A CTO’s POV: Speaking With Your CEO About Agentic AI

Arvind Mathur:
Gracias por acompañarnos en este episodio de Executive Insights. Me llamo Arvind Mathur y soy estratega empresarial en AWS. Hoy estoy encantado de hablar con mi colega, Matthias Patzak. Matthias escribió recientemente un blog en LinkedIn que ha generado mucha discusión. Hoy cubriremos el contenido de esa publicación y por qué ha suscitado tanto debate. Matthias, bienvenido al programa.  

Matthias Patzak:
Muchísimas gracias. Sí, de hecho ha generado mucho debate. Recibí muchos comentarios.

Arvind Mathur:
Y lo más importante es el debate que provocan estos artículos que invitan a la reflexión, lo que es muy valioso.

Creo que eso es lo que generó mucha interacción, porque a lo largo de nuestras vidas como líderes tecnológicos, nos enfrentamos a una situación en la que sabíamos que teníamos que prestar atención a esta nueva tendencia y no le prestábamos suficiente atención. Y el director ejecutivo o algún otro ejecutivo viene y pregunta, y entonces siempre te sientes a la defensiva. Creo que eso es lo que realmente atrajo a mucha gente y generó mucha interacción. 

Matthias Patzak:
Sí, es verdad. Y supongo que esto es lo que provocó muchas impresiones en esta publicación de LinkedIn, ya que el director ejecutivo tuvo que preguntarle al director de tecnología: “¿Qué es eso de la IA agéntica?” Y esto es lo que sigo viendo en muchas organizaciones: el director de tecnología, el director de TI y los vicepresidentes de ingeniería están demasiado ocupados con las tareas del día a día, manteniendo los sistemas en funcionamiento y distribuyendo la capacidad entre todas las prioridades actuales. Y realmente no tienen la capacidad, ni mental ni física ni presupuestaria, para experimentar con nuevas tecnologías. 

Arvind Mathur:
Totalmente de acuerdo. Y creo que ahora más que nunca es importante que los directores de tecnología y los líderes tecnológicos inviertan más tiempo en esto, porque las cosas cambian muy rápido. Y lo que es más importante, muchas de estas capacidades se han mercantilizado tanto, y los líderes empresariales son mucho más conscientes de ello, que no puede darse el lujo de dar un paso atrás cuando surgen estas preguntas. Tiene que invertir algo de capacidad en analizar esto y, de hecho, en presentarlo a sus líderes empresariales, como también sugirió muy bien, ¿verdad?

Matthias Patzak:
Sí.

Arvind Mathur:
Así que vamos a analizar sus recomendaciones sobre cómo abordar esto realmente. Sé que eso también generó cierto debate. Me encantó que fuera tan provocativo con algunas de sus sugerencias y creo que sería bueno analizar algunas de ellas y explorarlas en profundidad.

Matthias Patzak:
El primer paso que recomendé fue convertirlo en una conversación de negocios. Porque la mayoría de las veces, los directores de tecnología y los directores de TI solo quieren entender la nueva tecnología. Quieren entender las barreras de protección, quieren entender el costo y no están pensando realmente en lo que en Amazon llamaríamos trabajar con el cliente como punto de partida. Así que en realidad no salen del edificio, no observan realmente a sus clientes y usuarios. No comprenden realmente las necesidades y los problemas de los clientes y, como expertos en TI, no pueden mantener una conversación de negocios con sus compañeros de negocios. Y este es el primer punto que mencioné en esta publicación de LinkedIn, convertir el debate en una conversación de negocios.

Arvind Mathur:
Totalmente de acuerdo. Creo que tiene que ser una conversación de negocios porque es una oportunidad para generar un impacto empresarial. Esto no es solo una mejora en el backend. Creo que el tema sobre el que el artículo generó cierta discusión giró en torno a la idea de buscar propuestas con un impacto 10 veces mayor, y no solo mejoras del 10 %. Y confieso que me encanta esta idea porque es muy provocativa. Y, especialmente con la IA agéntica, ahora es posible encontrar estas oportunidades con un impacto 10 veces mayor, más que con muchas otras tecnologías del pasado. Pero la realidad es que, en nuestra vida, trabajamos quizá en 90 ideas de mejora del 10% y luego en cinco o diez de esas que generan un impacto 10 veces mayor. ¿Por qué insiste en centrarse en las ideas con un impacto 10 veces mayor?

