Los aspectos imprescindibles de la innovación centrada en el cliente

Los aspectos imprescindibles de la innovación centrada en el cliente

Artículo | Lectura de 7 minutos

Dan Slater, líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

por Daniel Slater
Líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

El ritmo cada vez más acelerado de los negocios, los constantes avances tecnológicos y los cambios repentinos en los segmentos del mercado, esperados e imprevistos, crean una necesidad imperiosa de innovar para anticiparse a las necesidades y demandas cambiantes de los clientes.

En su carta a los accionistas de 2017, Jeff Bezos proclamó la naturaleza subyacente de las expectativas cada vez mayores de los clientes. “Algo que me encanta de los clientes”, escribió Jeff, ”es que están increíblemente insatisfechos... Las personas tienen un apetito voraz por encontrar una mejor manera y lo sorprendente de ayer se convierte, rápidamente, en lo ordinario del presente”.

Andy Jassy también mencionó la necesidad de adelantarse a los entornos empresariales que cambian constantemente y a las necesidades de los clientes en el discurso de presentación de re:Invent 2020, donde aseguró que “la velocidad es importante de manera desproporcionada en cada etapa de la empresa y en las empresas grandes la velocidad no es algo predeterminado. La velocidad es una elección. Una elección que el usuario puede realizar. Y es necesario establecer una cultura que tenga urgencia”.

A medida que las empresas crecen y escalan, mantener la atención en el cumplimiento, a toda velocidad, de los requisitos de los clientes se vuelve aún más difícil, ya que surgen las obligaciones y las presiones de otras empresas (p. ej, costos, infraestructura o competencia). Pero la necesidad de entender los deseos y las necesidades de los clientes y de crear rápidamente soluciones que satisfagan estas necesidades es aún más importante para las empresas que buscan mantenerse innovadoras en los entornos empresariales cada vez más intransigentes.

No es suficiente reaccionar solo a lo que los clientes dicen que necesitan. Esto puede abordar los puntos débiles prominentes o los problemas de máxima prioridad a corto plazo, pero no garantiza que se pueda adelantar de manera proactiva a esas necesidades. Sin duda, esto cambiará con el tiempo y es muy probable que no se dé cuenta cuando esto ocurra.

En la carta a los accionistas de 2016, Bezos señaló que “los clientes siempre están maravillosamente insatisfechos, aun cuando aseguran estar contentos y el negocio funciona bien. Incluso cuando no lo saben, los clientes quieren algo mejor y su necesidad por satisfacerlos hará que lo invente por ellos”.

Poner al cliente en el centro de todo lo que usted hace e ir más allá sabiendo lo que quieren y a la vez entendiéndolos por completo así como el contexto de sus necesidades, tiene muchas ventajas. Una es que brindará infinitas ideas e inspiración para innovar, al abrirse para explorar y crear en muchas más áreas que en las que normalmente trabajaría. Otro beneficio es que, al adelantarse a las necesidades de los clientes, les proporciona valor y así usted se mantiene relevante. Si hoy no cumple con las necesidades del cliente, este encontrará con facilidad otra persona que sí lo haga.

Los clientes tienen más opciones que nunca para encontrar rápidamente otro producto, servicio u oferta que mejor satisfaga sus demandas. Además de los competidores actuales, no son pocas las empresas que se precipitan para llenar los vacíos y aprovechar las oportunidades para servir mejor a los clientes. Las estadísticas de formación de empresas (Business Formation Statistics) del Censo de los EE. UU. muestran que el número total de aplicaciones empresariales de empresas emergentes nuevas cada año creció el 74 % en los diez años entre 2010 y 2020. En los primeros 5 meses de 2021 se vio un aumento del 72 % en las nuevas aplicaciones empresariales en comparación con el mismo periodo del año pasado. El número total de aplicaciones de empresas emergentes en 2021 fue un 24 % más elevado que en 2019, en comparación con un promedio de crecimiento anual del 4 % desde 2010.

