学会扩大创新，而不是扩大复杂性
如今的企业领导者希望赋予组织以下能力：不断创新以将新的产品和服务推入市场、推动持续的运营改进，以及加快整个企业的增长。
《2022 年 AWS 高管报告：云支持下的发展》是一项针对 15 个市场和 10 个行业的 1500 名高管开展的全面调查，该调查发现，现今有一半以上的高管将业务增长列为企业战略中的优先事项。这包括在整个现有业务中快速创新，以及创造新的客户价值、收入来源和增长机会。
对于成功增长和数字化转型，在多个团队间确保敏捷性和速度至关重要，但通常很难实现。传统的组织结构可能无法适应这种旨在加速创新的节奏。最初具有敏捷性的企业也可能随着业务范围的扩大而承受压力，因为当业务逐渐扩展并且变得越来越复杂，企业在流程和决策制定方面将陷入困境。
很多公司正在日益全球化。产品和服务正在完全数字化。通过这一切，客户的期望越来越高，因为他们获得了信息和选择的力量。
要想具备跟上这种变革步伐的能力，同时响应市场机遇和颠覆，就需要有业务敏捷性。IT 领导者若采用以客户为中心的方法，便可以为实现这一目标创造有利条件。
“要真正成为高绩效的敏捷组织，您必须以不同方式看待您的组织结构，并愿意改变自己的思维方式和行为。”
随着我们自身业务规模的扩大，Amazon 和 AWS 也无法避免这些动态的影响。由于业务部门的数量不断扩大，以及我们的全球员工队伍快速增长并且在地理上变得更加分散，我们需要改变团队的组织方式，以保持快节奏的创新，同时保持第一天的心态。
创新速度
与许多在互联网时代成立的公司一样，Amazon 的组织方式旨在实现快速敏捷性，并为客户持续提供价值。 Jeff Bezos 在《1997 年致股东的第一封信》中，讨论了“客户至上”理念，以及代表他们持续创造长期价值（即便以牺牲短期企业利润为代价）的重要性。要持续推进这种“客户至上”理念，有赖于采用和保持一种由有能力的构建者组成的组织结构，这些构建者每天醒来都能积极解决客户最棘手的问题，并代表他们开展创新。
Jeff 写道：“对我们采用组织结构的方法设定高标准，一直是，并将继续是 Amazon.com 取得成功的最重要因素。”
这在早期更容易实现，当时我们的业务以电子商务为主，团队以及他们赖以提供快速创新的技术架构更加集中，并且结合更加紧密。但随着时间推移，当 Amazon 为了满足客户需求，而扩大业务以及开展创新，我们的执行速度和敏捷性开始承受压力。Jeff 一直希望将公司打造成“创新机器”，即能够“将规模带来的非凡客户服务能力，与初创企业通常具备的行动速度、灵活性和风险接受心态结合起来”，正如他在《2015 年致股东的信》中所述，而这一愿望开始受到冲击。我们紧密结合的架构和组织，根本无法帮助我们以希望或需要的速度前进。
为了解决日益严重的迟缓和低效问题，我们从根本上改变了技术架构，即后来的微服务架构。我们将整体架构解耦为由多种单一独立服务组成的庞大网络。这样，我们能够更好地快速推出新的创新和产品，根据客户不断变化的需求快速迭代现有服务，并不断尝试新想法以代表客户开展创新。
但仅仅彻底改革我们的构建者用于推动创新的技术还不够。我们还需要重构团队的组织方式，以最大限度提高他们的以下能力：贴近客户及其需求、代表客户快速推出创新产品和服务，以及充分利用微服务架构所能提供的敏捷性和速度。这种组织结构称为 Amazon 的“两个披萨团队”。
康威定律（Conway’s Law，由著名计算机科学家 Melvin Conway 在 1967 年提出）指出，组织的构建方式及其团队的沟通方式，将影响组织开发技术和系统的方式。
与两个披萨团队一起推动创新
