Liderar con humanidad

Miriam McLemore (33:49):
Les damos la bienvenida al podcast Executive Insights. Me llamo Miriam McLemore. Soy estratega empresarial en AWS y me complace dar hoy la bienvenida a Edith Cooper, actual miembro de la junta directiva de Amazon y antigua directora de Recursos Humanos de Goldman Sachs. Edith también es cofundadora de una empresa llamada Medley, que es una organización de asesoramiento, con su hija, Jordan. Se fundó en 2020. Edith, muchas gracias por acompañarme hoy.

Edith Cooper (34:27):
Gracias por la invitación. Es un placer estar aquí.

Miriam McLemore (00:54):
¿Podrías contarnos un poco más sobre Medley?

Edith Cooper (00:57):
Desde luego. Medley es una empresa que fundé con mi hija, Jordan Taylor, caramba, hace casi cinco años. Y el principio rector era que las personas necesitan a otros seres humanos para prosperar. Hay todo tipo de mecanismos en los que confiamos en nuestras vidas, ya sean grupos escolares, grupos eclesiásticos u organizaciones que realmente nos importan. Pero a medida que avanzas en la vida y empiezas a trabajar, en realidad, depende de ti empezar a descubrir cómo hacer esas conexiones.

(01:30):
Para mí, como líder, era muy importante asumir la responsabilidad que tenía de crear entornos en los que las personas pudieran prosperar. Fue muy importante para mi hija, Jordan Taylor, quien vio que se beneficiaba de las interacciones en las que realmente podía reunirse con otras personas y presentarse como individuo, pero formar parte de un grupo. Así que esa fue realmente la génesis de Medley. Me recuerda con frecuencia que originalmente fue su idea y que fue idea mía unirme a ella para construir Medley, y fue una experiencia extraordinaria.

Miriam McLemore (02:03):
Me encanta, no es que sea solo una aventura de madre e hija, sino el asesoramiento. Tuve un asesor ejecutivo cuando estaba en Coca-Cola, y eso fue fundamental para mi desarrollo.

Edith Cooper (02:18):
Yo también tuve un asesor ejecutivo y, en ese momento, a menudo me preguntaba: “Caramba, fue una experiencia increíble. ¿Cómo habría sido si hubiera tenido acceso a un asesor profesional antes?” La otra cosa en la que pasé mucho tiempo pensando mientras estaba en Goldman Sachs como líder y luego como líder de Recursos Humanos fue en cómo podíamos crear experiencias que permitieran a las personas aprender a operar de manera efectiva en equipos o grupos.

(02:48):
Y así, este constructo que tenemos en Medley, donde trabajamos con empresas que apoyan el desarrollo del aprendizaje de sus empleados, seleccionamos grupos de seis a ocho personas, tenemos asesores extraordinarios que tienen mucha experiencia trabajando con grupos y las personas se basan en puntos en común de las cosas que quieren aprender. Y se dan cuenta de que las cosas que tal vez históricamente se conocían como habilidades sociales son en realidad fundamentales para crear la capacidad de las personas de prosperar, cosas como escuchar. Escuchar es muy importante. Cosas como reaccionar y comunicarse de una manera efectiva, en especial en circunstancias en las que tienes un punto de vista diferente.

(03:33):
Por eso, poder practicar esas cosas y aprender las habilidades asociadas a ellas en un espacio seguro fue realmente una experiencia extraordinaria tanto para nuestros miembros como para nuestros asesores.

Miriam McLemore (03:45):
Me encanta eso. Y en Amazon, como sabes, como miembro de la junta directiva, la cultura es clave para la forma en que operamos y para que hayamos podido crecer y mantener la coherencia en nuestro enfoque hacia una amplia variedad de empresas. Como antigua directora de Recursos Humanos y ahora miembro de la junta directiva de Amazon, ¿puedes darnos una pequeña idea de cómo se manifiesta la cultura en tu opinión?