A pesar de que la pandemia de COVID sin duda fue un impulsor de lanzamientos de nuevas empresas, también destaca que los entornos empresariales cambian rápidamente, por lo general de manera inesperada y disruptiva. Y en la época digital actual, puede haber menos costos y menos barreras para los competidores para crear y lanzar con rapidez servicios y ofertas que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una manera de adelantarse es empoderar a una cultura que, todos los días, se centra sin cesar en los clientes y se esfuerza por ganar y mantener la confianza de los clientes. Para ello, se requiere crear de manera deliberada una capacidad organizacional y una cultura de innovación enfocada en los clientes que pueda crear proactivamente en el nombre de estos.

Centralizar la innovación en las necesidades duraderas

Centralizar la innovación en las necesidades duraderas

Centrarse en las necesidades duraderas que tienen los clientes, no solo en las actuales sino también en las que tendrán a futuro, posibilita las innovaciones sustentables a largo plazo en torno a lo que más importa a los clientes.

Un ejemplo de la propia experiencia como empresa minorista de Amazon muestra cómo nos centramos en las necesidades a largo plazo de los clientes. Creamos una rueda sustentable alrededor de las necesidades duraderas del cliente como el precio, la selección y la conveniencia, elementos que sabíamos que serían importantes para los clientes en la actualidad y también dentro de diez años. Comenzamos obsesionándonos por la experiencia del cliente y analizamos constantemente maneras de mejorar el valor que les ofrecíamos a la vez que introdujimos nuevas características o servicios que los sorprende y deleita.

La atención constante para mejorar la experiencia integral del cliente y hacerla más rápida, fácil y conveniente para encontrar, comprar y recibir productos conduce a más tráfico, ya sea de clientes nuevos y actuales o millones de terceros vendedores que pueden llegar a millones de clientes de Amazon en el mundo. Esto a la vez aumenta la selección disponible para el cliente de Amazon, lo que mejora aún más su experiencia. Al mismo tiempo, nos ayuda a alcanzar una escala adicional y una menor estructura de costos, que podemos trasladar a los clientes en forma de precios más bajos. Esto crea una rueda de circuito cerrado autosustentable.

Rueda de circuito cerrado autosustentable

Rueda de circuito cerrado autosustentable

Estos valores fundamentales y duraderos, de precio, selección y conveniencia, nos condujo a innovar servicios como Prime. Sabíamos que los clientes valorarían una entrega más rápida de dos días en millones de productos sin un requisito de compra mínima. A pesar de que Prime fue un éxito con los clientes, no dejamos de innovar y continuamos con la búsqueda de formas de agregar valor constantemente a los miembros de Prime. Además de expandir, con el tiempo, la selección que calificó para las entregas de Prime, también agregamos beneficios para los suscriptores de Prime Video, Amazon Music, Amazon Photos, Prime Gaming, Prime Reading, Amazon Fresh, Prime Wardrobe, Amazon Pharmacy y muchos más.

A simple vista, parecen ser empresas muy desconectadas, pertenecientes a distintos medios digitales, bienes consumibles, mercancías de venta al por menor duras y suaves, entre otras. Puede que desde el punto de vista de un programa tradicional o de administración de cartera de productos no tenga sentido que estén todas juntas. Sin embargo, tubo mucho sentido utilizarlas y nos mantuvimos cerca de los suscriptores de Prime y desarrollamos nuestros pensamientos sobre ellos como clientes. Prime estaba pensado en función de beneficios de entrega a domicilio para los clientes. Y al pensar en nuestros clientes de Prime como un grupo familiar en lugar de un comprador individual que realiza pedidos en línea y en lo que las personas hacen con sus amigos y familiares en sus hogares (como escuchar música, mirar la televisión, abastecer una despensa para las reuniones familiares, entre otras), simplemente tenía sentido ofrecer estos beneficios disparatados a un grupo familiar.

Y por supuesto, nos mantuvimos muy atentos para mejorar los principales beneficios de envío a los clientes y agregamos entregas gratis en un día en 10 millones de productos y entregas el mismo día en más de 3 millones de productos para los pedidos elegibles superiores a 35 USD.