Amazon 的两个披萨团队的概念非常简单：任何团队都不应该大到需要两个以上的披萨才能喂饱他们。撇开馅料的数量或性质不谈（我们没有时间和空间在此解决“菠萝是否属于披萨？”的争论），在理想情况下，一个团队的人数应该少于 10 人：较小的团队能够最大限度地简化沟通渠道，以及降低官僚主义和决策制定的开销。这使两个披萨团队能将更多时间用于关注客户，并且不断代表他们进行实验和创新，这是 Amazon 高绩效团队的最大优先事项。
较小的团队还可以增加负责权和赋权。这可以减轻林格尔曼效应（Ringelmann Effect）：在规模较大的群体中，个人工作效率呈现下降趋势。随着团队资源膨胀，人们对个人努力的关注减少，因为人们更多地依靠他人来承担重担。当团队规模扩大，个人贡献的幅度将下降。相反，个人的努力程度随着团队规模缩小而增大。
较小的团队还可以提高员工满意度：这是当今组织努力吸引和留住最优秀人才的关键问题。Hackman 和 Vidmar 开展的一项著名研究表明，随着团队规模扩大，个人满意度会降低。通常，在大型团队中，个人贡献不太容易获得认可，个人对特定领域的负责权也变得更加分散。
多项人力资源研究也证实了这一点；Gallup 发布的《美国工作场所状况报告》表明，员工少于 10 人的组织，参与度为 42% 或更高，而大型组织的平均参与度低于 30%。
但是 Amazon 的两个披萨团队涉及的不仅仅是规模问题。在两个披萨团队结构中，实现持续创新以及加快速度的关键因素是，为他们赋予单线程工作重点。
为何选择两个披萨团队
小型团队可最大限度减少官僚主义，同时最大限度增加专注于为客户开展创新的时间，这些反过来又会提高员工满意度
减轻林格尔曼效应（Ringelmann Effect，在规模较大的群体中，个人工作效率呈现下降趋势）
让团队能够快速运行，尽早进行频繁实验，并快速应用所学知识，不断为客户创造价值
有助于减少试错成本：您的学习速度更快，且与开发后期阶段相比，面临的风险也更低
获得负责权
在 Amazon 和 AWS，两个披萨团队对于特定产品或服务拥有单线程负责权。两个披萨团队无需维护复杂的系统，或者解决跨多个服务、业务线或客户群的问题，而是只关注一项服务或产品，并且只关注使用这项服务或产品的客户。这种单线程工作重点可以提高效率和可扩展性。两个披萨团队的路线图（包括他们需要做出的权衡和完成的优先事项）特别侧重于针对他们的服务，以及使用这项服务的客户群开展创新。
两个披萨的结构还能促进团队问责制。两个披萨团队不会将由他们启动的工作交给其他团队来完成。这种单线程负责权延伸到整个客户体验，以及两个披萨团队产品或服务的整个生命周期。
因此，两个披萨团队需要在其服务的各个方面保持领先地位，拥有明确的章程和严格定义的使命。他们需要与客户保持密切联系，并建立适当的跟踪机制、指标和关键绩效指标（KPI），以确保其服务能够不断为客户创造价值。
这还要求两个披萨团队在内部嵌入适当资源（工程、测试、产品和项目管理、运营等），以帮助他们能以端到端的方式运行服务，并对这些服务负责。
随着对产品或服务的需求增长，我们没有将团队扩大至覆盖更多成员，而是设法将团队分成独立的两个披萨团队，分别负责服务的单线程子领域。这种有丝分裂可以保持更扁平的组织结构，可以保留敏捷性、自主性和单线程负责权。
归根结底，两个披萨团队不仅关乎规模，还在于培养负责权和独立性，并将其向下推到团队层面：从构思到执行，从持续运营改进到持续产品迭代和创新。这样，团队能够快速运行、尽早进行频繁实验，并快速应用所学知识，不断为客户创造价值。更快的创新和实验还有助于减少试错成本：您的学习速度更快，且与开发后期阶段相比，面临的风险也更低。