Matthias Patzak:
En general, creo que estas mejoras incrementales e iterativas en la organización son lo que realmente hace que una organización tenga éxito, porque está aprendiendo a organizarse. Si está al tanto de su empresa, de sus tecnologías, y luego, semana a semana, día a día, mejora un 1, 2, 3, tal vez un 10 %. Pero lo que observo en los debates sobre la IA generativa, la IA en general y ahora con la IA agéntica, es que muchas organizaciones solo piensan en mejorar su eficiencia interna y no piensan realmente en cómo cambiar el modelo de negocio. Y, desde mi perspectiva, lo que va a suceder es lo que vimos hace 10 o 20 años, cuando surgieron las empresas nativas digitales y luego las empresas centradas en los dispositivos móviles. Vamos a ver empresas nativas de IA generativa y vamos a ver surgir organizaciones de IA agéntica. Entonces, si se limita a trabajar dentro de su modelo de negocio actual, podría quedar rezagado.

Arvind Mathur:
Sí, estoy de acuerdo. Cuanto antes pueda empezar a buscar las oportunidades con un impacto 10 veces mayor, mejor será. La única precaución que permito en situaciones como esta, tal como usted la plantea, es que si está en desventaja y un líder empresarial se le acerca, a menudo viene también con una idea propia. Y lo que he observado, y esta es realmente la dinámica de la situación, es que hay que interpretar cómo es el contexto; a veces hay que trabajar con rapidez y mostrar resultados sobre la idea que el CEO pueda haberle presentado: “Hola, IA agéntica, siempre me ha preocupado este problema. ¿Podemos solucionarlo con eso?” Por lo general, es muy útil encontrar rápidamente una manera de cumplir con eso. Y luego, paralelamente, una vez que eso genere confianza y credibilidad, comience a decir: “Oye, esta no es solo una pequeña oportunidad de mejora. De hecho, podemos hacer mucho más con esto”. Sé que también hubo una buena discusión sobre este tema en la conversación de chat, pero me encanta la idea. Pasemos a la segunda.

Matthias Patzak:
Así que el segundo es el consejo tradicional sobre, lo reformulé aquí como formar un equipo de transformación, no un equipo técnico. Pero, en realidad, el mensaje es que no se debe trabajar únicamente en los silos de TI tradicionales. Sin duda, primero tiene que entender los conceptos básicos de la nueva tecnología. Pero si realmente quiere entregar prototipos y si quiere aprender realmente sobre las oportunidades de negocio, también necesita contar con la presencia de su jefe de ventas, personal de operaciones, personal de finanzas y personal legal. Y no solo como una supervisión, sino realmente como un diálogo de transformación transversal. Porque no es solo un proyecto tecnológico, es una reinvención empresarial.

Arvind Mathur:
Y creo que hubo total alineación y acuerdo sobre esto en el debate. Yo también siento lo mismo, especialmente con algo como la IA agéntica. Y si quiere centrarse en las ideas con un impacto 10 veces mayor, no se trata de ideas de mejora tecnológica interna. Estas son oportunidades para reimaginar la forma en que nuestros clientes experimentan nuestros productos y servicios, de lo que son capaces nuestros productos y servicios, etcétera, todas esas cosas. Por lo tanto, eso requiere una transformación amplia.

Matthias Patzak:
¿Cómo lo percibe y lo observa en las conversaciones con sus clientes? ¿Ve realmente a las organizaciones trabajando en equipos multifuncionales en estos equipos de transformación o ve silos de TI?

Arvind Mathur:
Es una distribución amplia, obviamente. Por lo tanto, hay quienes son más maduros, que entienden esto, que han experimentado el hecho de que hacer esto como un proyecto tecnológico no funciona. Pero también hay un gran número de organizaciones que todavía se ocupan de algunos de estos proyectos, como la tecnología. Y ese es el papel que desempeñamos cuando mantenemos conversaciones con los directores de tecnología o los ejecutivos de la empresa, es ayudarlos a entender y a ver esto como una oportunidad transversal que abarca varios silos. Y también he aprendido mucho sobre esto personalmente a partir de mi propia experiencia. Cuando trabajaba en una compañía de seguros, intentábamos transformar procesos como la suscripción y las reclamaciones y, si bien pertenecen a la organización de operaciones, no se trata solo de operaciones, sino también de ventas, productos, riesgos y experiencia del cliente. Todos ellos tienen que estar involucrados si va a hacer algún cambio. En nuestro caso, estábamos intentando cambiar el plazo de tramitación de las reclamaciones de tres a cuatro semanas a menos de una hora. Y se trata de un cambio drástico, que no se debe únicamente a la mejora de los procesos operativos internos. Así que estoy totalmente de acuerdo.