Al crear una rueda de circuito cerrado alrededor de las necesidades permanentes de los clientes en nuestro espacio minorista y al mantenernos cerca de los clientes y pensar en cómo evolucionan sus necesidades, Amazon impulsa innovación continua que satisface a los clientes y ayuda a estimular el crecimiento minorista.

Trabajar hacia atrás: el enfoque de innovación centrada en los clientes de Amazon

Trabajar hacia atrás: el enfoque de innovación centrada en los clientes de Amazon

En Amazon, el foco en nuestros clientes no es un principio vago, es la verdadera raíz de nuestro enfoque hacia la innovación. La misión de Amazon es ser la empresa en el planeta Tierra que más se enfoque en los clientes y el primero de nuestros 16 principios de liderazgo, Obsesión por el cliente, señala que: “Los líderes comienzan por el cliente y trabajan hacia atrás”. Trabajan enérgicamente para ganarse la confianza del cliente y mantenerla. Aunque los líderes prestan atención a los competidores, se obsesionan por los clientes”.

Existen algunos conceptos básicos en los principios de liderazgo que ayudan a Amazon a impulsar y sustentar la cultura enfocada en los clientes. El primer concepto de “trabajar hacia atrás” es un modelo mental y un mecanismo de innovación que mantiene a los clientes en el centro de todo lo que hacemos. Trabajar hacia atrás implica comenzar el proceso de innovación al pensar seriamente en el cliente, en los problemas constantes a los que se enfrentan y en sus necesidades a largo plazo.

Creemos que centrar los esfuerzos de innovación en nuestros clientes garantiza que no innovemos de manera aislada ni creemos tecnología o servicios porque sí. Permanecemos cerca de los clientes y nos enfocamos en los elementos que sabemos que valoran a largo plazo (p. ej., precio, selección y conveniencia en nuestra empresa minorista, el rendimiento, la seguridad, la amplitud y la profundidad de las características y la funcionalidad y el rendimiento de los costos de los servicios en la nube de AWS). Y al adentrarnos en el contexto y en la situación donde se dan esas necesidades, estamos mejor capacitados para reaccionar y anticipar lo que sorprenderá y deleitará a los clientes al inventar lo que ellos puedan necesitar.

Como ejemplo, el 90 % de lo que creamos en AWS está impulsado por lo que los clientes nos dicen que es más importante para ellos. Un ejemplo puede ser Amazon SageMaker, el servicio de machine learning (ML) más amplio que ayuda a preparar, crear, formar e implementar, con rapidez, modelos de ML de alta calidad. Cientos de miles de clientes (como la NFL, 3M, General Electric, T-Mobile y Vanguard) aman las capacidades integradas de Amazon SageMaker para la implementación de ML, lo que lo hace uno de los servicios con más rápido crecimiento en la historia de AWS. También les encanta lo rápido que itera. El año pasado conmemora el segundo año consecutivo en el que agregamos más de 50 características nuevas en doce meses. Lo hicimos mediante el pedido activo de la opinión de nuestros clientes y lo que podemos crear para ellos.

Un pedido frecuente era el de ayudar a que la preparación de datos para ML fuera más fácil. Esto es complejo para los clientes, que necesitan recolectar los datos adecuados de diferentes fuentes y en múltiples formatos, normalizar los datos para incorporarlos de manera correcta en modelos de ML, seleccionar y transformar las características más relevantes para los algoritmos de modelo predictivo e incluso combinar distintas características. Todo esto es difícil y lleva mucho tiempo. Es necesario observar los datos faltantes o los valores atípicos para ver si la ingeniería de características funciona, antes de realizar transformaciones en el conjunto de datos.

