Diriger une transformation numérique d'entreprise complète

3M a joué un rôle de pionnier en matière d'innovation du point de vue de la science des matériaux, notamment dans les domaines de la physique, de la chimie et des produits moléculaires. Cette transition vers le numérique s'est faite rapidement dans certains domaines, mais elle s'est arrêtée dans d'autres. Mon rôle consiste à surveiller l'ensemble de l'entreprise. Nous avons décomposé et défini le numérique, qui constituait la première étape vers le client numérique, le produit numérique, les opérations numériques et l'entreprise numérique. 

Nous voulions définir ce que chacun de ces éléments signifiait. Pour les clients numériques, il s'agit vraiment de savoir comment nous assurer que nous interagissons avec nos clients de manière plus numérique. Comprendre, obtenir des informations, de manière omnicanale et dans les nombreux secteurs dans lesquels 3M intervient et vend. Ce sont des infractions différentes. Digital Product a vraiment examiné de nombreux produits de science des matériaux, qu'il s'agisse de nos travaux dans le domaine des transports ou de la consommation, où de nombreuses personnes connaissent les marques Post-it, Command et Scotch. Comment pouvons-nous réellement commencer à numériser certains de ces produits physiques ?

Puis vous passez à l'autre côté de l'équation. Vous avez le côté client et le côté produit, ce qui, comme je l'ai décrit, constitue un défi pour chacun des PG, mais nous avons un groupe d'opérations centralisé, une production massive dans un grand nombre de pays et de nombreuses technologies différentes. Avec l'essor de l'industrie 4.0, de nombreuses solutions reliant la fabrication et la chaîne d'approvisionnement, ainsi que les riches ensembles de données pouvant découler de chacun de ces éléments peuvent nous aider à gérer nos opérations de manière plus intelligente. Enfin, l'entreprise numérique, encore une fois, peut vraiment entrer dans le back office, mais il existe une quantité incroyable d'opportunités à l'échelle de 3M pour y appliquer le numérique de nombreuses manières. Il était très important de définir le numérique, de le décomposer en quatre domaines de résultats, car auparavant, il s'agissait d'un bingo numérique à la mode, et il n'y avait pas de trajectoire, d'offense ou de focalisation vraiment claire dans chacun de ces quatre domaines de résultats.

Lorsque vous commencez à parler de numérique, les opportunités sont immenses. Bien que nous ayons ventilé les quatre domaines de résultats, nous avons également fixé un objectif d'EBITDA, pas un objectif de chiffre d'affaires, un objectif d'EBITDA dans cinq ans. Cela aura un impact à la fois sur le chiffre d'affaires mais également sur l'aspect opérationnel, car nous pourrons améliorer l'efficacité du numérique, à la fois dans nos opérations numériques et dans notre entreprise numérique. Cela a permis de fixer un objectif sur ce que nous définissons dans ces domaines de résultats.

Nous avons ensuite identifié trois catalyseurs. L'un d'entre eux est la culture numérique, et la culture doit souvent changer. Issue d'une organisation qui a grandi d'une certaine manière, qui a fonctionné à un certain rythme et qui a adopté certains modèles opérationnels lorsqu'elle souhaitait intégrer le numérique : maîtrise du numérique, mentalité numérique, rapidité numérique. Nous avons mis l'accent sur la culture numérique. Il faut établir des priorités. Vous ne pouvez pas tout faire et vous devez travailler de manière agile pour comprendre où se situent les gagnants et les perdants afin de pouvoir agir, arrêter, investir davantage, investir davantage, arrêter. La priorisation a joué un rôle essentiel à cet égard.

Pour chacun de ces quatre domaines de résultats, nous voulions confier la prise de décision aux organes de décision. Pour la première fois, nous avons réuni les cadres supérieurs de chacun de ces domaines dans une même salle afin de discuter et de hiérarchiser les signaux de demande provenant du monde entier. Pour les clients numériques, nous avons tous les directeurs marketing réunis, ainsi que le responsable qui dirige les opérations clients de manière centralisée. Et ils examinent toutes les opportunités qui se présentent au sein de chacun des quatre groupes d'activités et des équipes opérationnelles. Lorsque nous plaçons des paris, nous les plaçons en sachant que ces joueurs ont grandi grâce à ces équipes. En fin de compte, nous prenons cette décision de priorisation sur la base de ces connaissances dans l'ensemble de l'entreprise.