Edith Cooper (04:22):
Bueno, la cultura de Amazon es extraordinaria. Cuando pensaba en las organizaciones con las que quería asociarme y en las que quería participar, especialmente desde la perspectiva de la gobernanza, para ser honesta, empecé con la cultura. Empecé con los principios culturales que se expresaron, y se expresan de manera bastante pública, pero presté mucha atención a la forma en que esos principios culturales se expresaron en mis conversaciones con otros miembros de la junta directiva y con los líderes de la empresa.

(04:52):
Una obsesión por el cliente centrada en el cliente, es lo más importante para casi todas las decisiones que se debaten en la junta directiva de Amazon. Comprender la experiencia de los empleados, en especial teniendo en cuenta el número de profesionales y personas que se contratan en Amazon. ¿Cómo pueden las personas aprovechar los recursos? ¿Cómo concebimos las trayectorias profesionales? Y francamente, ¿cómo podemos crear y mantener un estándar de excelencia y responsabilidad individual en una cultura que, en realidad, tendrá éxito en función del colectivo?

(05:32):
Y esas fueron todas las cosas que me di cuenta desde el principio cuando empecé a conocer Amazon, y son las cosas que veo de forma rutinaria, ya sea en la reunión de la junta directiva o uniéndome a los líderes de Amazon en re:Invent, o yendo a visitar centros logísticos de todo el mundo y reunirme con gente de Amazon que asume su compromiso con el compromiso de los clientes y cumple la promesa de los clientes.

Miriam McLemore (05:59):
Me encanta escuchar que en las reuniones de la junta directiva se pone de manifiesto con tanta fuerza la orientación al cliente, porque sin duda es una de las razones por las que me uní a Amazon y llevo aquí más de siete años. Vengo de Coca-Cola, que se considera centrada en el consumidor. En cierto modo, fue una transición lógica a centrarse en el cliente, pero es algo que es fundamental para nuestro trabajo diario. ¿Por qué es importante para ti?

Edith Cooper (06:46):
Bueno, para ser un miembro eficaz de la junta directiva de una empresa como Amazon, es fundamental invertir tiempo, y lleva tiempo. Tengo la suerte de tener la oportunidad de interactuar con algunas de las grandes mentes de Amazon, pero también de interactuar ampliamente con nuestros clientes, los clientes de Amazon, porque aquí, en este escenario de foros y convenciones, tienes la oportunidad de ver el estado de la tecnología y la nube, no solo en el momento, sino también hacia dónde se dirige.

(07:29):
Y, Dios mío, nunca hubo un momento en el que estar en el centro y tener esa curva de aprendizaje haya sido tan importante. Como miembro de la junta directiva de Amazon, pero también como persona que opera en todas estas diferentes estructuras empresariales, es de vital importancia.

Miriam McLemore (07:48):
Sí. Ahora, como antigua directora de recursos humanos en Goldman, ¿qué cosas hiciste cuando intentabas impulsar el cambio organizacional? Además, creo que la gente a menudo está interesada en lo que hiciste que funcionó y lo que hiciste que no funcionó tan bien.

Edith Cooper (08:09):
Claro. Las culturas en organizaciones como Goldman Sachs y Amazon, diría yo, son similares o están profundamente arraigadas en el espíritu de la forma en que se hacen las cosas. Y si le preguntas a las personas de Amazon o a las de Goldman Sachs o de cualquier organización que tenga una cultura sólida, di: “Dime, ¿cuáles son los principios culturales?” Las personas dirán: “Oh, el cliente es la prioridad” o “Un sentido de inclusión y diversidad”, y la lista continuará. Ese es un punto de partida importante.

(08:41):
Lo que es aún más importante es cómo se comportan las personas en el día a día, ya sea en un período de alto crecimiento y prosperidad o en un período en el que, en realidad, no va tan bien. ¿Cómo te presentas? ¿Cómo te presentas ante los clientes, ante todo, y cómo te presentas ante tus colegas, ya sean los que tienen más experiencia o los que son más jóvenes?