Los clientes nos preguntaron si había una manera mejor de hacerlo. En función de estos comentarios, el año pasado lanzamos Amazon SageMaker Data Wrangler, la manera más rápida de preparar los datos para ML. Los clientes simplemente pueden apuntar Data Wrangler a los almacenes de datos de AWS o de terceros y Data Wrangler posee más de 300 conversiones y transformaciones que de manera automática reconocen los datos que entran, sugieren las transformaciones adecuadas, facilita la combinación o creación de características compuestas en una sola consola, permite ver fácilmente la transformación y validarla en el estudio de SageMaker para luego aplicarlas, sin esfuerzo, en todo el conjunto de datos. Este fue un punto de inflexión para los clientes en términos de la cantidad de tiempo ahorrado en la preparación de datos para machine learning.

Mientras que el 90 % de los productos, características y servicios provienen de los pedidos de los clientes, el otro 10 % de nuestras innovaciones surgen de las necesidades que los clientes quizás no expresan, pero al mantenernos cerca de ellos y enfocados, sin cesar, en sus necesidades, somos capaces de leer entre líneas y producir lo que necesitan.

Nadie, por ejemplo, nos pidió Echo, que lanzamos en 2014. Pero teníamos una visión de cómo un dispositivo inteligente y controlado por voz, que permitiera acceder a información, al clima, a las noticias o a escuchar música y que fuera un centro de control compatible con una amplia gama de dispositivos domésticos inteligentes y mucho más (todo completamente sin utilizar las manos), sería un asistente personal valioso para el hogar y facilitaría la vida de los usuarios. Siete años después, además de lanzar múltiples generaciones del dispositivo Echo, Echo Show con pantallas inteligentes, Echo Auto para los automóviles, dispositivos portátiles como Echo Loop y Echo Frames y un anfitrión de accesorios, la familia de dispositivos Echo es uno de los productos más populares en Amazon.

Claves para la innovación sustentable centrada en los clientes

Claves para la innovación sustentable centrada en los clientes

Tener un enfoque centrado en los clientes no es único de Amazon y AWS. No somos la única empresa que señala la importancia de poner al cliente en primer lugar. Lo que ha mantenido la innovación centrada en los clientes de Amazon no es solo una atención obsesiva en los clientes o trabajar hacia atrás a partir de sus necesidades. Las buenas intenciones de enfocarse en los clientes solo producen resultados significativos y consistentes si ha creado una cultura de innovación centrada en ellos con los mecanismos adecuados para sostener ese enfoque en el cliente en el centro de todo lo que se hace.

Algunas de las maneras que Amazon ha utilizado para crear una cultura de atención centrada en el cliente incluyen:

  1. Liderazgo audaz descendente: el liderazgo atrevido y visionario comienza en lo alto e impregna a todos en la empresa con el mismo espíritu. La innovación se puede conducir mediante el ejemplo, al estar dispuesto a aceptar apuestas atrevidas que surgen de ideas derivadas de las necesidades de los clientes, al tener el coraje de correr riesgos calculados e invertir por fuera de las competencias centrales de la empresa y al plantar muchas semillas y tener la paciencia necesaria para alimentarlas. Parte de esa paciencia es aceptar que muchos de esos experimentos fallarán y esa es simplemente la naturaleza de la experimentación. Sin embargo, si lo que se aprende de los errores se comparte y se vuelve a aplicar a futuras invenciones enfocadas en los clientes, ayudará a nutrir futuras ideas así como a impulsar futuras innovaciones para más éxito.
  2. Sistema de creencias enfocado en los clientes ampliamente distribuido: para posibilitar la innovación enfocada en los clientes en la empresa, será necesario crear una cultura de atención en el cliente. Esto requiere promover la autonomía del equipo y tener creadores de nivel de primera línea para que se mantengan cerca de los clientes, lo que brinda la libertad de experimentar con rapidez para cumplir con las necesidades de estos. Una cultura de innovación enfocada en los clientes descentraliza el acceso a la tecnología, las herramientas, los datos y la información que impulsa las ideas. Dota a todas las personas en la empresa con ideas innovadoras para que puedan expresarlas, compartirlas con inversores y perfeccionarlas en función de las opiniones y la experimentación. Los equipos necesitan tener el permiso explícito para fallar rápido y el rigor para documentarlo, compartirlo e incorporar el aprendizaje al próximo experimento innovador.
  3. Mecanismos prácticos para la innovación enfocada en los clientes: los creadores necesitan tener las herramientas adecuadas para probar y escalar las ideas innovadoras. En Amazon, los mecanismos, como los procesos completos de circuito cerrado que convierten entradas en salidas y las buenas intenciones en acciones y resultados significativos, ayudan a tomar decisiones de alto valor y de alta velocidad mientras se mantiene al cliente en el centro de los esfuerzos de innovación. Algunos ejemplos de estos mecanismos son nuestros principios de liderazgo, que sirven como guías para tomar decisiones y garantizar que se mantiene la atención en el cliente. Otros mecanismos, como nuestra cultura narrativa y la utilización de los documentos PRFAQ (que incluyen una nota de prensa de una página de la solución prevista, las preguntas frecuentes que se esperan de los clientes y los inversores internos, así como los elementos visuales para brindar la información general de la experiencia integral del cliente) ayudan a democratizar el acceso a la innovación. Cualquier persona, de cualquier nivel, puede utilizar un documento PRFAQ para presentar una idea. Estos, junto con muchos otros mecanismos de Amazon, ayudan a potenciar a los creadores a innovar con rapidez para los clientes con consistencia y con un enfoque siempre experimental.
Creación de la voz del cliente

