Les impératifs de l'innovation centrée sur le client

Les impératifs de l'innovation centrée sur le client

Article | Temps de lecture : 7 min

Dan Slater, responsable mondial, Culture de l'innovation, AWS

de Daniel Slater
Responsable mondial, Culture de l'innovation, AWS

La rapidité sans cesse croissante du rythme du monde de l’entreprise, les progrès constants de la technologie ainsi que les changements et bouleversements soudains, prévus ou imprévus, dans les segments du marché, créent un besoin aigu d'innover pour répondre aux besoins et demandes en constante évolution des clients.

Dans sa Lettre aux actionnaires de 2017, Jeff Bezos s'intéresse à la nature sous-jacente des attentes toujours grandissantes des clients. « Ce que j'aime chez les clients, c'est qu'ils sont éternellement insatisfaits... Les gens ont un appétit vorace pour ce qui est mieux, et l'innovation d'hier devient rapidement un classique aujourd'hui. », déclare Jeff Bezos.

Dans son discours d'ouverture lors de re:Invent 2020, Andy Jassy a également évoqué la nécessité de rester à la pointe des environnements d'entreprise et des besoins des clients en constante évolution. Il déclare : « La vitesse est excessivement importante à chaque étape de votre activité et dans les entreprises de toutes les tailles... La vitesse n'est pas préétablie. La vitesse est un choix. Vous pouvez opérer ce choix. Vous devez mettre en place une culture de l'urgence. »

Au fur et à mesure que les entreprises se développent et se mettent à l'échelle, il devient de plus en plus difficile de maintenir l'accent sur la satisfaction rapide des exigences des clients, car d'autres impératifs et pressions métier (par exemple les coûts, l'infrastructure et la concurrence) entrent en jeu. Cependant, la nécessité de mieux comprendre les besoins et les désirs de vos clients, puis d'inventer rapidement des solutions en la matière, est plus importante que jamais pour les entreprises qui désirent rester innovantes dans un environnement commercial de plus en plus intransigeant.

Ce n'est pas tout de simplement réagir à ce que vos clients vous disent concernant leurs besoins. Cette approche peut permettre de résoudre les principaux problèmes ou priorités sur le court terme, mais ne garantit pas que vous pourrez avoir de manière proactive une longueur d'avance sur ces besoins. Ils évolueront sans doute au fil du temps, et vous ne saurez probablement pas quand cela se produira.

Dans sa Lettre aux actionnaires de 2016, Bezos déclare que « Les clients sont toujours merveilleusement et délicieusement insatisfaits, même quand ils se disent contents et heureux de la relation avec l'entreprise. Même s'ils ne le savent pas encore, les clients veulent quelque chose de mieux, et votre désir de satisfaire les clients vous poussera à l'inventer en leur nom. »

Placer le client au centre de tout ce que vous faites, et aller au-delà du simple fait de connaître ses attentes pour mieux le comprendre, ainsi que le contexte de ses besoins, comportent de nombreux avantages. Cette approche fournit notamment des idées et une inspiration sans limite pour innover, vous poussant à l'exploration et vous permettant d'innover dans de plus en plus de domaines que vous n'auriez pu embrasser autrement. Un autre avantage est qu'en étant à la pointe des besoins de vos clients, vous demeurez pertinent pour leur apporter continuellement de la valeur. Si vous ne comblez pas les besoins de vos clients, ils se tourneront vers d'autres fournisseurs en mesure de le faire.

Les clients ont plus de possibilités que jamais de trouver rapidement un autre produit, un autre service ou une autre offre qui répond mieux à leurs demandes. Outre les concurrents existants, les entreprises qui se bousculent pour combler les lacunes et les opportunités identifiées afin de mieux servir les clients ne manquent pas. L'US Census Business Formation Statistics fait état d'une croissance annuelle de 74 % du nombre total de nouvelles applications métier lancées par les start-ups au courant de la décennie 2010-2020. Les cinq premiers mois de la seule année 2021 ont enregistré une hausse de 72 % du nombre de nouvelles applications métier par rapport à la même période de l'année précédente. Le nombre total d'applications lancées par les start-ups en 2021 est 24 % plus élevé que celui de 2019, contre 4 % de croissance annuelle en moyenne depuis 2010.

