Elementos de la cultura del día 1 de Amazon

Elementos de la cultura del día 1 de Amazon

La mentalidad del “día 1” de Amazon es una cultura y un modelo operativo que pone a los clientes en el centro de todo lo que hace Amazon. Poner en práctica el concepto del “día 1” se basa en mantener un enfoque a largo plazo, obsesionarse por los clientes e innovar de forma audaz.

Artículo | Lectura de 7 minutos

Dan Slater, líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

por Daniel Slater
Líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

Jeff Bezos adjunta una copia de su carta original a los accionistas de 1997 a todos los informes anuales. En esa carta de 1997, Bezos describe las medidas fundamentales del éxito potencial de Amazon: centrarse rigurosamente en los clientes, crear valor a largo plazo sobre rentabilidad corporativa de corto plazo y correr varios riesgos de forma audaz. “Este es el día 1 del Internet”, escribió Bezos, “y, si ejecutamos bien, de Amazon.com”.

Esos principios: mantener un enfoque a largo plazo, obsesionarse por los clientes y sus necesidades, e innovar de forma audaz para satisfacer esas necesidades, se han mantenido constantes por más de dos décadas y son el núcleo de lo que se conoce como la mentalidad del “día 1” de Amazon. El concepto del día 1 es tanto una cultura como un modelo operativo que pone a los clientes en el centro de todo lo que hace Amazon. Nos esforzamos para comprender profundamente a los clientes y trabajamos con sus asuntos críticos como punto de partida para desarrollar rápidamente innovaciones que creen soluciones significativas para sus vidas. La filosofía del día 1 consiste en ser curiosos, ágiles y experimentadores constantemente. Consiste en ser lo suficientemente audaz para errar si hacerlo implica que se aplicarán las lecciones aprendidas para sorprender y satisfacer mejor a los clientes en el futuro.


Cita

El concepto del día 1 es tanto una cultura como un modelo operativo que pone a los clientes en el centro de todo lo que hace Amazon”.


Compare esto con una mentalidad del “día 2”: a medida que una compañía crece, con el paso del tiempo debe ajustar su enfoque para administrar la organización efectivamente a medida que escala. El peligro es que mientras esto ocurre, la toma de decisiones se puede ralentizar y la compañía puede perder agilidad, lo que la distancia cada vez más del cliente a la vez que modifica su enfoque para centrarse en los desafíos internos, en lugar de en la innovación externa centrada en el cliente.

Esto no ocurre de la noche a la mañana; puede avanzar cautelosamente y de forma gradual, y se manifiesta de formas pequeñas que por sí mismas no generan alertas inmediatamente, e incluso puede que no sean fácilmente aparentes. Si no se tiene cuidado, una mentalidad del día 2 se puede manifestar. Cuando le preguntaron, “¿cómo es el día 2?” Bezos, en la carta a los accionistas de 2016, respondió: “El día 2 es parálisis. Seguida por irrelevancia. Seguida por un declive doloroso e insoportable. Seguida por la muerte. Y, por eso, siempre es el día 1”. Para evitar la cultura del día 2, una compañía se debe mantener sumamente atenta y centrada en sus clientes, así como apartarse de prácticas que obstaculizan su capacidad de innovar con rapidez.

Aunque no creemos que el enfoque de Amazon sea el único o el mejor, muchos de nuestros clientes nos han pedido compartir las lecciones que hemos aprendido a medida que hemos crecido, así como algunos de los mecanismos que utilizamos para asegurarnos de que siempre sea el día 1 en Amazon.

Obsesionarse por los clientes

Obsesionarse por los clientes

Hay muchos aspectos involucrados en mantener una mentalidad del día 1 de una empresa emergente y ágil. Para nosotros, el más importante, los cimientos sobre los que se basa la cultura de Amazon, es la obsesión por los clientes.

Amazon cuenta con 16 principios de liderazgo que guían nuestras acciones y las decisiones que tomamos todos los días. A pesar de que no existe un orden oficial ni una jerarquía de los principios, tampoco es una coincidencia que el primer principio de liderazgo sea la obsesión por los clientes. “Los líderes comienzan por el cliente y trabajan hacia atrás”, indica. “Trabajan con energía para ganarse y mantener la confianza del cliente. Aunque los líderes prestan atención a los competidores, se obsesionan por los clientes”.

Comenzamos por el cliente y trabajamos con sus necesidades como punto de partida. Al explorar en profundidad sus experiencias y frustraciones, así como al comprender el contexto que hay detrás, evitamos inventar de forma aislada, o producir una solución en búsqueda de un cliente. “Algo que amo de los clientes es que están divinamente descontentos”, escribió Bezos en su carta a los accionistas de 2017. “Lo que los sorprendía ayer, es ordinario hoy”. Los clientes son una fuente infinita de ideas e inspiración para innovar, y sus necesidades y deseos son un motor para inventar en beneficio de ellos.