Arvind Mathur:
Muy bien, vayamos al paso tres.

Matthias Patzak:
Así que, en el tercer paso, lo que recomendé fue elegir dos o tres casos de uso relevantes y actuar con rapidez. Y en realidad se trata de moverse rápido y hacer que estos pilotos corran en paralelo y no de forma secuencial, y acelerar con barreras de protección. Y las barreras de protección son importantes si lleva a cabo este tipo de experimentos, esto es mejor que una planificación perfecta. Porque lo que veo, y esta es una cita que solía hacer uno de nuestros colegas de equipo, Jake Burns, es: “No empiece cuando estés listo, prepárese empezando”. Y esto es lo que más me gusta y lo que recomiendo especialmente de la IA agéntica. Y hay otro aspecto en la rapidez y la ejecución de los pilotos en paralelo, porque es una tecnología nueva, es un caso de uso nuevo. Y como se trata de un experimento, debe esperar que el 70 % de los experimentos fracasen.

Por lo tanto, si ejecuta sus pilotos de forma secuencial, el primero, el segundo y el tercero podrían fallar y solo la cuarta iteración, el cuarto experimento, podría tener éxito. Por eso le recomiendo que, como director de tecnología, tenga capacidad, capacidad mental, pero también capacidad desde una perspectiva presupuestaria, desde la perspectiva de las personas disponibles para poder ejecutar sus proyectos piloto en paralelo. Y esto se discutió mucho, porque parece que algunas organizaciones no tienen este apetito y no tienen esta capacidad disponible.

Arvind Mathur:
Y antes me preguntaba sobre mis conversaciones con los clientes, este es probablemente el desafío número uno. La razón es que la mayoría de los directores de tecnología, cuando se encuentran en una posición como esta, no tienen la capacidad y, por lo tanto, la confianza para ejecutar varios proyectos grandes en paralelo. Se sienten más cómodos, e incluso yo solía hacerlo cuando no me sentía seguro con algo nuevo, al experimentar con algunas cosas, a menudo no fuera del centro de atención, para aprender y generar la confianza necesaria que luego permite avanzar más rápido.

Y creo que ese es el punto que es muy importante destacar aquí, es que ojalá ya haya pasado por esa etapa antes de tener esa conversación con el director ejecutivo. Porque si ha hecho experimentos más pequeños, entonces tiene la confianza necesaria para ir a buscar esas ideas con un impacto 10 veces mayor y empezar a ejecutarlas en paralelo. Creo que el punto central del artículo, que tanto me gustó, era que no debería estar usted teniendo esta conversación con el director ejecutivo siendo él quien la inicia. Debería haber hecho ya los experimentos y haber acudido a él con las ideas, y entonces estaría listo para empezar a impulsar esto con confianza.

Matthias Patzak:
Sí, en realidad debe ser parte de su modelo operativo y debe ser parte de su cultura.

Arvind Mathur:
Una de las preguntas que surgieron en la la conversación de chat fue: “Ey, están surgiendo muchas cosas nuevas, está la IA agéntica, la robótica avanza en una dirección diferente, está la IA básica, hay datos y nuevas formas de impulsar las capacidades de datos y análisis, etcétera”. ¿Cómo puede vigilar todo lo que sucede y experimentar con ello lo suficiente como para poder acudir de forma proactiva a los líderes de su empresa? ¿Cuáles son algunas de las prácticas recomendadas que ha visto?

Matthias Patzak:
En realidad, no puede jugar y experimentar y obtener conocimiento sobre cada una de las tendencias. Y es por eso que también necesita tener una capacidad de radar de innovación o tecnología en su organización. Hay un líder intelectual, Pascal Finette, que escribió un libro, llamado Disrupt Disruption, en el que habla sobre cómo detectar las señales; el cambio de señales en la tecnología, el mercado y los clientes. Entonces la pregunta es ¿con qué frecuencia encuentra señales? Si algunas señales en ciertas tecnologías aparecen con frecuencia, entonces debe aprovecharlas y experimentar con ellas. Y es por eso que también es necesario tener diferentes formas de trabajar para la experimentación.

Por lo tanto, según algunas señales, quizás solo haya un desarrollador individual, un diseñador o un administrador de producto, un viernes por la tarde, experimentando con un prototipo y con clientes reales. Para otros experimentos, necesitará tener capacidad libre para un equipo durante dos semanas con un plazo de tiempo definido. Así que van a ser dos semanas y tienen que lograr algo en estas dos semanas, y no va a invertir más dinero, ni más capacidad ni más tiempo. Pero debe ser capaz de detectar señales y actuar en función de las señales. Y también este es quizás el aspecto más importante, decir no a algunas de las señales en algunos de los aspectos. Por lo tanto, poder priorizar esto es clave.

