许多企业而言，最具挑战性的部分通常是最后一个要素 — 生成最具影响力的分析见解，以明确什么对客户来说最重要，以及组织应优先关注哪些重点和投资领域。

要开创以客户为中心的创新，其中一个关键是建立一个将数据视为差异化资产的数据驱动型企业。有了正确的数据，您可以识别并改进流程和绩效，以推动更好的客户体验，加深客户参与度，并通过更快的决策提高业务效率。这有助于构建者更快地从创意进入创新试验。

用于衡量的“正确”的输入指标和 KPI 自然取决于您的客户、业务和产品的独特性质。根据 Amazon 的经验，我们提出两点建议：1) 确保获取关于业务输入和输出的数据； 2) 用定性的传闻和反馈补充定量数据。

应衡量和跟踪有关业务输出的数据，例如销售、收入、利润、生产、订阅、销售率、NPS 等。但是，您应尽可能多地关注输入数据，这些数据能够提供关于业务潜在驱动因素（例如效率、生产力、客户行为和参与度、转换等）的战略见解。这些输入指标是关于您的运营和业务的可控性更高的方面，了解它们如何影响输出有助于做出更好的决策。

了解客户传闻和反馈与获取输入和输出数据一样重要。定性反馈通常更难检测。但它提供了多样性和广度均衡的数据，并探查出聚合指标可能隐藏的趋势和改进领域。例如，通过查看季度销售数据，您可能可以看出持续稳定的增长率。鉴于持续的季度增长，最近一些关于您的订单流程遭遇挫折的客户传闻可能会被视为异常值而被忽略。但是，以客户为中心的方法会查看数据和传闻的不一致之处，并深入研究传闻，对其进行验证。这种做法可以指出有待修复的缺陷，避免它们影响更大的客户群。它甚至可以发掘新的用例或客户群，帮助推动新的业务创新和增长。

成为数据驱动型企业 — 获取和分析对业务最重要的广泛的输入和输出，并建立一个强大的“客户心声”数据集，这样有助于更快地做出决策。它将持续关注影响客户的正确指标和趋势，并帮助您建立以客户为中心的数据和分析能力，使您做出更好的创新决策。

为企业建立“客户心声”— 它是一种有目的的分析方法，将客户置于一切工作的核心，使您能够持续专注地进行监控、迭代并不断改善客户体验。这种文化支持以客户为中心的创新文化，使您可以更敏捷、更高效地响应客户需求，同时积极主动地为他们进行发明创造。