Alors que la pandémie de COVID s'est inéluctablement révélée comme un vecteur du lancement de nouvelles entreprises, elle souligne également une évolution rapide des environnements d'affaires, souvent de manière disruptive et inattendue. À l'ère actuelle du numérique, les concurrents peuvent avoir moins de barrières, y compris de coûts, à franchir pour créer et lancer rapidement des services et des offres en mesure de répondre plus efficacement aux besoins de vos clients.

Un moyen de rester à l'avant-garde est d'instaurer une culture qui met sans relâche l'accent sur les clients et vise à gagner et à maintenir jour après jour la confiance des clients. Pour y parvenir, vous devez résolument mettre en place des capacités organisationnelles ainsi qu'une culture de l'innovation orientée client qui vous permettent d'inventer proactivement au nom du client.

Centrer l'innovation sur les besoins durables

Centrer l'innovation sur les besoins durables

Mettre l'accent sur les besoins durables (actuels, mais aussi à venir) de vos clients, favorise l'innovation soutenable et à long terme dans les domaines qui comptent le plus à leurs yeux.

L'exemple de la propre expérience de commerce de détail d'Amazon illustre la façon dont nous nous focalisons sur les besoins à long terme des clients. Nous avons créé un volant d'inertie pérenne relatif aux besoins durables des clients, tels que le prix, la sélection et la commodité, autant de facteurs que nous considérons comme étant importants pour les clients tant aujourd'hui que dans 10 ans. Nous commençons par avoir une obsession pour l'expérience client, recherchant en permanence les moyens d'apporter plus de valeur à nos clients et lançant de nouveaux services ou fonctions à la grande surprise et satisfaction de ces derniers.

Mettre constamment l'accent sur l'amélioration de l'expérience client de bout en bout, notamment pour la rendre plus rapide, plus facile et plus pratique en ce qui concerne la recherche, l'achat et la livraison de produits, permet d'augmenter le trafic chez les clients nouveaux et existants. Cette augmentation est également due aux millions de vendeurs tiers qui peuvent atteindre les millions de clients Amazon à travers le monde. En retour, cette hausse du trafic accroît la sélection disponible pour les clients sur Amazon, améliorant davantage leur expérience. Parallèlement, elle nous permet d'atteindre une échelle supplémentaire et de réduire la structure des coûts, que nous pouvons répercuter aux clients sous forme de baisse des prix. Ce phénomène crée un volant d'inertie autosuffisant et en boucle fermée.

Volant d'inertie autosuffisant et en boucle fermée

Volant d'inertie autosuffisant et en boucle fermée

Les valeurs durables de base, que sont le prix, la sélection et la commodité, nous ont poussés à lancer des services innovants comme Prime. Nous avions conscience du fait que les clients apprécieraient la livraison en deux jours sur de millions d'articles sans exigence minimale d'achat. Malgré le succès qu'a connu Prime auprès des clients, nous n'avons pas cessé d'innover dans la solution. Au contraire, nous cherchons sans relâche les moyens d'apporter continuellement de la valeur aux membres Prime. En plus d'étendre au fil du temps la sélection éligible à la livraison Prime, nous avons également ajouté des avantages pour les abonnés, notamment Prime Video, Amazon Music, Amazon Photos, Prime Gaming, Prime Reading, Amazon Fresh, Prime Wardrobe, Amazon Pharmacy et plus encore.

À première vue, ces services semblent extrêmement déconnectés, sur les médias numériques, les consommables, les produits de détail durables et non durables, et plus encore. Cela peut n'avoir aucun sens de les regrouper du point de vue de la gestion d'un programme traditionnel ou d'un portefeuille de produits. Cependant, ils sont extrêmement utiles, car notre proximité avec les abonnés Prime nous a permis de les voir sous un nouveau jour en tant que clients. Prime est fondé sur des avantages de livraison dédiés aux clients dans le confort de leur maison. En imaginant nos clients Prime comme un foyer, plutôt que comme des clients individuels qui font des commandes en ligne, ainsi que les activités auxquelles ils se livrent avec leurs amis dans leur maison (écouter de la musique, regarder la télévision, remplir son garde-manger pour les repas de famille, et plus encore), nous avons trouvé plus logique d'offrir ces avantages à un foyer sous forme de package.