(09:06):
Por lo tanto, creo que lo que es muy importante, según mi experiencia, es prestar mucha atención, independientemente del lugar en el que te encuentres en la organización, pero en especial cuando eres un líder de una organización, porque puedes distanciarte bastante. Te rodeas de personas de un nivel similar y la información fluye a través de la organización hacia ti. Y como líder de la empresa, a su vez, transmites la información a la junta directiva. Por eso es muy importante mantenerse en contacto, no con esa visión filtrada, sino con la visión de las personas que hacen el trabajo a lo largo del camino. Y creo que eso es lo que era realmente importante para mí en el papel de directora de Recursos Humanos.

(09:52):
Tengo que decir que a menudo decía que era el mejor trabajo del mundo porque parte de mi trabajo consistía en pasar tiempo con gente que acababa de salir de la universidad, pasar tiempo con gente que había hecho su carrera en la organización y pasar tiempo con nuestros clientes, que realmente eran fundamentales para dar forma a la priorización del negocio de cara al futuro. Así que todas esas cosas eran de vital importancia como líder, pero particularmente como directora de Recursos Humanos de una organización.

Miriam McLemore (10:22):
Sí, estoy totalmente de acuerdo, porque conseguir... Y se nota muy rápido cuando los líderes no están en contacto. Las afirmaciones que hacen no reflejan el sentimiento de la organización. Y creo que salirse de ese papel, y ya sea llamándolo tutoría inversa o simplemente poniéndose en modo proyecto y comprendiendo, arremangándose, creo que también es poderoso para la organización.

Edith Cooper (10:58):
Y es crítico, dado el rápido ritmo de cambio que el mundo está experimentando con cosas maravillosas y cosas desafiantes, asegurarse realmente de que tienes ese sistema de valores centrales centrado en cómo haces las cosas, la debida diligencia, la minuciosidad de perseguir y oportunidades, asumir riesgos, estar dispuesto a asumir riesgos y fracasar porque encaja dentro de la visión de dónde crees que estará la oportunidad en el futuro. Y lo que eso hace es que se requiere una cierta sujeción para que, a medida que cambian los vientos, puedas mantenerte centrado.

(11:43):
Ahora, eso no quiere decir que cada generación pueda cambiarlo todo desde el primer día, y eso lo estoy aprendiendo mucho trabajando con Medley. Somos un grupo de ocho personas. Trabajo con mi hija. Diría que aprendo tanto de ella y del equipo cada día como espero estar compartiendo con ellos. ¿Por qué? Porque ven las cosas desde una perspectiva diferente. Tienen una lente totalmente diferente. Así que la combinación es realmente poderosa, pero requiere intención.

Miriam McLemore (12:12):
Sí. Y en Amazon, creemos en tener un conjunto de mecanismos para que no dependa del líder la forma de integrar la cultura. Hay formas de trabajar que son consistentes en toda la organización. ¿Es algo que, a nivel de junta directiva, se ve, se discute y tiene impacto?

Edith Cooper (12:38):
Bueno, las reuniones de la junta directiva en Amazon y, por lo general, no son situaciones casuales. Hay mucho material que cubrir, tanto desde la perspectiva de la gobernanza como desde la comprensión de la empresa. Hay mucho que cubrir.

(12:56):
Hay formas de hacerlo en Amazon. En Amazon no se prefieren las presentaciones de PowerPoint. Están estos documentos extraordinarios que están escritos. No es ideal para alguien que necesita gafas para leer, pero, sin embargo, son ricas en contenido. Y realmente fomentan un diálogo y una conversación que diría que son extraordinarios porque se trata de profundizar, y se trata de mirar por las esquinas y hacer la pregunta que puede ser un poco fuera de lugar, pero, sin embargo, llevaremos la conversación a un lugar importante. Y esa es la cultura de Amazon.

Miriam McLemore (13:36):
Lo es.

Edith Cooper (13:37):
Esa es la cultura de Amazon.

Miriam McLemore (13:39):
Esa cultura de escritura y lectura, lectura rápida, a menudo.

Edith Cooper (13:41):
Y lectura. E indagación.

Miriam McLemore (13:47):
Sí.

