Volkswagen はどのようにしてクラウドでグローバルな製造を変革しているか

Nihar Patel: 当初、120 の製造拠点が年間 1,100 万台近くの車両を生産しており、時間の経過とともに、これらの各プラントは独自の IT 構造を作成して構築していました。その場合、プラントレベルの自律性は得られますが、すべてのプラントで作業できる IT インフラストラクチャの一貫性が失われてしまいます。新しいデジタルテクノロジーとクラウドテクノロジーを見て、より効率的になるために変化するには、大胆な動きが必要であることに気づきました。

すぐに新しいパートナーが必要だと気付きましたが、その中でも AWS は重要な存在です。最初の焦点は生産システムだったので、当社のデジタル生産プラットフォームである DPP と呼ばれるキャリアアーキテクチャを確立しました。次に、会社の他の部署を巻き込む必要がありました。流通、サプライチェーン、および購買はすべて、同様の注意を必要とします。しかし、本番プラットフォームでそのケースを証明する必要がありました。そこに Frank が手を貸しました。

AWS: Doug、他の会社でも同じような感じなのでしょうか、それともこれは Volkswagen ならではですか?

Doug Bellin: 多くの大企業は、一度作ったものを多くの場所に展開することに苦労していると思います。プラントは通常、テクノロジーを念頭に置いて構築されておらず、ほとんどの既存の従業員はテクノロジーの専門家ではありません。そのため、新しいスキルセットを持った人を雇うか、スタッフは本業から離れたりする必要があり、コストが少しずつ膨らんでいきます。パートナーシップが有意義なのはそのためです。ユースケースを構築し、それを拡張していくことができます。

これは、AWS が多くのお客様にもたらしているものです。私たちは大企業だけでなく中小企業も相手にしており、既に何千ものソリューションが構築されています。単純な OEE (設備総合効率) ダッシュボードがソリューションであることもあるでしょう。また予知保全サービスがソリューションであるかもしれません。ソリューションは多岐にわたる可能性がありますが、今では企業は飛び込んですぐにソリューションを見つけ、それを実装し、すべてのプラントが望む継続的な改善能力をもって物事を進めることができます。

AWS: 先ずどこから手をつけたのでしょうか? すぐに取りかかるユースケースやミッションベースのプロジェクトはどのように決めたのですか?

Nihar Patel: 修正が必要であることがわかっているものと、機能するがスケーリングが必要なソリューションのリストがありました。出発点はプラットフォームでした。AWS により、構築して全面的に拡張できるプラットフォームを作成できます。

Frank Goeller: 最初に投げかけた質問は、目的は何かということです。 また私たちが達成したい目標は何か、と。 それらがなければ、人々は現状に固執し、物事はあまり変わらないことでしょう。まず、IT システムとインフラストラクチャのセットアップ全体を変更する必要がある理由を説明しました。IT 担当者だけでなく、既存のプロセスにどのように影響するかを理解する必要があるため、生産のエキスパートにも伝える必要がありました。例えば、従来の品質保証プロセスでは、大勢の人が車やパラメータなどをチェックしています。これらを自動的にチェックする産業用コンピュータビジョンシステムは、人々の働き方を変えます。そして、この変化が来ることは最初から明らかにしておかなければなりません。また、どのプラントが新しいアイデアを試験的に導入する用意があり、どのプラントでパフォーマンスが大幅に向上するかを考えます。次に、それを段階的に進めていきます。何か問題が起こったときにシステム全体が故障しないように、誰がどのプラントで従事し、どのような手順が取られるかを示すロードマップを作成します。

AWS: 良いアイデアですね。さまざまなチームから、この変化のために戦い、物事がうまくいかないときでもやり抜く支持者をどのようにして集めたのですか?

Frank Goeller: それは現在進行形です。最も重要な言葉を 3 つ挙げるとすると、コミュニケーション、コミュニケーション、そしてコミュニケーションです。変化することで及ぼす影響を示す必要があります。当初、非常に多くのお金を費やし、非常に多くのリソースを使用していると周りの人から言われましたが、財務面で見られた影響はほんのわずかでした。それは本当のことです。最初は、樹から収穫できるリンゴは大きくありませんが、次第に大きくなり、食欲も増していきます。フライホイールは回転速度が増していきます。どのようなことを試験的に行っていて、変更によりどのような影響があるかを示す必要があります。そうすれば人々はそれを求め始めるでしょう。

そうなれば、道は開けます。しかし、無理を言ってパイロット版を作らせてもらっているのであれば、まだインキュベーションの段階にあります。今はその中間の段階で、本気で支持してくれるプラントやブランドもあれば、どのように推移するか様子見のプラントもあります。でも、1 年後にまた話をしたら、成功談をお話しできると思いますよ。

AWS: 何かが計画どおりに進まなかったが、軌道修正してそこから学ぶことができた例をいくつか挙げてもらえますか?