虽然两个披萨团队结构适用于 Amazon 和 AWS，但我们承认，这种模式可能不适用于所有组织或每个业务部门。两个披萨团队并不完美，并且难免存在局限性；一个示例是，由于有如此多的自主单线程团队为了满足自己客户的需求而快速运行，因此存在重复和孤岛式开发的风险。您需要建立适当的治理结构，以决定何时以及如何将纯粹的重复性工作结合起来，同时又不抑制团队在其负责领域推动创新的能力。
有了快速实验，还需要跨团队协作，以使成功取得成倍效果，并合理利用资源。更重要的是能够捕捉和分享从失败中吸取的经验教训，以便更好地将这些经验教训应用于未来的实验，以及对迭代方向和未来投资决策进行微调。
Amazon 和 AWS 组织结构的一个方面是单线程领导者的概念，这种概念有助于促进治理和监督，同时使团队能够快速、独立和自主地运行。
两个披萨团队不仅关乎规模，还在于培养负责权和独立性，并将其向下推到团队层面。
单线程领导者
当今的高管已经意识到能够快速实现创新和数字化转型所带来的巨大好处。将新产品和服务快速推入市场的能力，不仅对为客户持续提供价值至关重要，还可以成为企业的差异化竞争优势。但是，随着业务规模和范围的扩大，高管需要确保他们建立适当的结构和领导能力，以确保赋予团队快速运作的能力。
单线程领导者对于建立适当的监督水平有至关重要的作用，有助于确保团队有能力代表客户开展独立创新。
团队的治理和管理必须提供“防护机制”，这种机制应使团队能够快速运行并制定高质量、高速度决策，而不应成为在使团队能够推进创新实验之前，通过扩大审批或协调渠道来阻碍速度的“收费站”。
在 Amazon 和 AWS，单线程领导者在建立适当的监督水平方面发挥着至关重要的作用，可以保持团队拥有代表客户独立开展创新的能力，同时还能创建一致的机制，以实现适当级别的检查和方向性愿景。单线程领导者有助于提供战略愿景，随后又不会阻挡其团队的发展道路。团队领导者需要帮助消除障碍，而不是成为所有决策的必经障碍。每天秉承“客户至上”理念的小型、敏捷、自主团队，是其服务和客户细分领域最重要的主题专家。
单线程领导者需要保持团队的自主权，以便为企业制定最佳决策。单线程领导者参与团队决策，通常是为了在以下情况下帮助指导团队：即便拥有正确的数据工具和最高的判断力，前进道路也有可能不明确。
Amazon 为促进单线程领导者对这些检查点的监督，使用的一种机制是书面叙述。在这些情况下的叙述有助于概括出现的面向客户的问题；从团队收集的深入分析和数据中获取信息，为后续步骤提供信息；并阐明团队建议的决策、考虑到的替代途径，以及每种途径的风险和益处。
虽然花时间编写叙述似乎与保持速度和持续执行背道而驰，但在 Amazon 和 AWS 使用叙述带来了非凡的好处。一个好处是，甚至在这些文档摆上高管办公桌之前，相应团队、其利益相关者以及团队产品和客户细分领域的主题专家也经常对其进行激烈辩论和完善。这将促进协作和多元视角、对各种假设提出质疑，并有助于完善文档中的想法和建议。最终，这通常会促成更高质量的决策。
叙述在 Amazon 的作用
Amazon 和 AWS 有很多种不同的叙述。有些叙述专注于推出新产品，如我们的 PR/FAQ（新闻稿/常见问题解答）文档，是我们逆向工作法的产物。其他是运营业务审查（通常每周、每月和每季度进行一次），对团队业务中出现的关键指标、趋势、紧张局势、风险和机遇进行检查和治理。