Edith Cooper (13:47):
Y sentirse cómodo cuando te hacen preguntas, ¿verdad? Si hay una conversación en la que no hay dudas, a menudo miro a los líderes que están allí y dicen: “¿Qué? ¿No hablamos de nada difícil?” Pero siempre hay dudas, porque siempre hay oportunidades, vías y opciones interesantes, por lo que es algo extraordinario.

Miriam McLemore (14:09):
Creo que en la organización les encanta escuchar que la junta directiva está revisando estos documentos, porque están trabajando arduamente.

Edith Cooper (14:16):
Están trabajando arduamente y eso se nota.

Miriam McLemore (14:18):
También en estos informes.

Edith Cooper (14:19):
Y se nota.

Miriam McLemore (15:49):
Así que Edith, yo era la directora de TI de Coca-Cola y, por lo tanto, tenía una relación muy estrecha con Recursos Humanos.

Edith Cooper (15:59):
Excelente. Me alegra oírlo.

Miriam McLemore (16:01):
Entonces, ¿puede hablar un poco sobre la importancia de esa relación entre la tecnología y una directora de Recursos Humanos?

Edith Cooper (16:10):
Claro. El puesto de directora de Recursos Humanos es fascinante porque se es responsable de todo lo relacionado con las personas, ya sea contratarlas, desarrollarlas, pagarles o trasladarlas, todo lo relacionado con las personas. Pero si preguntáramos a la mayoría de los líderes de qué son responsables, dirían algo parecido, y agregarían a eso cualquier línea de pérdidas y ganancias o función que pudieran tener. Y destaco este punto porque es fundamental saber que una estrategia de RR. HH. eficaz es aquella que está muy relacionada con todas las líneas de negocio y funciones críticas dentro de una organización.

(16:53):
Ahora bien, yo también diría que ni por un segundo debemos restar importancia a la experiencia en la materia que existe en una función de RR. HH., porque todas estas cosas diferentes son complicadas. La forma de reconocer el talento y de revisar, desarrollar y compensar requiere un nivel de experiencia y ciencia. Esto es muy importante.

(17:15):
Pero lo que siempre me pareció de vital importancia y muy emocionante fue crear asociaciones con otros líderes empresariales clave de la organización. En mi caso, fue Goldman Sachs. Mencionó que era directora de TI.. Pasé mucho tiempo con mis colegas de las áreas de riesgo comercial y de ventas y con los líderes empresariales de esas áreas, porque formaba parte del comité de administración, que era la reunión de las personas más importantes de la empresa, y me informaba sobre cómo utilizábamos estos sistemas de riesgo para asegurarnos realmente de que estábamos monitoreando de forma adecuada los riesgos de la empresa.

(17:54):
Escuchaba y pensaba: “Bueno, necesito un poco de eso. Necesito algo de esa tecnología. Tengo que encontrar una manera”.

Miriam McLemore (17:59):
“¿Cómo consigo algo de eso?”

Edith Cooper (18:00):
“¿Cómo puedo conseguir algo de eso?” Y creo que es un espacio en el que históricamente no se invirtió lo suficiente. Así que gastamos mucha energía mental en las agallas y la infraestructura relacionadas con la contratación y el pago de todas esas personas de una manera muy, yo diría entonces, poco tecnológica. Creo que las cosas progresaron enormemente, pero mis socios de pensamiento para aprovechar realmente la tecnología, la ciencia y la ciencia de datos de manera diferente eran colegas ingenieros, eran líderes de algunos de los negocios de riesgo en Goldman Sachs. Y realmente nos permitió llevar nuestro juego de talentos al siguiente nivel.

(18:43):
Por ejemplo, dedicamos mucho tiempo a hablar sobre la importancia de los gerentes, y todos los miembros de la dirección y de la organización decían: “Sí, los gerentes son muy importantes”. Pero cuando empiezas a profundizar, es como...

Miriam McLemore (18:57):
¿Qué significa? Exacto.

Edith Cooper (18:57):
... ¿qué significa? ¿Es realmente importante?

Miriam McLemore (19:00):
Sí. Vale.