Il faut rendre cela très visible, et cela peut sembler un peu corporatif, mais nous avons mis en place une initiative de culture numérique. Nous avons fait appel à notre CHRO, à notre responsable de la technologie pour chaque groupe de R&D et à l'un des présidents des groupes d'entreprises pour nous assurer que cela comportait un élément commercial. Ensuite, nous avons fait appel à un ensemble diversifié de hauts dirigeants pour vraiment identifier les domaines de travail que nous devions aborder. Parce que, selon vous, la technologie est la partie la plus facile, la technologie existe depuis longtemps. C'est une renaissance aujourd'hui, car nous utilisons d'anciennes technologies, mais nous les intégrons au sein d'une entreprise.  Mais c'est la culture qui doit changer.

78 % des transformations numériques échouent à cause de la culture. Par conséquent, si vous n'abordez pas cet élément, vous ne pourrez jamais terminer une présentation PowerPoint. Nous avons créé cette structure, créé des flux de travail à partir du sommet. Ensuite, j’ai rencontré tous les niveaux de l'organisation et j'ai créé une alliance numérique. Certains groupes voulaient l'appeler l'armée de Dumbledore, d'autres l'appelaient Rebel Alliance. (Lorsque vous faites partie des équipes numériques, vous avez évidemment des fans de Star Wars et de Harry Potter). L'objectif est de vraiment comprendre certains des points de pression et des points sensibles qui existent au sein de l'organisation. Vous avez l'échafaudage au niveau supérieur, puis vous commencez à renforcer l'inertie des acteurs, de véritables guerriers numériques, et vous devez relier les deux. C'était vraiment passionnant. Et je ne dirai pas sur quel côté de cette équation j'aime le plus jouer.

3M, juste la culture de l'innovation dans laquelle elle a grandi - prenant l’innovation depuis le centre et la diffusant et apportant une valeur incroyable au client et aux produits qu'il met sur le marché - faisait partie intégrante de cette culture. Cela ne faisait tout simplement pas partie de la culture numérique. J'ai pu m'appuyer là-dessus et juste propager ce flux à l'aide d'éléments numériques. Ils ont un élément culturel de 15 % intégré. Chaque membre de l'entreprise consacre 15 % de son temps à des éléments d'innovation qui le passionnent. J'ai appris cela, j'ai lu des articles à ce sujet, j'ai discuté avec les dirigeants qui avaient vraiment réussi à faire en sorte que cela fonctionne au sein de l'organisation et qui l'ont intégré directement dans la culture numérique. 

Maintenant que nous utilisons AWS et que nous tirons pleinement parti de cette plateforme, nous avons suivi des milliers d'heures de formation et avons réellement amélioré l'organisation. Et c'est à ce moment-là que vous offrez l'opportunité et la voie à suivre, les personnes qui vont grandir et accélérer leur carrière. Si vous forcez tout le monde à entrer, vous n'en tirerez aucun avantage. Au fur et à mesure que nous avons avancé et que nous avons créé des profils et des parcours numériques, que ce soit dans le marketing, dans la R & D ou dans l'informatique, et que nous avons introduit du ludique avec des balises, c'est incroyable de voir combien de milliers de nos employés sont passés par là. Et AWS possède d'excellentes classes et structures sur lesquelles nous avons pu nous appuyer.

Mais il faut aussi avoir une réflexion extérieure. À titre d'exemple, un an et demi plus tard, j'ai lancé un défi à l'ensemble de l'organisation pour passer à l'offensive. Certaines personnes vont quitter l'organisation. C'est ce qui se passe dans le monde entier. Pour 3M, s’assurer que nous racontons notre histoire de manière efficace et offensive, et que nous recrutons des talents extérieurs qui étaient peut-être dans une autre entreprise pendant très, très longtemps. Et puis, avec le « great resignation », cela pourrait être une excellente opportunité d'embauche. J'ai mis l'organisation au défi de ne pas être sur la défense juste pour essayer de protéger ce que nous avons. Vous voulez donner aux individus la possibilité de participer à ces programmes passionnants, de partager ces programmes passionnants et de les former.

Une communication constante est essentielle. Des obstacles se profilent à l'horizon, des défis liés à la chaîne d'approvisionnement et aux matières premières. Il y a eu du bruit dans l'ensemble de l'écosystème, comme jamais. La transformation est un parcours, et les dirigeants de toute l'organisation doivent assurer à leurs équipes - alors que nous sommes tous confrontés aux bouleversements les plus extrêmes qui touchent les entreprises - que même si le parcours peut changer, l’orientation et la raison d’être restent parfaitement claires.