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Amazon の 2 つのピザチームによるイノベーションとスピードの促進

複雑さではなくイノベーションのスケールを学ぶ

今日のビジネスリーダーは、市場に投入する新しいサービスを常に革新し、継続的な業務改善を推進し、エンタープライズの全領域で成長を加速させる能力を組織に与えたいと考えています。

15 の市場と 10 の業界にわたる 1,500 名の経営幹部を対象とした包括的な調査結果をまとめた「AWS 2022 C-Suite Report: Cloud Enabled Growth」では、今日の経営幹部の半数超が、企業戦略においてビジネスの成長を優先していることが報告されています。これには、既存のビジネス全体にわたる迅速なイノベーションだけでなく、新しい顧客価値、収益源、成長機会の創出も含まれます。

チーム全体が俊敏かつ高速であるようにすることは、成長とデジタルトランスフォーメーションを成功させるために不可欠ですが、実現するのは往々にして困難です。従来の組織構造は、イノベーションの加速を企図したペースには向いていない可能性があります。最初はアジャイルだった企業も、ビジネスの範囲が拡大するにつれて負担が増大し、ビジネスが拡大してより複雑になるのに伴って、プロセスや意思決定で行き詰まりが生じる可能性があります。

企業はますますグローバル化しています。製品とサービスは完全にデジタル化されています。そのすべてを通して、情報力と選択力を得るにつれて、顧客の期待が高まっています。

この変化のペースに対応すると同時に、市場のオポチュニティやディスラプションに対応する能力を得るには、ビジネスにおける俊敏性が必要です。お客様第一主義のアプローチを採用する IT リーダーは、それを実現できる条件を生み出すことができます。

「Powering Innovation and Speed with Amazon’s Two-Pizza Teams」の記事の PDF 画像

Amazon での Day One

ビジネスの拡大を遂げる中で、Amazon と AWS も例外ではなく、これらのダイナミクスに対応する必要があります。ビジネスユニットの数が拡大するとともに、世界中のワークフォースが急速に拡大し、地理的により分散するにつれて、急速なイノベーションと Day One の精神を維持するために、チームの編成方法を変革する必要がありました。

Amazon での Day One

異なる視点を採る

「真に高いパフォーマンスを発揮するアジャイルな組織になるには、組織構造を違った見方で捉え、考え方や行動を変えることに積極的である必要があります」-- AWS Enterprise Strategy、Director、Tom Godden

ピザ 2 枚チームを選ぶ理由

  • 小規模なチームでは、官僚的な機構を最小限に抑え、お客様のためにイノベーションに注力する時間を最大限に活用できるようになり、これは従業員の満足度の向上につながっています。
  • リンゲルマン効果 (大規模なグループで個人の生産性が低下する傾向) を低減します。
  • チームが迅速に行動して、早い段階で頻繁に実験し、学習した内容を迅速に適用して、継続的にお客様に価値をもたらすことを可能にします。
  • 失敗のコストを下げるのに役立ちます。開発の後半の段階で直面するよりも、早く学習でき、リスクを低く抑えることができます。
(1967 年に有名なコンピューター科学者である Melvin Conway によって提唱された) コンウェイの法則は、組織の構造とチームがコミュニケーションをとる方法が、テクノロジーとシステムの開発方法に影響を及ぼすことを明らかにしています。

開始方法

  • 合理化されたサービス、オファリング、または顧客セグメントに対するシングルスレッドオーナーシップにより、小規模で自律的なチームを強化する方法を模索します
  • シングルスレッドリーダーがいるチームを率いて、意思決定のボトルネックとなるのではなく、障害を取り除いてチームが継続的に実験できるようにすることに専念します。
  • 自律的で質の高い、迅速な意思決定を行うための指針をビルダーに提供する、一貫性があり分散性の高いメカニズムを構築します。
  • 高いスピードと俊敏性を維持し、確実にお客様を起点に考えるようにするために、リーダーに適切なレベルの確認とガバナンスを設定させ、継続的な実験と、失敗から得た教訓の共有を奨励します。
開始方法

重要ポイント

ピザ 2 枚チームの構造とメカニズムはすべての組織に適しているわけではありませんが、経営幹部は、俊敏性、スピード、イノベーションの文化を企業全体でより強化できます。これらの経営幹部は、チームレベルで自律性を高め、オーナーシップを強化する方法を検討し、質の高い独立した高速な意思決定を可能にする指針を提供できます (Amazon のリーダーシッププリンシプルはそのような例の 1 つです)。

チーム構造と、その構造がチームの技術アーキテクチャを活用する能力をどのように最適化するか (あるいはその逆) について熟考することは、お客様のニーズを満たす新たなイノベーションの柔軟性、俊敏性、市場投入までの時間を短縮するのに役立ちます。(技術面と管理面の両方の) 依存関係や制約からより切り離されたチームが活用するクラウドマイクロサービスは、市場の変化により迅速に対応し、得られた教訓に基づいてイテレーションを実行できるようにします。

各チームが解決を求められている問題を単純化および合理化して、チームがシングルスレッドにより集中できるようにすることで、イノベーションが加速するとともに、チームが自らのお客様を理解し、これらのお客様のために発明することに多くの時間を費やすことができるようになります。

最後に、経営幹部は、チームが新しいアイデアを出し合えるよう、綿密な仕組みをチームに提供できます。失敗を発明の必要な部分として受け入れる姿勢を保つことで、大胆な実験を促すことができます。また、適切なレベルのシングルスレッドリーダーシップとガバナンスをもって、チームが教訓を把握して共有し、今後の実験をより良いものにしていけるようにすることができます。

これは、企業が「発明マシン」となるのに役立ち、新しいビジネスを成長させるための継続的な手段を提供し、お客様を驚かせて喜ばせ、お客様のために発明することを可能にする真の差別化要因をもたらします。

 
「...発明はすべての真の価値創造の源です。そして、創造された価値はイノベーションのメトリクスと考えるのが極めて適切なのです」

-- ジェフ ベゾス、2020 年の株主への手紙

重要ポイント

著者について

AWS、Culture of Innovation、Worldwide Head、Daniel Slater

Dan Slater は AWS のデジタルイノベーションチームの一員として、イノベーションの文化を監督しています。Dan は 2006 年に Amazon に入社し、同社初の D2C デジタルコンテンツサービスを立ち上げました。彼は、Kindle デバイスと Kindle のグローバルコンテンツマーケットプレイス、および Amazon の自費出版サービスである Kindle ダイレクトパブリッシング (KDP) の立ち上げを支援しました。Dan は、トップ 60 の貿易出版社のデジタルビジネスを監督した後に、KDP のコンテンツ獲得、需要創出、ベンダー関係などの仕事を主導しました。Amazon に入社する前は、Simon & Schuster と Penguin で上級買収編集者を務め、出版 IT 企業 (Vista、現 Ingenta) の営業を主導していました。

AWS、Culture of Innovation、Worldwide Head、Daniel Slater