Edith Cooper (19:00):
¿Cuáles son los atributos...?

Miriam McLemore (19:01):
¿Cuál es la medida?

Edith Cooper (19:02):
... de ser un buen gerente? No es algo muy, muy bonito que... De hecho, un colega me desafió: “Son cosas muy, muy bonitas. Hacer que la gente se sienta bien”. Pensé: “No creo que sea eso”.

(19:13):
Por eso, trabajamos con algunos de los científicos de datos que trabajaban en otras empresas para responder a algunas de estas preguntas. Al analizar un grupo de empleados de una empresa en particular, supimos que, si tenías a alguien que hubiera sido definido como un buen gerente según ciertos criterios, tenías un 70 % más de probabilidades de tener un buen desempeño. Piénsalo. De repente, es como, vaya, eso es impresionante.

Miriam McLemore (19:42):
Los líderes fuertes contratan líderes fuertes.

Edith Cooper (19:43):
Y luego profundizas.

Miriam McLemore (19:44):
Sí.

Edith Cooper (19:44):
Profundizas y dices: “Sí, pero ¿cuáles son los atributos de un gerente?” Dices: “Tenemos toda esta cantidad de información sobre las puntuaciones de las reseñas y nadie cree en ella”, etcétera, etcétera. Dices: “Bueno, tal vez sea mejor que seamos un poco más deliberados con respecto a cuáles son estos atributos”. Y ese fue un ejemplo.

(20:06):
Otro ejemplo es lo que está pasando con el oleoducto. Todos pasamos mucho tiempo pensando en la tubería, asegurándonos de que lo conseguimos todo extraordinario. Las organizaciones quieren todo lo extraordinario, todo tipo de habilidades, perspectivas, antecedentes, etcétera. Y luego miras y dices: “¿Pero dónde están? ¿Qué pasó? Contratamos a todas estas personas y no tenemos los ingenieros adecuados. No tenemos la diversidad adecuada, definida en términos generales. ¿Qué está pasando?” De hecho, empezamos a trabajar para determinar cuál es la trayectoria profesional. No se trata de una tecnología complicada. No lo es. Pero imaginen el potencial del lugar en el que nos encontramos ahora.

(20:49):
Con algunas de las herramientas de IA generativa, tenemos la oportunidad de analizar los datos de una manera cada vez más poderosa. También tenemos la oportunidad de hacer daño. Y ahí volvemos al punto de partida, que es la importancia de una estrecha colaboración entre los expertos en la materia, en este caso, las personas de RR. HH., y los que realmente entienden el poder de la tecnología actual, pero también el potencial de la tecnología de cara al futuro.

Miriam McLemore (21:30):
Sí. Es interesante, en este mundo de IA generativa y de lo rápido que está cambiando, creo que los recursos humanos son uno de los espacios en los que, con mucha rapidez, al revisar los currículums y crear descripciones de puestos y cosas así, la IA es una herramienta de productividad.

(21:53):
Pero como dices, las personas tienen que estar al frente de esto para garantizar que la experiencia de RR. HH. se pone al frente. A menudo les digo a los clientes que, como líderes de TI, podemos aprender tanto de Finanzas como de Recursos Humanos, porque Finanzas y Recursos Humanos nos exigieron a todos los líderes que seamos buenos administradores financieros y buenos gestores de personas, o que trabajemos mucho para asegurarnos de que lo seamos.

Edith Cooper (22:30):
Siempre podemos aspirar a la grandeza.

Miriam McLemore (22:33):
Pero ahora, en el mundo de la tecnología, también necesitamos líderes que sean buenos administradores de tecnología y que tengan la misma comprensión. Sin embargo, aún deben confiar en la experiencia de las finanzas, la experiencia de los recursos humanos y la experiencia de ese tecnólogo, y no recurrir a un conjunto de herramientas para trasplantar esa experiencia.

