Amazon의 Day 1 문화 요소

이를 "Day 2" 사고 방식과 대조해 보세요. Day 2의 경우 시간이 지나면서 회사가 성장함에 따라 확장되는 조직을 효과적으로 관리하기 위해 접근 방식을 조정해야 합니다. 이런 경우의 위험은 의사 결정이 느려지고 회사가 외부 고객 중심으로 혁신하는 것이 아닌 내부 과제에 초점을 맞추면서 고객으로부터 점점 더 멀어지면서 민첩성이 떨어질 수 있다는 것입니다.

이런 상황이 하룻밤 사이에 일어나지는 않습니다. 점진적으로 진행되며, 그 자체로는 즉시 알게 되지 않거나 심지어는 쉽게 드러나지 않는 작은 방식으로 나타날 수 있습니다. 계속 확인하지 않으면 Day 2 사고 방식이 나타날 수 있습니다. "Day 2는 어떤 모습입니까?"라는 질문에 Bezos 씨는 2016년 주주에게 보내는 편지에서 다음과 같이 대답했습니다. “Day 2는 정체입니다. 무관함이 뒤따릅니다. 극심하고 고통스러운 쇠퇴가 이어집니다. 도태가 뒤따릅니다. 그래서 항상 Day 1입니다.” Day 2 문화를 피하기 위해 회사는 극도로 경계하고 고객에게 집중해야 하며 빠른 혁신 능력을 방해하는 관행을 차단해야 합니다.

Amazon의 접근 방식이 유일하거나 최선이라고 생각하지는 않지만, 많은 고객이 우리가 성장하면서 배운 교훈과 항상 Day 1을 보장하기 위해 사용하는 일부 메커니즘을 공유해달라고 요청합니다.

민첩한 Day 1 스타트업 정신을 유지하는 데는 여러 측면이 있습니다. 우리에게 가장 중요한 것은 Amazon의 문화 기반을 이루는 고객에 대한 집착입니다.

Amazon은 매일 우리의 행동과 결정을 내리는 데 사용하는 16가지 리더십 원칙을 가지고 있습니다. 공식적인 순서나 계층은 없지만 첫 번째 리더십 원칙이 고객에 대한 집착이라는 것도 우연이 아닙니다. 이 원칙은 “리더는 고객으로부터 시작해서 그에 맞춰 일합니다”라고 설명합니다. “고객의 신뢰를 얻고 유지하기 위해 열정적으로 일합니다. 리더는 경쟁업체에 주의를 기울이지만 고객에게는 집착합니다.”

리더는 고객으로부터 시작해서 고객의 요구에 맞춰 일합니다. 고객의 경험과 좌절을 분석하고 그 이면의 맥락을 깊이 이해함으로써 우리는 파편화된 솔루션을 만들거나 고객을 찾아 솔루션을 만들지 않습니다. Bezos 씨는 2017년 주주에게 보내는 편지에서 이렇게 썼습니다. "고객에 대해 제가 좋아하는 한 가지는 고객이 훌륭하게도 불만을 갖고 있다는 것입니다." "어제의 '와우' 감탄사는 금방 오늘의 '보통'이 됩니다." 고객은 혁신을 위해 끝없는 아이디어와 영감을 제공할 수 있으며, 고객의 필요와 요구는 고객을 대신하여 무언가를 발명하도록 이끌 것입니다.

예를 들어, AWS에서 개발된 기능의 약 90%는 고객이 필요로 하는 것에 대한 의견을 직접 기반으로 한 것입니다. 나머지 10%는 고객이 이러한 요구 사항을 설명하지 않거나 설명할 수 없을 때에도 고객을 대신하여 발명할 수 있을 만큼 고객과 충분히 가까워서 발생합니다.

우리는 그렇게 해야 하기 전에 이미 이점과 기능을 추가하면서 내부적으로 서비스 개선을 추진합니다. 우리는 그렇게 해야 하기 전에 가격을 낮추고 고객의 가치를 높입니다. 우리는 그렇게 해야 하기 전에 발명합니다."

- Jeff Bezos, 2012년 주주에게 보내는 편지

이와 같은 끊임없는 고객에 대한 집착은 회사의 말 그대로 첫날(Day 1)부터 Amazon 접근 방식의 핵심 부분이었습니다. 회사에 대해 Bezos 씨가 고려한 초기 이름 중 하나는 Relentless.com이었습니다. 이 주소를 브라우저에 입력하고 어디로 가는지 확인해 보세요! 고객 집착의 문화를 유지하고 고객의 요구에서 시작하여 조정함으로써 혁신은 처음부터 성공을 거둘 수 있는 자리를 잡게 됩니다. 고객의 요구에서 영감을 받으면 우리가 파악하고 있는 것보다 더 많은 영역에서 혁신을 시작할 수 있습니다. 혁신은 현재 환경에서 이를 실현할 수 있는 방법에 의해 제한되는 것이 아니라 그 규모가 얼마나 크고 고객을 얼마나 만족시킬 수 있는지에 의해 제한됩니다.