Por ejemplo, en AWS, aproximadamente el 90 % de las características desarrolladas se derivan de escuchar lo que nuestros clientes necesitan. El 10 % restante es el resultado de estar lo suficientemente cerca de los clientes como para poder inventar soluciones en beneficio de ellos cuando no expresan esas necesidades o no pueden hacerlo.


Cita

Tenemos la motivación interna de mejorar nuestros servicios y agregar beneficios y características, antes de vernos obligados a hacerlo. Reducimos los precios y aumentamos el valor para los clientes antes de vernos obligados a hacerlo. Inventamos antes de vernos obligados a hacerlo”.


Esta rigurosa obsesión por los clientes ha sido un componente central del enfoque de Amazon desde, literalmente, el día 1 de la compañía (al principio, uno de los nombres que Bezos consideró para la compañía fue Relentless.com, introduzca eso en el navegador para ver a dónde llega). Al mantener una cultura obsesionada por los clientes y trabajar con las necesidades de los clientes como punto de partida, las innovaciones se configuran de una mejor manera para alcanzar el éxito desde el comienzo. Al inspirarse en las necesidades de sus clientes, es probable que también resulte abierto a innovar en muchas más áreas en las que de otro modo no lo haría. Las innovaciones no se limitan por cómo las puede materializar en el entorno actual, sino por qué tan grandes pueden ser y qué tanto pueden satisfacer a los clientes.

Tome decisiones de alta velocidad y alta calidad

Tome decisiones de alta velocidad y alta calidad

Un aspecto crítico de mantener una cultura del día 1 es la manera en que una compañía aborda los procesos de toma de decisiones a medida que crece. Todas las compañías se esfuerzan por tomar decisiones de alta calidad. Sin embargo, también debe tener la capacidad de tomar esas decisiones rápidamente y a escala. Eso resulta más fácil en el entorno de una empresa emergente dinámica, puesto que hay menos capas de comunicación y jerarquías corporativas que enfrentar. Pero a medida que una compañía crece, también tiende a volverse más compleja. Elementos de la cultura del día 2 se pueden comenzar a infiltrar: estructuras organizacionales más estratificadas, varias cadenas de aprobación, la necesidad de lograr consensos (o igualmente peligroso, concesiones que reducen el impacto de las innovaciones), o incluso la necesidad de los líderes de desempeñar un papel en todas las decisiones que se toman. Todos estos factores paralizan los procesos de toma de decisiones.

En Amazon, tenemos algunos mecanismos que nos permiten aplicar buen criterio y garantizar que tomamos decisiones de alta calidad y alta velocidad. El primer concepto es el de los “equipos de dos pizzas”, que se refiere a que el equipo es lo suficientemente pequeño como para alimentarse con dos pizzas. Mantener equipos pequeños también los faculta con la autonomía y la velocidad que necesitan para actuar como propietarios para sus productos y los clientes. En la práctica, son equipos pequeños y descentralizados de 10 o menos personas con un enfoque de un solo subproceso en un solo servicio, así como en los clientes que lo utilizan. Esta estructura minimiza la necesidad de comunicación matricial o una burocracia innecesaria, lo que permite procesos de toma de decisiones rápidos a cargo de las personas que conocen más de cerca las necesidades de los clientes.

Claves para la toma de decisiones a alta velocidad

  1. Reconozca los caminos con retorno. Mientras que algunas decisiones son caminos sin retorno, otras son caminos con retorno, lo que significa que son reversibles, por lo que puede cometer errores rápidamente.
  2. No se espere a obtener todos los datos. Si se espera a saberlo todo, probablemente vaya a un ritmo muy lento. La mayoría de las decisiones solo requieren alrededor del 70 % de la información que desearía tener.
  3. Discrepe y comprométase. La gente puede discrepar, pero una vez se toma una decisión, todos se deben comprometer. Esto ahorra tiempo, en lugar de intentar convencernos unos a otros.

Los equipos de dos pizzas promueven la propiedad y la autonomía, ya que son los propietarios de la experiencia completa y tienen los recursos adecuados integrados para desarrollar, probar, iterar y escalar en nombre de sus clientes rápidamente y con menos dependencias. Esta propiedad de un solo enfoque lleva la toma decisiones al nivel del equipo, al tiempo que promueve la rendición de cuentas, ya que los equipos de dos pizzas tienen una meta clara y supervisan el conjunto adecuado de métricas y KPI que tienen mayor impacto en sus clientes. Sin la necesidad de mantener sistemas complejos o de resolver problemas en múltiples líneas del negocio, los equipos de dos pizzas pueden dedicar más tiempo y energía a las pruebas, la experimentación y la innovación de forma rápida en beneficio de sus propios clientes.