Edith Cooper (23:00):
Creo que es correcto. Es decir, estamos en tiempos extraordinarios, pero sospecho que, si miras hacia atrás en tu carrera como director de TI, hubo otros momentos que parecieron bastante extraordinarios, y algunas cosas evolucionaron como cabría esperar, otras quizás no. Sin embargo, no cabe duda de que las herramientas que se están desarrollando y que se seguirán desarrollando afectarán a la forma en que se realizan algunos trabajos...

Miriam McLemore (23:26):
La forma en que trabajamos.

Edith Cooper (23:27):
... y la forma en que trabajan las personas, que, volviendo al importante papel de los líderes, definido en términos generales, es cómo se prepara realmente a los humanos para que sean humanos, lo cual es de vital importancia, pero también para adoptar y generar ideas sobre las aplicaciones que estas herramientas puedan tener, porque eso, sospecho que... Y tengo una curva de aprendizaje interminable. Tengo un universo maravilloso de personas en Amazon que son muy pacientes y se toman el tiempo para decir: “Bueno, muchas de las ideas interesantes vendrán de personas que comiencen a usar las herramientas, y puedes adoptar un enfoque de arriba hacia abajo o puedes hacer que forme parte de la forma en que las personas trabajan”. Y eso es increíblemente emocionante. Es una gran oportunidad.

Miriam McLemore (24:21):
Sí. Totalmente de acuerdo. Y ya sabes que en Amazon, mantener el listón alto en cuanto al talento es uno de nuestros principios fundamentales. Por lo tanto, tener datos, porque estamos muy orientados a los datos, creo que es poderoso. Como describiste, el valor no solo de seguir las rutinas de RR. HH., sino de convertirse en una organización de personas basada en datos.

Edith Cooper (24:49):
Y cada vez más inteligentes, quiero decir, en cualquier organización grande, incluso en una pequeña. Sin embargo, las grandes organizaciones son particularmente fascinantes debido a la cantidad de puntos de datos que tienen, y algunos de ellos son transacciones de personas. Las personas quieren saber cuántos días de vacaciones tienen. Las personas quieren saber cuáles son las políticas. Las personas reciben reseñas, a las personas se le paga, las personas reciben... Todas estas cosas generan información que podría resultar bastante interesante con respecto a hacia dónde se dirigen las cosas, siempre y cuando lo pienses desde una perspectiva responsable, porque una de las cosas en las que pienso mucho y que realmente me preocupa es utilizar las métricas de rendimiento del pasado como predictor del futuro, porque francamente...

Miriam McLemore (25:32):
No es una buena forma de hacerlo. Sí.

Edith Cooper (25:33):
... si miráramos atrás hace 10 años y analizáramos la demografía de quienes tuvieron éxito, probablemente no estaríamos sentados aquí, o quizás hace 10 años, sino hace 25 años, porque llevo un tiempo haciéndolo, pero...

Miriam McLemore (25:44):
Sí, yo también.

Edith Cooper (25:44):
Sí.

Miriam McLemore (25:45):
No estaríamos sentadas aquí.

Edith Cooper (25:46):
Sí.

Miriam McLemore (25:47):
Sí. Edith, de la variedad de cosas en las que participaste en esta evolución de la tecnología, ¿qué ves en el horizonte que te entusiasme, que cree alguna oportunidad para las personas, los líderes, para que las organizaciones cambien la cultura? Porque eso del cambio de cultura...

Edith Cooper (26:20):
Es significativo.

Miriam McLemore (26:21):
Es difícil.

Edith Cooper (26:22):
Soy una aprendiz de por vida, de verdad. Hice el giro de trabajar e impulsar negocios importantes en Goldman Sachs a la gran incógnita de una startup y unirme a Slack como primer consejo de una empresa privada y luego evolucionar para estar en la Junta Directiva de Amazon. Y mucho de eso se debe realmente a mi deseo de sentirme cómoda, sentirme incómoda y aprender. Y con el tiempo, lo que vi es que hay patrones en mis experiencias que son muy relevantes para saber si se trata de Medley, que es una empresa de 10 personas, o de Amazon, como miembro de la junta directiva, que es una empresa de 1,7 millones de personas. Una escala...