Bien évidemment, nous sommes restés extrêmement focalisés sur l'amélioration des avantages d'expédition de base aux clients, ajoutant la livraison en un jour gratuite sur 10 millions d'articles et la livraison le même jour sur plus de 3 millions d'articles pour les commandes éligibles d'un montant de 35 USD.

En créant un volant d'inertie à boucle fermée autour des besoins durables des clients dans notre commerce de détail et en restant proche de nos clients tout en continuant de prendre en compte l'évolution de leurs attentes, Amazon stimule sans cesse une innovation qui enchante ses clients et booste la croissance de nos ventes de détail.

Travailler à rebours : l'approche de l'innovation centrée sur le client d'Amazon

Travailler à rebours : l'approche de l'innovation centrée sur le client d'Amazon

Chez Amazon, la focalisation sur le client n'est pas un vain mot. En effet, elle est au centre de notre approche en matière d'innovation. Amazon ambitionne d'être l'entreprise la plus orientée client de la planète. Justement, le premier de nos 16 principes de leadership, à savoir l'obsession client, stipule : « Les dirigeants commencent par le client et travaillent à rebours. Ils travaillent d'arrache-pied pour gagner et conserver la confiance de leurs clients. Même si les dirigeants sont vigilants vis-à-vis de leurs concurrents, ils sont davantage attachés à satisfaire leurs clients. »

Ce principe comporte quelques concepts de base sur lesquels Amazon s'appuie pour stimuler et soutenir sa culture de l'orientation client. Le premier concept, le « travail à rebours », est à la fois un modèle mental et un mécanisme d'innovation qui place le client au centre de tout ce que nous faisons. Travailler à rebours implique de commencer le processus d'innovation en pensant profondément au client, aux problèmes persistants auxquels il fait face et à ses besoins à long terme.

Nous pensons que le fait de concentrer les efforts d'innovation sur nos clients nous évite d'innover en vase clos et de créer des technologies ou des services simplement pour le plaisir. Nous restons proches des clients et mettons l'accent sur ce qui, à nos yeux, compte pour eux sur le long terme, à savoir le prix, la sélection, la commodité de nos entreprises de détail, les performances, la sécurité, l'étendue et la richesse des fonctions et fonctionnalités, les performances des coûts et les AWS Cloud services. En explorant dans les moindres détails le contexte et la situation qui sous-tendent ces besoins, nous sommes bien placés pour agir et anticiper sur ce qui suscitera la surprise et la satisfaction des clients lorsque nous inventons en leur nom.

À titre d'illustration, 90 % de ce que nous créons chez AWS est le fruit des avis de nos clients sur ce qui compte à leurs yeux. Par exemple Amazon SageMaker, le service de machine learning (ML) le plus complet qui permet de préparer, de créer, d'entraîner, et de déployer rapidement des modèles ML de haute qualité. Des dizaines de milliers de clients, tels que NFL, 3M, General Electric, T-Mobile et Vanguard, apprécient les fonctionnalités intégrées d'Amazon SageMaker pour le développement ML, ce qui en fait l'un des services à la croissance la plus rapide de l'histoire d'AWS. Nos clients apprécient aussi sa vitesse d'itération. L'année dernière marque la deuxième année consécutive au cours de laquelle nous avons ajouté plus de 50 nouvelles fonctions au produit en douze mois. Nous y sommes parvenus en sollicitant activement l'avis de nos clients, y compris sur ce que nous pouvons créer pour eux.