Otra herramienta que utilizamos en Amazon para facilitar las decisiones de alta calidad y alta velocidad es un modelo mental que denominamos caminos sin retorno y caminos con retorno. Una decisión de camino sin retorno tiene consecuencias significativas que con frecuencia son irrevocables, como, por ejemplo, construir un centro de datos o un centro de logística, que implica un gran gasto de capital, planificación y recursos y, por lo tanto, requiere un análisis profundo y cuidadoso. Por otro lado, una decisión de camino con retorno tiene consecuencias limitadas y reversibles: realizar pruebas A/B de una característica en la página de detalles de un sitio o una aplicación móvil es un ejemplo básico, pero muy adecuado de una decisión reversible.

Cuando da un paso atrás y analiza las decisiones que toma, es posible que descubra que la mayoría de ellas son decisiones de camino con retorno. Al contemplar una decisión de camino con retorno y al disponer de las evidencias y los motivos para pensar que esta podría proporcionar un beneficio para los clientes, sencillamente seguimos adelante. Es recomendable motivar a los líderes y a los empleados para que actúen con alrededor del 70 % de los datos que quisieran tener. Esperar a tener el 90 % o más implica que quizá va a un ritmo muy lento. Y con la capacidad de reversar fácilmente decisiones de camino con retorno, disminuye el coste de errar y adquiere la capacidad de aprender lecciones valiosas que puede aplicar en la siguiente innovación.

Acoja las tendencias externas y resista a los apoderados

Vivimos en un mundo que se caracteriza por el cambio incesante y constante impulsado por la innovación tecnológica rápida, regulaciones cambiantes y demandas de gobernanza, e incluso por perturbaciones externas no planificadas, como la COVID-19. Hoy es más importante que nunca que las compañías eviten simplemente acudir a sus competencias seguras y conocidas en detrimento de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.

Una compañía susceptible a pensar bajo el esquema de la cultura del día 2 puede que se halle más centrada internamente en maximizar los márgenes actuales y la rentabilidad, en lugar de prestar atención a las tendencias del momento y de innovar de forma audaz en beneficio de clientes nuevos o desatendidos. Una compañía con la mentalidad del día 1 insistirá en la iteración y la experimentación constantes. Promoverá la curiosidad. Explorará y adoptará las tendencias externas que la rodean y se inspirará en ellas. Y facultará a los líderes y a los empleados para que corran riesgos, con tolerancia a los errores como una consecuencia inevitable de la innovación.

Esto no es fácil. Requiere que los ejecutivos, desde la alta dirección, den ejemplo de forma audaz, mediante la creación del entorno y la cultura adecuados para fomentar la experimentación y aceptar los errores. Como escribió Bezos en la carta a los accionistas de 2016: “Mantenerse en el día 1 exige experimentar pacientemente, aceptar los errores, sembrar semillas y redoblar esfuerzos cuando se satisface a los clientes”.

También exige estar cerca de los clientes y no permitir que el proceso evite entregar resultados centrados en los clientes. En compañías que han crecido, la tendencia es crear procesos para ayudar a administrar un negocio a escala y más allá del horizonte. Mientras que los procesos buenos pueden ser altamente eficientes y efectivos, las compañías deben prestar atención a la tendencia del día 2 de optimizar los procesos, en lugar de garantizar que todavía impulsan los resultados adecuados para los clientes.


Cita

Si no presta atención, los procesos se pueden convertir en el asunto… Deja de fijarse en los resultados y solo se asegura de que los procesos se implementen adecuadamente. El proceso no es el asunto. Siempre vale la pena preguntarse, ¿somos los dueños del proceso o el proceso es nuestro propietario? En una compañía del día 2, es posible que la respuesta sea la segunda opción”.


Un ejemplo se deriva de la utilización de datos acumulados. Los informes pueden mostrar un crecimiento medio estable en un negocio grande, pero la naturaleza acumulativa de los datos puede ocultar tendencias subyacentes y factores que afectan a una cantidad significativa de clientes. Por ejemplo, una anécdota de un cliente expresada mediante retroalimentación o un caso de uso derivado de una incidencia pueden parecer atípicos dado que no reflejan lo que muestran los datos. En estas situaciones, es útil analizar en profundidad estos casos atípicos y anécdotas, además de asegurarse de que los empleados comunican los problemas a sus superiores rápidamente y de que se corrija la causa raíz antes de que se produzca un impacto en los clientes a escala.