Creación de la voz del cliente

Otro elemento central de la cultura de la innovación enfocada en los clientes es asegurarse de que los creadores tengan acceso a la instrumentación adecuada para recolectar, analizar y utilizar los datos de los clientes. Esto ayudará a capturar los comentarios de los clientes para orientar la innovación, reconocer y analizar las tendencias en tiempo real y comprender más profundamente al cliente para poder crear productos para él.

Hay algunos vectores que se deben considerar, tales como capturar una amplia y diversa variedad de datos para representar las experiencias integrales del cliente, garantizar la calidad y la higiene de los datos y tener las herramientas y los análisis necesarios para separar la paja del trigo. La parte más difícil para muchas empresas suele ser el último elemento: generar la información analítica más impactante para informar qué es lo más importante para los clientes y lo que la organización debe priorizar y financiar.

Crear una organización controlada por datos que trata los datos como activos diferenciales es una de las claves para desbloquear la innovación enfocada en los clientes. Con los datos adecuados, se pueden identificar y mejorar los procesos y el rendimiento para impulsar mejor la experiencia del cliente, profundizar el compromiso de los clientes y crear una eficiencia empresarial mejor con una toma de decisiones más rápida. Esto ayuda a los creadores a pasar mucho más rápido de una idea a la experimentación innovadora.

Las métricas de entrada “adecuadas” y los KPI para medir dependen de la naturaleza única de los clientes, las empresas y las ofertas. Pero dos sugerencias basadas en nuestra propia experiencia en Amazon son las siguientes: 1) asegurarse de capturar los datos de las entradas y salidas de la empresa y 2) complementar los datos cuantitativos con información cualitativa y comentarios.

Se deben medir y rastrear los datos que pertenecen a las salidas de la empresa (p. ej., ventas, ganancias, márgenes, producción, suscripciones, ventas finales, NPS, etc.). Pero se debe tener igual o atención o incluso mucha más atención en los datos de entrada que ofrecen información estratégica de los impulsores subyacentes de la empresa (p. ej., eficiencia, productividad, comportamiento y compromiso de los clientes, conversión, etc.): Estas métricas de entrada son los aspectos que más se pueden controlar de las operaciones y de la empresa, y comprender cómo impactan en las salidas puede conllevar a mejores decisiones.