Day 1 문화를 유지하는 데 중요한 측면은 기업이 성장함에 따라 의사 결정에 접근하는 방식입니다. 모든 회사는 양질의 결정을 내리기 위해 노력합니다. 그러나 이러한 결정을 신속하고 대규모로 내릴 수 있어야 합니다. 동적인 스타트업 환경에서는 커뮤니케이션 계층과 기업 계층 구조가 적어서 훨씬 더 쉽게 상황을 알아볼 수 있습니다. 그러나 회사가 성장하면서 더욱 복잡해지는 경향이 있습니다. Day 2 문화의 요소가 스며들기 시작할 수 있습니다. 즉, 더 계층화된 조직 구조, 여러 승인망, 합의를 얻어야 할 필요성(또는 혁신에 덜 영향을 주는 단순한 위험, 타협) 또는 모든 결정에서 리더가 역할을 수행해야 할 필요성의 요소가 생겨날 수 있습니다. 이 모든 요소는 의사 결정을 중단시킵니다.

Amazon에서는 올바른 판단을 적용하고 고품질의 빠른 결정을 내리는 데 도움이 되는 몇 가지 메커니즘이 있습니다. 첫 번째는 "피자 2개 팀"이라는 개념으로, 팀이 피자 2개를 먹을 수 있을 만큼 작다는 의미입니다. 팀을 작게 유지하면 제품과 고객의 소유자 역할을 하는 데 필요한 자율성과 속도를 얻을 수 있습니다. 실제로 이러한 팀은 단일 서비스와 이를 사용하는 고객에 대해 단일하게 중점을 두는 10명 이하의 소규모 분산형 팀입니다. 이 구조를 통해 복잡한 커뮤니케이션이나 불필요한 관료주의의 필요성을 최소화하여 고객의 요구에 가장 가까운 사람들이 신속하게 의사 결정을 내릴 수 있습니다.

피자 2개 팀은 포괄적인 경험을 소유하고 고객을 대신하여 신속하게 개발, 테스트, 반복, 확장할 수 있는 적절한 리소스를 갖추고 있으며 종속성이 낮아 소유권과 자율성을 촉진합니다. 이 단일한 소유권은 팀 수준으로 의사 결정을 내리면서 책임을 높입니다. 피자 2개 팀이 고객에게 가장 큰 영향을 미치는 올바른 지표 및 KPI 세트에 대한 명확한 전권과 감독권을 갖기 때문입니다. 복잡한 시스템을 유지하거나 여러 사업부에서 문제를 해결할 필요 없이 피자 2개 팀은 고객을 대신하여 신속한 테스트, 실험, 혁신에 더 많은 시간과 에너지를 투자할 수 있습니다.

고품질의 빠른 결정을 내릴 수 있도록 Amazon에서 사용하는 또 다른 도구는 일방향 및 양방향 도어라고 하는 멘탈 모델입니다. 일방향 도어 결정은 중요하고 대개 돌이킬 수 없는 결과를 가져오는 결정입니다. 이행 또는 데이터 센터 구축은 많은 자본 지출, 계획, 리소스가 필요하므로 심층적이고 신중한 분석이 필요한 결정의 예입니다. 반면에 양방향 도어 결정은 제한적이고 되돌릴 수 있는 결과를 가져옵니다. 사이트 세부 정보 페이지 또는 모바일 앱에서 기능을 A/B 테스트하는 것은 되돌릴 수 있는 결정의 기본적이면서 근사한 예입니다.

뒤로 물러서서, 내린 결정을 보면 대부분이 양방향 도어 결정이라는 것을 알 수 있습니다. 양방향 도어 결정을 보고 고객에게 이점을 제공할 수 있다고 믿을 만한 충분한 증거와 이유가 있을 때에는 우리는 단순히 그 결정을 진행합니다. 리더와 직원들이 원하는 데이터의 약 70%만으로 행동하도록 장려하고 싶습니다. 90% 이상을 기다리면 너무 느리게 움직일 가능성이 있습니다. 양방향 도어 결정의 쉽게 되돌릴 수 있는 특성을 통해 실패 비용을 낮추고 다음 혁신에 적용할 수 있는 귀중한 교훈을 배울 수 있습니다.

우리는 빠른 기술 혁신, 변화하는 규제 및 거버넌스 요구, 심지어 COVID-19와 같은 계획되지 않은 외부 격변으로 인해 끊임없이 변화하는 세상에 살고 있습니다. 기업이 변화하는 고객 요구를 충족하는 대신 안전하고 알려진 역량에 안주하지 않는 것이 그 어느 때보다 중요합니다.