Une réponse qui revient fréquemment c'est de simplifier davantage la préparation des données pour le ML. C'est un exercice difficile pour les clients. En effet, ils doivent collecter les données appropriées à partir de différentes sources dans d'innombrables formats, les normaliser afin de les incorporer comme il se doit aux modèles ML, sélectionner et transformer les fonctions les plus pertinentes pour alimenter les algorithmes de modèles prédictifs, voire combiner diverses fonctions. Des tâches à la fois complexes et chronophages. Ils doivent ensuite rechercher les données manquantes ou aberrantes pour s'assurer que l'ingénierie des fonctionnalités fonctionne, avant d'appliquer les transformations sur le jeu de données.

Les clients nous ont ainsi demandé s'il y avait un moyen plus simple d'effectuer cette préparation. Forts de ces avis, l'année dernière, nous avons lancé Amazon SageMaker Data Wrangler, le moyen le plus rapide de préparer les données pour le ML. Les clients peuvent simplement sélectionner Data Wrangler sur AWS ou dans leur entrepôt de données tiers. Data Wrangler compte plus de 300 conversions et transformations qui exécutent une panoplie d'opérations : reconnaître automatiquement les données entrantes, suggérer les transformations qu'il convient d'appliquer, combiner ou créer facilement des fonctions composites dans une simple console, prévisualiser et valider aisément la transformation dans le studio SageMaker, puis l'appliquer en toute simplicité sur l'ensemble de votre jeu de données. Cette approche a été révolutionnaire pour les clients en termes de gain de temps lors de la préparation des données pour le machine learning.

Alors que 90 % des produits, fonctions et services ont vu le jour à la demande des clients, le reste de 10 % de notre innovation est le fruit de besoins que les clients peuvent ne pas exprimer. Cependant, de par notre proximité avec ces derniers et notre détermination à répondre à leurs besoins, nous sommes en mesure de deviner et d'inventer en leur nom.

Personne, par exemple, ne nous a demandé de créer Echo, que nous avons lancé en 2014. Néanmoins, nous avions imaginé comment un appareil intelligent à commande vocale permettant de suivre les informations et l'actualité, de connaître la météo, d'écouter de la musique, et pouvant être un centre de contrôle compatible avec une grande variété d'appareils et plus encore, le tout en mains-libres, pouvait être un assistant personnel précieux pour la maison et simplifier la vie des utilisateurs. Sept ans plus tard, outre la sortie de plusieurs générations d'appareils Echo (notamment Echo Show avec écrans intelligents, Echo Auto pour les véhicules, des dispositifs portables comme Echo Loop et Echo Frames, ainsi qu'une multitude d'accessoires), nous avons lancé Echo, une gamme d'appareils parmi les plus prisés d'Amazon.

Les clés de l'innovation centrée sur le client durable

Les clés de l'innovation centrée sur le client durable

Disposer d'une approche centrée sur le client n'est pas propre à Amazon et AWS. Nous ne sommes pas la seule entreprise à souligner l'importance d'accorder la priorité au client. Cependant, le secret de l'innovation orientée client d'Amazon n'est pas la simple obsession du client et le seul travail à rebours à partir de ses besoins. L'intention louable de mettre l'accent sur le client ne peut produire des résultats commerciaux pertinents et cohérents que si vous mettez en place une culture de l'innovation centrée sur le client, adossée à des mécanismes appropriés visant à maintenir cette focalisation sur le client au cœur de tout ce que vous faites.

Voici quelques-uns des principes à partir desquels Amazon a créé une culture de l'orientation client.