Arvind Mathur:
Sí, y creo que algo que dijo antes es otro aspecto muy importante de esto que he practicado y aconsejado personalmente a la gente, es la cultura de la curiosidad, la experimentación y que, en última instancia, conduce a la innovación. Y lo que también he notado en mi propia experiencia práctica personal es que si crea esa cultura en su equipo, en su organización, ellos harán experimentos y vigilarán lo que está sucediendo, lo que está surgiendo en el radar, incluso sin establecer específicamente una estrategia o un plan de acción para ello. Mis situaciones más útiles fueron cuando un equipo se acercó a mí y me dijo: “Hola, Arvind, hemos estado explorando esto, creo que tiene potencial”. Y eso me da la oportunidad de ir a un equipo empresarial y decir: “Oye, hemos descubierto esto. ¿Hay alguna forma de actuar al respecto?” Así que si tiene esa cultura, genial. Si no, comience a construirla hoy mismo. Porque en el mundo actual, si su equipo no analiza y experimenta de forma autónoma, es muy difícil hacerlo cuando se presenta la oportunidad.

Matthias Patzak:
Sí, estoy totalmente de acuerdo. Y la clave para ello es que pueda demostrar los éxitos y los fracasos de sus experimentos, ya que, de lo contrario, al final sus administradores de producto o sus colegas de empresa se quejarán, porque parte de la capacidad y parte de los equipos están jugando con la nueva tecnología y restando capacidad a la hora de ofrecer realmente valor o características empresariales. Y es por eso que realmente necesita celebrar el éxito. Y un experimento fallido también es un experimento exitoso, pero realmente debe celebrarlo dentro de su organización. Y luego se crea esta cultura en la que está bien quitar un poco de capacidad y experimentar con nuevas tecnologías o ideas de negocio.

Arvind Mathur:
Estupendo. Pasemos al paso cuatro.

Matthias Patzak:
Sí, paso cuatro. Desde mi punto de vista, aquí fue donde los comentarios me parecieron muy, muy interesantes. Y el consejo es que pague por la escala mientras realiza el piloto. Así que no cree prototipos solo de bonitas demostraciones, sino que cree soluciones listas para la producción que puedan gestionar el volumen empresarial desde el primer día. Y desde mi punto de vista, hay diferentes tipos de agentes, hay agentes para los trabajadores del conocimiento. Por ejemplo, si tiene una agente de servicio al cliente que va a utilizar un agente en su escritorio para automatizar uno de sus flujos de trabajo. Pero como antiguo director de tecnología, los agentes que son microservicios con cerebro me parecen mucho más interesantes. Sin embargo, tener estos agentes dentro de sus arquitecturas, en sus aplicaciones, no es fácil.

Por lo tanto, debe tener una arquitectura basada en eventos. Debe poder tener una observabilidad adecuada y, al menos al principio de un prototipo, debe poder tener humanos en el circuito, en los bucles y, a veces, fuera de los bucles. Y solo tiene que aprender sobre las capacidades de los agentes si tiene a este agente en producciones, tal vez no con el 100 % de su tráfico, sino quizás con el 1% de sus usuarios, el 1 % de su tráfico, de modo que limite realmente el alcance del impacto mientras prueba ideas con un potencial 10 veces mayor. Pero esto fue muy difícil de entender para muchas personas y de adoptarlo en sus entornos porque probablemente no conocen la cultura del fracaso.

Arvind Mathur:
Y creo que lo que ve aquí también enlaza muy bien con el punto anterior, según el cual, incluso dentro de la experimentación, hay etapas. Es posible que esté realizando experimentos completamente desconectados de su empresa. Y si algunos de ellos comienzan a ser prometedores, primero comienza a hacer experimentos internos en TI. Como estaba describiendo, me encanta ese punto, ya tiene procesos empresariales que se gestionan a través de servicios y API, les pone un cerebro interno y eso le brinda esa experiencia y comodidad al desarrollar capacidades agénticas de nivel de producción, de modo que cuando tenga esa conversación sobre la oportunidad empresarial con un impacto 10 veces mayor que atraviesa distintos silos, tendrá la confianza necesaria para seguir adelante y empezar a implementar esto en producción en paralelo, en múltiples ideas. Muy buen punto. Empezar a hacer esto internamente, dentro de la tecnología, es un paso en ese viaje de experimentación hacia la innovación.