Day 2 사고에 취약한 회사는 현재 추세에 주의를 기울이고 신규 또는 서비스가 부족한 고객을 대신하여 과감하게 혁신하는 대신 현재 마진과 수익성을 극대화하는 데 내부적으로 더 집중할 수 있습니다. Day 1 사고 방식을 가진 회사는 지속적인 반복과 실험을 유지합니다. 이러한 회사는 호기심을 장려합니다. 이러한 회사는 주변의 외부 추세를 수용하고 알아보고 영감을 받을 것입니다. 또한 혁신의 불가피한 결과로 발생하는 실패를 수용하면서 위험을 감수할 수 있도록 리더와 직원들에게 권한을 부여합니다.

이것은 쉬운 일이 아닙니다. 경영진은 실험을 육성하고 실패를 수용할 수 있는 올바른 문화와 환경을 조성하여 최고 직급부터 훌륭하게 모범을 보여야 합니다. Bezos 씨는 2016년 주주에게 보내는 편지에서 이렇게 썼습니다. "Day 1에 머무르려면 참을성 있게 실험하고, 실패를 받아들이고, 씨앗을 심고, 묘목을 보호하고, 고객이 만족할 때 더 노력해야 합니다."

또한 프로세스가 고객 중심의 결과를 제공하는 데 방해가 되지 않도록 고객과 긴밀하게 교류해야 합니다. 성장을 경험한 회사의 경우 가시 범위를 넘어 대규모로 비즈니스를 관리하는 데 도움이 되는 프로세스를 구축하는 경향이 있습니다. 좋은 프로세스는 매우 효율적이고 효과적일 수 있지만 기업은 프로세스를 최적화하는 Day 2 경향에 주의해야 합니다.

"주의를 기울이지 않으면 프로세스가 문제가 될 수 있습니다. 결과를 보는 것을 중단하고 프로세스를 올바르게 수행하고 있는지 확인해야 합니다. 프로세스 자체가 중요한 것이 아닙니다. 항상 이런 질문을 하는 것이 좋습니다. 우리가 프로세스를 소유하고 있습니까? 아니면 프로세스가 우리를 소유하고 있습니까? Day 2 회사의 경우 답변이 두 번째인 것을 알 수 있습니다."

- Jeff Bezos, 2016년 주주에게 보내는 편지

집계 데이터 사용에서 예를 들 수 있습니다. 보고 결과는 대기업 전체에서 꾸준한 평균 성장을 보여줄 수 있지만 데이터의 매우 종합적인 특성이 의미 있는 수의 고객에게 영향을 미치는 근본적인 추세와 동인을 가려버릴 수 있습니다. 예를 들어, 피드백 형태의 고객 일화 또는 문제 티켓에서 발생하는 사용 사례는 데이터가 보여주는 것과는 반대되는 상황을 감안할 때 이상치처럼 보일 수 있습니다. 이러한 경우 이상치와 일화를 자세히 살펴보고 직원이 문제를 신속하게 에스컬레이션하고 근본 원인이 대규모로 고객에게 영향을 미치기 전에 수정되도록 하는 것이 좋습니다.

기업이 성장을 경험하고 혁신을 유지하는 것은 쉽지 않습니다. 성장의 본질과 규모에 따른 비즈니스 운영은 추가적인 복잡성을 낳고 그에 따라 자연스럽게 느려지는 경향이 있습니다. 기업이 빠르게 변화하는 외부 환경과 고객을 대신하여 혁신함으로써 끊임없이 진화하는 고객의 요구에 빠르게 적응하는 것이 중요합니다.

그렇게 하기 위해 회사는 Day 2 사고 방식에 대해 열심히 경계해야 합니다. Day 2는 고객이 만족하는 결과 대신 단기 목표 또는 프로세스에 집중합니다. 자율성과 신속한 실험 및 의사 결정을 강화하기보다는 계층과 관료주의가 확산되도록 허용합니다. 실패를 두려워하고 무엇이 될 수 있는지에 대해 크게 생각하기보다는 기존 역량을 확고히 합니다.

고객 중심의 Day 1 문화를 유지함으로써 고품질의 빠른 의사 결정이 가능해지며 직원과 리더들 모두 호기심을 유지하고 실험적이며 실패와 함께 얻게 되는 교훈을 수용할 수 있습니다. 어떤 대가를 치르더라도 위험을 피하는 대신 경쟁 우위를 확보함으로써 기업이 성장으로 인해 속도를 늦추지 않고 성장을 더 적절히 활용할 수 있기 때문입니다. 그리고 Day 1은 최전선에서 혁신을 주도하는 데 더 적합합니다.

Bezos 씨는 2016년 주주에게 보내는 편지에서 다음과 같이 썼습니다.

그래서, 여러분은 의사 결정의 품질에 대해서만 안주했습니까, 아니면 의사 결정 속도도 염두에 두고 있습니까? 세계의 추세가 여러분에게 순풍이 됩니까? 여러분은 프록시에 얽매이고 있습니까, 아니면 여러분이 프록시를 활용하고 있습니까? 그리고 무엇보다도 고객을 만족시키고 있습니까? 우리는 대기업의 범위와 역량, 작은 기업의 정신과 마음을 가질 수 있습니다. 하지만 우리가 그것을 선택해야 합니다.”