  1. Un leadership du haut vers le bas audacieux : le leadership visionnaire et audacieux commence au sommet et anime tout le personnel de l'entreprise avec le même élan. L'innovation peut être le fruit de l'exemple. Avoir la volonté de faire des paris audacieux à partir des idées provenant des besoins des clients, avoir le courage de prendre des risques mesurés et d'inventer en dehors du profil de base de votre entreprise, semer plusieurs graines et avoir la patience requise pour les faire germer. Cette patience consiste, en partie, à accepter que plusieurs de ces expérimentations échouent : c'est simplement la nature du phénomène. Cependant, les enseignements que vous en tirez permettront, s'ils sont partagés et réappliqués à l'approche d'innovation centrée sur le client, de mieux nourrir les prochaines idées et de multiplier les chances de succès de la prochaine innovation.
  2. Un système de pensée centrée sur le client largement distribué : pour tirer pleinement parti de l'approche d'innovation orientée client sur les leviers compétitifs de votre entreprise, vous devez mettre en place une culture de l'obsession client. Cela revient à promouvoir l'autonomie au niveau de l'équipe et des employés en première ligne pour permettre aux créateurs de rester proches des clients, ce qui donne à ces créateurs la liberté de réaliser des expérimentations rapidement pour répondre aux besoins des clients. La culture de l'innovation centrée sur le client décentralise l'accès aux technologies, aux outils, aux données et aux informations qui alimentent la conception. Elle permet à tous les employés de l'entreprise ayant une idée innovante de pouvoir l'exprimer, la partager avec les actionnaires et l'affiner en fonction des avis et des résultats de l'expérimentation. Les équipes doivent avoir l'autorisation explicite d'échouer rapidement, ainsi que la rigueur de documenter et de partager les leçons tirées, et de les intégrer dans leur prochaine expérimentation innovante.
  3. Les mécanismes pratiques de l'innovation centrée sur le client : les créateurs doivent avoir les outils qu'il faut pour tester et mettre à l'échelle les idées innovantes. Chez Amazon, les mécanismes (processus complets à boucle fermée qui transforment les entrées en sorties et les bonnes intentions en actions et résultats pertinents) nous permettent de prendre rapidement des décisions à forte valeur tout en gardant le client au centre de nos efforts d'innovation. Nos principes de leadership sont des exemples de ces mécanismes. Ces principes tiennent lieu de critères de notre processus de prise de décisions et garantissent que nous restons focalisés sur le client. D'autres mécanismes, par exemple notre culture narrative et notre utilisation des documents PRFAQ (notamment un communiqué de presse d'une page concernant la solution en question, les questions fréquentes que nous espérons recevoir des clients et de nos actionnaires internes et les visuels pour offrir une vue d'ensemble de l'expérience client de bout en bout), permettent de démocratiser l'accès à l'innovation. En effet, n'importe quel employé à n'importe quel niveau peut utiliser un document PRFAQ pour présenter une idée. Ces mécanismes, combinés à plusieurs autres en place chez Amazon, permettent de donner aux créateurs les moyens d'innover rapidement pour les clients suivant une approche cohérente et sans cesse expérimentale.
Créer la voix du client

Créer la voix du client

Un autre point clé de la culture de l'innovation centrée sur le client consiste à faire en sorte que les créateurs aient accès aux instruments adéquats pour collecter, analyser et utiliser les données clients. Cela vous permet de recueillir les avis des clients pour alimenter l'innovation, reconnaître et analyser les tendances en temps réel ainsi que mieux comprendre vos clients afin d'inventer en leur nom.

Vous devez prendre en compte quelques facteurs, notamment collecter un large éventail de données pour représenter les expériences de bout en bout de vos clients, garantissant ainsi la qualité et l'intégrité des données, et disposer d'outils y compris d'analytique appropriés pour séparer les bonnes et les mauvaises données. La tâche la plus complexe pour de nombreuses entreprises réside souvent dans le dernier élément : générer les informations analytiques les plus efficaces pour permettre de déterminer ce qui compte le plus aux yeux des clients, et identifier les points que vous devrez, en tant qu'organisation, cibler et financer.

Mettre en place une organisation orientée données qui traite les données comme un levier de différenciation est essentiel pour tirer parti de l'innovation centrée sur le client. Avec les données appropriées, vous pouvez identifier et améliorer les processus et les performances pour non seulement optimiser l'expérience client et l'engagement client, mais aussi accroître l'efficacité métier en accélérant le processus de prise de décisions. Cela permet aux créateurs de passer plus rapidement de l'idée à l'expérimentation innovante.

Les métriques et ICP d'entrée « adéquats » pour mesurer les performances dépendent naturellement du caractère unique de vos clients, de votre entreprise et de vos offres. Toutefois, voici deux suggestions fondées sur notre propre expérience chez Amazon : 1) veiller à collecter les données en entrée et en sortie de votre entreprise et 2) compléter les données quantitatives avec des anecdotes et des avis qualitatifs.