Además de la importancia de las entradas y salidas, también es crucial capturar la información y los comentarios del cliente. Los comentarios cualitativos suelen ser los más difíciles de organizar. Pero proporcionan una diversidad equilibrada y una amplia gama de datos y una verificación de las tendencias y las áreas de mejora que las métricas agregadas pueden llegar a ocultar. Por ejemplo, si se observan los datos de las ventas trimestrales, se podría ver una tasa de crecimiento constante y continua. La experiencia reciente de algunos clientes acerca de sentir frustración con el proceso de pedido se puede llegar a desestimar como valores atípicos si hay un crecimiento trimestral continuo. Pero un enfoque centrado en el cliente observaría dónde divergen los datos y las experiencias y buscaría profundamente en las experiencias para validarlo. Eso podría indicar las deficiencias que se necesitan solucionar antes de que impacten en un mayor número de clientes. También podría sacar a la luz nuevos casos de uso o segmentos de clientes en donde se pueden impulsar nuevas innovaciones empresariales y crecimiento.

Convertirse en una organización controlada por datos, que captura y analiza un conjunto amplio de las entradas y salidas más importantes de la empresa y crear un conjunto de datos robusto de la “voz del cliente” servirá de base para una toma de decisiones más veloz. Mantendrá la atención en las métricas y las tendencias adecuadas que impactan en los clientes y ayudará a crear datos y análisis enfocados en los clientes que mejor sirvan para las decisiones de innovación.

Desarrollar una voz del cliente para la empresa, un enfoque analítico útil que pone al cliente en el centro de todo lo que se hace, permite al usuario monitorear, iterar y mejorar de manera incansable y continua la experiencia del cliente. Posibilita una cultura de innovación enfocada en los clientes, que es más ágil y eficiente para responder a las necesidades del cliente, y ayuda a crear de manera proactiva en el nombre del cliente.

Compartir este artículo


Elementos de la cultura del día 1 de Amazon
Artículo | Lectura de 7 minutos

Elementos de la cultura del día 1 de Amazon

Poner en práctica el concepto del “día 1” se basa en mantener un enfoque a largo plazo, obsesionarse por los clientes e innovar de forma audaz
Leer más 
Dirección e innovación con los principios de liderazgo
Artículo | Lectura de 7 minutos

Dirección e innovación con los principios de liderazgo

A medida que las compañías crecen, los directores ejecutivos (CEO) tienen que valorar cómo escalar su liderazgo en los equipos, geografías e iniciativas.
Leer más 
Innovación a través de la disrupción
Caso práctico de innovación de Gartner

Innovación a través de la disrupción

Gartner examina cómo Amazon ha escalado sus capacidades de innovación
Leer más 

Acerca del autor

Dan Slater, programas de innovación en todo el mundo, AWS

Dan Slater, líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

Dan Slater supervisa la cultura de innovación como parte del equipo de innovación digital de AWS, que utiliza metodologías inspiradas en los mecanismos de innovación de Amazon (p. ej., trabajar con el cliente como punto de partida) para ayudar a los clientes a desarrollar y entregar nuevas soluciones en AWS. Dan se vinculó a Amazon en 2006 para lanzar la primera oferta de contenidos digitales de la compañía directamente al cliente. Ayudó a lanzar el dispositivo Kindle y los mercados de contenidos globales de Kindle, así como el servicio de auto-publicación de Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Después de supervisar el negocio digital de los 60 principales editores comerciales, Dan lideró la adquisición de contenidos, la generación de demanda y las relaciones con los proveedores para KDP. Antes de trabajar en Amazon, Dan se desempeñó como editor sénior de adquisiciones en Simon & Schuster y Penguin. Además, estuvo a cargo de las ventas de una empresa editorial de TI (Vista, ahora Ingenta). Dan nació en Toronto, Canadá y vive en Seattle con su esposa y dos hijos. Obtuvo un máster en Administración de Negocios en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke y completó una doble licenciatura en la Universidad de Cornell.

Comuníquese con nosotros

Boletín
Boletín de Executive Insights
Obtenga lo último en información y perspectivas de los ejecutivos de dentro y fuera de AWS en su bandeja de entrada
Suscríbase al boletín 
Blog
Blog de estrategia empresarial
Aprenda de los líderes ejecutivos que guiaron personalmente la transformación basada en la nube
Leer el blog 
Social
Conexión ejecutiva de AWS
Perspectivas sobre cómo permitir la innovación y la transformación a través de la cultura, el talento y el liderazgo
Síganos en LinkedIn