Siempre es el día 1

Siempre es el día 1

Para una compañía, no es fácil crecer y mantenerse innovadora. Lo que implica hacer crecer y operar un negocio a escala conlleva complejidades adicionales y, con ellas, la tendencia natural a ralentizarse. Para el negocio, es crítico adaptarse rápidamente a los entornos externos cambiantes y a las necesidades en permanente evolución de los clientes al innovar en su beneficio.

Para lograrlo, las compañías necesitan protegerse diligentemente en contra de la mentalidad del día 2, que incluye los siguientes elementos: centrarse en procesos o metas a corto plazo, en lugar de en aquello que satisface a los clientes; permitir que las jerarquías y la burocracia se expandan, en lugar de fomentar la autonomía y procesos de toma de decisión y experimentación rápidos; temer al fracaso y afianzarse en las capacidades existentes, en lugar de pensar en grande sobre el potencial de lo que se puede lograr.

Al retener la cultura del día 1, una en la que la organización tiene una obsesión por el cliente, que habilita procesos de toma de decisión de alta velocidad y alta calidad, lo que faculta a los empleados y a los líderes para que se mantengan curiosos, experimenten y acepten el fracaso y las lecciones aprendidas como una ventaja competitiva, en lugar de evitar el riesgo a toda costa; la compañía puede aprovechar mejor su crecimiento, en lugar de que este sea contraproducente. Además, estará en una mejor posición para liderar la innovación en primer plano.

Como escribió Bezos en su carta a los accionistas de 2016:

Cita

Entonces, ¿se ha limitado solo a la calidad de las decisiones, o también considera su velocidad? ¿Las tendencias del mundo son viento de popa para usted? ¿Es usted presa de los apoderados, o le sirven? Y lo que es más importante, ¿satisface a los clientes? Podemos tener el alcance y las capacidades de una empresa grande, así como el espíritu y el alma de una pequeña. Pero debemos elegirla”.

Mentalidad del Día 1

Centrada en los clientes

Centrada en los clientes

Decisiones de alta calidad y alta velocidad

Decisiones de alta calidad y alta velocidad

Experimentos para incubar nuevas capacidades

Experimentos para incubar nuevas capacidades

Aprovechar los fracasos

Aprovechar los fracasos

Estructuras organizacionales ágiles

Estructuras organizacionales ágiles

Equipos pequeños que asumen la propiedad de lo que crean

Equipos pequeños que asumen la propiedad de lo que crean

Se priorizan los objetivos a largo plazo y el valor sostenido

Se priorizan los objetivos a largo plazo y el valor sostenido

Mentalidad del Día 2

Se centra en los desafíos internos

Se centra en los desafíos internos

Burocrática con procesos de toma de decisión basados en los consensos

Burocrática con procesos de toma de decisión basados en los consensos

Se invierte en las capacidades arraigadas

Se invierte en las capacidades arraigadas

Miedo al fracaso

Miedo al fracaso

Estructuras organizacionales estratificadas

Estructuras organizacionales estratificadas

Equipos grandes con muchas dependencias

Equipos grandes con muchas dependencias

Se prioriza lo inmediato y el valor a corto plazo

Se prioriza lo inmediato y el valor a corto plazo

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Acerca del autor

Dan Slater, programas de innovación en todo el mundo, AWS

Dan Slater, líder a nivel mundial de cultura de innovación de AWS

Dan Slater supervisa la cultura de innovación como parte del equipo de innovación digital de AWS, que utiliza metodologías inspiradas en los mecanismos de innovación de Amazon (por ejemplo, trabajar con el cliente como punto de partida) para ayudar a los clientes a desarrollar y entregar nuevas soluciones en AWS. Dan se vinculó a Amazon en 2006 para lanzar la primera oferta de contenidos digitales de la compañía directamente al cliente. Ayudó a lanzar el dispositivo Kindle y los mercados de contenidos globales de Kindle, así como el servicio de auto-publicación de Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Después de supervisar el negocio digital de los 60 principales editores comerciales, Dan lideró la adquisición de contenidos, la generación de demanda y las relaciones con los proveedores para KDP. Antes de trabajar en Amazon, Dan se desempeñó como editor sénior de adquisiciones en Simon & Schuster y Penguin. Además, estuvo a cargo de las ventas de una empresa editorial de TI (Vista, ahora Ingenta). Dan nació en Toronto, Canadá y vive en Seattle con su esposa y dos hijos. Obtuvo un máster en Administración de Negocios en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke y completó una doble licenciatura en la Universidad de Cornell.

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