Vous souhaitez mesurer et suivre les données relatives aux sorties de votre entreprise (par exemple les ventes, le chiffre d'affaires, la marge bénéficiaire, la production, les abonnements, les ventes directes, NPS, et plus encore). Mais vous devez faire autant, sinon plus, avec les données en entrée, qui fournissent des informations stratégiques sur les facteurs sous-jacents de votre entreprise (par exemple l'efficacité, la productivité, les comportements, l'engagement et la conversion des clients, et bien plus encore). Ces métriques d'entrée sont les facteurs les plus contrôlables de vos opérations et de votre entreprise, et comprendre leur impact sur vos sorties peut permettre de prendre de meilleures décisions.

Autant les données en entrée et en sortie sont importantes, autant il est capital de recueillir les anecdotes et les avis des clients. Les avis qualitatifs sont souvent difficiles à traiter. Cependant, ils fournissent une diversité équilibrée de données étendues, et permettent d'analyser les tendances et les domaines d'amélioration que les métriques agrégées peuvent masquer. Par exemple, en observant les données de vente trimestrielles, vous pourriez noter une croissance stable et continue. Quelques anecdotes récentes de clients exprimant leurs frustrations concernant votre processus de commande pourraient passer inaperçues, car les données aberrantes fournies indiquent une croissance trimestrielle continue. Mais une approche centrée sur le client rechercherait le point de divergence entre les données et les anecdotes et permettrait d'examiner de près ces anecdotes afin de les valider. Cette démarche peut vous permettre d'identifier les défaillances que vous devez résoudre avant qu'elles ne touchent une clientèle bien plus grande. Elle peut même mettre en lumière de nouveaux cas d'utilisation ou de nouveaux segments de clients autour desquels vous pouvez stimuler l'innovation métier ou renforcer la croissance.

Devenir une organisation orientée donnée (c'est-à-dire qui collecte et analyse un large éventail des entrées et sorties les plus importantes de votre entreprise) et créer un jeu de données solide intitulé « La voix du client » permettent d'accélérer le processus de prise de décisions. Cela vous permet non seulement de rester focalisé sur les métriques et les tendances appropriées qui ont un impact sur vos clients, mais aussi de créer des capacités de données et d'analytique orientées client pour prendre de meilleures décisions en matière d'innovation.

En développant une « Voix du client » pour votre entreprise, une approche analytique sur mesure qui place le client au centre de tout ce que vous faites, vous pouvez surveiller de manière obsessive et tenace l'expérience client, la répliquer et l'améliorer continuellement. Cela vous permet de mettre en place une culture de l'innovation centrée sur le client (une culture plus agile et plus efficace pour répondre aux besoins de vos clients) et de mieux inventer proactivement en leur nom.

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À propos de l'auteur

Dan Slater, Programmes d'innovation mondiale, AWS

Dan Slater, responsable mondial, Culture de l'innovation, AWS

Dan Slater supervise la culture de l'innovation en tant que membre de l'équipe d'innovation numérique d'AWS qui utilise des méthodologies inspirées des mécanismes d'innovation d'Amazon (par exemple le travail à rebours) pour aider les clients à développer et à fournir de nouvelles solutions sur AWS. Dan a rejoint Amazon en 2006 pour lancer les premières offres de contenu numérique directement destinées aux clients de la société. Il a contribué au lancement de l'appareil Kindle et des marchés de contenu mondial de Kindle, ainsi que du service d'auto-édition d'Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Après avoir supervisé l'activité numérique des 60 premiers éditeurs professionnels, Dan a dirigé l'acquisition de contenu, la génération de la demande et les relations avec les fournisseurs pour KDP. Avant Amazon, Dan était rédacteur en chef des acquisitions chez Simon & Schuster et Penguin, et dirigeait les ventes d'une société d'édition informatique (Vista, maintenant Ingenta). Né à Toronto, au Canada, Dan vit à Seattle avec sa femme et ses deux enfants. Il est titulaire d'un MBA de la Fuqua School of Business de l'Université de Duke, et d'une double licence de l'Université de Cornell.

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