Ahora, entiendo los comentarios que se hicieron sobre este caso de que, una vez más, mucha gente se siente incómoda con esto. Creen que es importante hacer algunos experimentos desde el principio, como dijo, reducir el alcance del impacto. Y creo que lo que realmente queremos decir aquí es que hay que hacerlo antes de iniciar la conversación de negocios. Todos esos pequeños pilotos, proyectos y experimentos de alcance limitado, si ya lo ha hecho, lo preparan para actuar con rapidez cuando se presente la oportunidad de negocio. Y no está experimentando, y es de esperar que en esa etapa haya superado la situación en la que el 70 % de las cosas van a fallar y pueda ofrecer una capacidad más consistente en esa etapa.

Matthias Patzak:
Sí, estoy totalmente de acuerdo. Esta es la razón por la que las personas necesitan ponerse manos a la obra con las nuevas tecnologías desde el principio, y por eso recomiendo incluir a los socios, incluir a los equipos de cuentas de AWS y dejar que le muestren cómo familiarizarse con las nuevas tecnologías.

Arvind Mathur:
Muy bien, vayamos al paso cinco.

Matthias Patzak:
Sí, paso cinco. Diría que es una obviedad, pero aun así es debatible. Por lo tanto, el paso cinco es medir el impacto empresarial, no las métricas técnicas. Entonces, haga un seguimiento del aumento de los ingresos, la reducción de costos, la mejora del tiempo del ciclo y los cambios en la tasa de conversión y no de la precisión del modelo o las tasas de adaptación de los usuarios. Sin duda, es necesario contar con estos indicadores principales sobre la adaptación de las tasas. Necesita conocer algunas métricas de calidad, pero querrá introducir nuevas tecnologías no por el bien de las nuevas tecnologías, sino para lograr una mejora del 10 % en sus procesos empresariales o para poder presentar un caso de uso con un potencial 10 veces mayor. Y es por eso que realmente necesita medir cada solución que entra en producción con usuarios reales y medir el impacto empresarial real. No querrá marcar una casilla en una lista de características. Realmente quiere decir: “Oye, con esta nueva IA agéntica hemos podido reducir las tasas de abandono del sitio web en tal o cual porcentaje”.

Arvind Mathur:
Y creo que hubo un acuerdo universal sobre este punto. Quería compartir rápidamente mi experiencia personal sobre este tema y sobre el mismo tema de aceleración del proceso de reclamaciones. Al principio, cuando estábamos haciendo ese proyecto, cometimos el error de medir a diferentes personas del equipo. Así que nuestro equipo de operaciones tenía una medida operativa. Nuestro equipo técnico tenía otra medida operativa para ofrecer características y nuestro equipo de ventas tenía otras medidas. No estaba alcanzando ese nivel de 10 veces por eso. Solo cuando todos se alinearon con el mismo objetivo, que era pasar de tres semanas a cinco minutos, no solo lograron estar en sintonía, sino que eso fue lo que impulsó la creatividad, permitió identificar las barreras que impedían alcanzar el impacto 10 veces mayor y generó soluciones realmente creativas surgidas de forma transversal entre los distintos equipos. Así que, en realidad, esto no es solo una cuestión de medición. Esta es una excelente manera de alinear a los equipos y hacer que se concentren en las enormes barreras que nos impiden ofrecer 10 veces más.

Matthias Patzak:
Sí, tienes razón. La parte de alineación es muy importante.

Arvind Mathur:
Estupenda conversación sobre el tema. Espero que podamos seguir interactuando con la gente y obtener más información al respecto. Pero lo principal que me llevo de esta conversación, mi aprendizaje personal y se lo voy a recomendar a todo el mundo, es empezar a explorar. Se están produciendo muchos cambios y hay que estar a la vanguardia para entender lo que es posible y llevar estas ideas a los líderes de la empresa. Por lo tanto, mi sugerencia basada en esto sería que accediera a su cuenta de AWS hoy mismo, hablara con sus equipos de cuentas y averigüe cómo empezar a utilizar estas herramientas y a crear ahora.

Matthias Patzak:
Sí, estoy totalmente de acuerdo. Y la herramienta o el servicio de Amazon que debe utilizar es Amazon Bedrock Agent Core. Es decir, tenemos diferentes servicios en torno a los agentes, pero la clave para tener agentes en su arquitectura es Amazon Bedrock Agent Core. Y este es realmente el servicio que recomiendo que las organizaciones tengan en sus manos lo antes posible.

Arvind Mathur:
Brillante. A crear.

Matthias Patzak:
A crear.

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