Miriam McLemore (27:18):
Escale.

Edith Cooper (27:19):
... claramente diferente. Pero fue un viaje extraordinario para mí. Sin embargo, cuando pienso en el viaje, creo que ahora es mucho más fácil obtener esa información. Es mucho más fácil. Por lo tanto, creo que el mayor desafío que tengo es encontrar tiempo para sentirme realmente incómoda. Ahora, estar involucrada en una empresa como Amazon hace un buen trabajo, porque los negocios son complicados y son muy grandes.

Miriam McLemore (28:00):
Me lo puedo imaginar. Sí.

Edith Cooper (28:00):
Pero, literalmente, pensando en mi día a día y en los negocios en los que estoy involucrada, ¿cómo me estoy desafiando realmente a mí misma para hacer las cosas de manera diferente? No tengo por qué perder el tiempo buscando información por ahí, y seguramente ya no tendría a nadie que lo hiciera por mí. De modo que el tiempo dedicado a esas cosas ahora se puede dedicar a pensar y unir las piezas del rompecabezas cuando la imagen del rompecabezas cambia todo el tiempo. Es realmente muy emocionante.

(28:35):
Y la otra cosa que me entusiasma es la creciente importancia del ser humano, porque los humanos son muy complicados, y creo que históricamente dijimos: “Es bueno escuchar. Es bueno ser un buen comunicador. Es bueno para...”, todas estas cosas. Pero ahora, si piensas en algunos de los descubrimientos que la tecnología, la IA y la IA generativa van a tomar el control, ¿qué va a ser más importante? Más importante es que esté sentada aquí, conversando contigo.

Edith Cooper (29:09):
Escuchar tus preguntas, preguntarse por qué las haces, pensar en ellas después, volver a ti, desarrollar una relación contigo, encontrar la manera de seguir conectados. ¿Por qué? Porque va a haber algo realmente interesante que va a salir de ahí, y que va a ser más importante que las tareas.

Miriam McLemore (29:31):
Sí. Hiciste muchos comentarios críticos. Creo que si te atrapan pensando... Un gran líder de Coca-Cola le dijo a su equipo: “No quiero verlos siempre haciendo. Quiero que los atrapen pensando”.

Edith Cooper (29:47):
Sí.

Miriam McLemore (29:48):
¿Cierto? Y hablamos con nuestros clientes todo el tiempo acerca de la necesidad de ser adolescentes tecnológicos. Apoyarse en eso, ¿verdad? Buscar a una persona joven si es necesario. Pero este es un momento para sentir curiosidad, para salir de... porque el trabajo no se va a hacer de la manera en que siempre se hizo. Por eso, aprovechando estas oportunidades, nos esforzamos mucho para proporcionar materiales de capacitación, cosas en todos los niveles de la organización que ayuden a lograrlo, lo que llamamos fluidez digital, porque es clave para ser un líder en el mundo actual. Edith, me encantan lo que dices.

Edith Cooper (30:30):
Y, en el fondo, esto me recuerda a cuando era vendedora, un principio básico, que es entender realmente a tus clientes. Piensa en el árbol de toma de decisiones por el que tienen que pasar. ¿Cuáles son sus principales partes interesadas? ¿Cuál es el plazo del impacto? ¿Cuál será el retorno de la inversión para este cliente en comparación con otro cliente? ¿Cómo puedes ayudar con las herramientas de implementación y pensar no solo en el presente, sino también en el futuro?

(31:05):
Entender a tu cliente y una inversión como esta en la que reúnes a grandes mentes del lado del cliente, todo el mundo se va a ir, estoy seguro de que yo lo haré, con el “Realmente no había pensado en eso”. Eso es muy interesante. Tengo que aprender más. Tengo que profundizar más”. Y es por eso que convocatorias como esta, que yo llamo re:Invent Medley, son tan importantes.

Miriam McLemore (31:29):
Edith, eres increíble. Muchas gracias por tomarte el tiempo.

Edith Cooper (31:32):
Es un placer estar aquí. Gracias por la invitación.