我们的叙述可以在任何新服务启动之前提供严格的运营准备情况审查，进行深入研究，以确保服务的架构、发布质量和程序以及相关事故和事件管理程序的各个方面都经过精心规划和记录。其他叙述，如我们的错误更正文档，是在服务对客户产生负面影响后进行的事后剖析。这些文档由负责该服务的团队进行编写：这并不是为了责备，而是因为，作为对该服务负责的单线程团队，他们对该服务及其客户最接近和最了解。
在这些错误更正（缩写为 COE）文档中，团队将深入研究进而全面概述所发生的情况，提供有关服务失败的影响及其发生原因的相关定量分析和数据。这些文档抽丝剥茧以确定根本原因，包括所有促成因素，并概述他们如何不仅解决根本原因，而且还会继续采取哪些措施来确保这种情况不会再次发生，通常是更新或建立新的检查机制和持续改进。然后，这些文档将保留在可搜索的数据库中，以便可以跨职能部门共享宝贵的经验教训。
要点
虽然两个披萨团队的结构和机制可能并不适合所有组织，但高管可以在整个企业中带来更高的敏捷性、速度和创新文化。他们可以寻找在团队层面提高自主性和负责权的方法，为他们提供指导方针（Amazon 的领导力原则就是一个例子），进而实现独立、高质量和高速度的决策。
深入考量团队结构，以及该结构如何优化团队利用其技术架构的能力（反之亦然），有助于提高灵活性、敏捷性，并加快将创新产品和服务推入市场，以满足客户需求。云微服务可以更好地摆脱依赖关系和约束（包括技术和管理），而使用云微服务的团队能够更快地响应市场变化，并根据经验教训进行迭代。
通过简化和合理化每个团队需要去解决的问题，力求推动团队更加注重单线程，可以加速创新，让团队投入更多时间了解客户，并针对客户开展创新。
最后，高管可以为团队提供深思熟虑的机制，帮助成员提出新的想法。高管可以将试错视为创新的必要组成部分，以此鼓励大胆实验。此外，他们还可以让团队捕捉和分享经验教训，以便更好地打磨未来实验，所有这些都需要适当水平的单线程领导和治理。
这将帮助企业成为“创新机器”：为新的业务增长提供持续的途径，并构建真正的差异化因素，使企业能让客户感到惊喜和满意，并针对客户开展创新。
如何开始
想方设法让小型自治团队拥有对服务、产品或客户群的单线程负责权，并使该服务、产品或客户群合理化。
由单线程领导者领导这些团队，他们应致力于消除障碍，让其团队不断进行实验，而不是成为决策瓶颈。
创建一致的、高度可分配的机制，为构建者提供指导，帮助他们制定自主、高质量和高速度的决策。
让领导者确立适当的检查和治理水平，以确保速度、敏捷性和客户至上，并鼓励不断进行实验和分享经验教训。
“……创新是所有真正价值创造的根源。所创造的价值是衡量创新的最佳指标。”
关于作者
Daniel Slater，AWS 全球创新文化负责人
Dan Slater 作为 AWS 数字创新团队的一员，负责监督创新文化。Dan 2006 年加入 Amazon，推出了该公司首款直接面向客户的数字内容产品。他帮助推出了 Kindle 设备和 Kindle 的全球内容市场，以及 Amazon 的自助出版服务 Kindle Direct Publishing (KDP)。在监管了排名前 60 的贸易出版商的数字业务之后，Dan 领导了 KDP 的内容收购、需求生成和供应商关系工作。在加入 Amazon 之前，Dan 是 Simon & Schuster 和 Penguin 的高级收购编辑，并负责一家 IT 出版公司（Vista，现为 Ingenta）的销售工作。Dan 出生于加拿大多伦多，现在与妻子和两个孩子住在西雅图。他获得了杜克大学福库商学院的工商管理硕士学位，并在康奈尔大学完成了文学双学士学位。
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