Frank Goeller: 当初、法律上および管理上の障害のために AWS トレーニングを確立するのに苦労しました。トレーニングは用意され、スタッフに提供できる優れたコンテンツがあったため、心が痛みました。しかし現在、私たちは完全に順調に進んでおり、500 人以上がトレーニングを受けており、その数は日々増え続けています。

AWS: 新しいテクノロジーを導入する前に従業員の教育とトレーニングに集中できたことは素晴らしいことです。トレーニングはどのように選んだのですか?

Frank Goeller: AWS はコンテンツと技術的な要素を知っているので大きな助けになりました。そこで、AWS の既存の要素を、私たちの側の新しいコンテンツと組み合わせて使用しました。つながりと、マシンの世界を仮想世界にリンクする方法について話し合うことがトレーニングの最初のステップでした。アプリケーションの数が増えるため、より多くのコンテンツを開発する必要があります。そのため、トレーニングと能力向上の必要性が高まっています。

AWS: Nihar さん、Volkswagen が伸ばすのに力を入れている従業員の能力と、会社が従業員をどのように成長させたいかについて、いくつか例を挙げていただけますか?

Nihar Patel: もちろんです。最も重要な能力の 1 つは、ソフトウェアスキルです。これはソフトウェアの世界により深く関わりたいと考えているからで、AWS ほど学ぶのにうってつけのパートナーはいません。ベルリンやその他の場所で共同事業を立ち上げ、産業、コーディング、ソリューションの要件を検討し、協力して専門知識を身につけました。私たちはソフトウェアに関する教育とトレーニングにさらに投資し、そのために新たなパートナーシップをいくつか結びました。そして、かなりの数のパートナー企業があるため、自らの組織を頼りにすることができます。1 つは Porsche の子会社でコンサルティングを行う MHP であり、現在、DevOps スキルセットをさらにもたらすことができる方法はないかと働きかけています。つまり、通常の業務には含まれていないが、ファミリー内に存在することがわかっているものを、AWS との共同作業やその他のパートナーシップを通じて構築しています。これは大きなチャンスだと認識しているからです。しかし、スピード感を持って行動しなければならず、普通のルートを歩んでいては大きく遅れをとってしまいます。

AWS: それはそうでしょうね。Frank さん、この課題に取り組むリーダーとして自身について何か学んだことはありますか? 驚いたことは何かありますか?

Frank Goeller: 目新しい経験の 1 つは、プレスリリースと理事会のナラティブについて AWS チームと協力し、ナラティブがどのように話し合われ、建設的な方法で改善されたかを確認できたことでした。

もう 1 つの教訓は、このような大きなプロジェクトを遂行している間は、コミュニケーションをどれだけ多く取っても取り過ぎることはないということでした。すべての利害関係者と話し合い、情報が誤解される可能性があることを常に頭に入れながら、誤解を明確にして整理する必要があります。これは、リーダーとして育むべき大きなテーマです。適切な人材を集め、部門や関係者を共同の目標に照準を合わせます。私たちの周りには気が散るものがたくさんあるからです。道がそれる可能性は常にあるため、道がはっきりと見えるようにし、人々がどう進んだらよいのかを理解できるようにしなければなりません。回避しなければならない回り道やハードルがある場合は、それも伝える必要があります。私は時間の 50% を、人々と話し、彼らを集め、適切なメッセージを伝えることに使っています。

AWS: 適切なコミュニケーション手段をどのように選択したのですか? 何か理由があって対面で話すことにしたのか、それともメールを使うこともあったのでしょうか?

Frank Goeller: 人々がお互いに向き合い、トピックについて良い交流ができるように、小グループで交流することが理想的だと思っています。コロナ禍では、E メールに依存しすぎるきらいがあります。これは、多くの誤解を招く可能性があるため、私が最も好まない通信チャネルです。面と向かって、言葉をやり取りするのが最良の方法です。私は小さなワークショップセッションの大ファンです。スプリントアプローチは非常に機敏な方法です。1 日を非常に集中して過ごすことになるかもしれませんが、それで終わりです。1 日に 20 個のトピックを行ったり来たりする 30 分会議はそれほど効果的ではありません。あるトピックに焦点を合わせてしっかりととどまることで、インパクトが最大になると考えています。

AWS: おっしゃる通りだと思います。Amazon がパートナーやお客様と協力しているプロセスが多くある点について触れました。Doug さん、フライホイールを手始めに、この点について少し説明してもらえませんか?

Doug Bellin: Jeff Bezos は、Amazon.com の価値創造を見て、何年も前にフライホイールのコンセプトを思いつきました。彼は、最良の商品を揃えることができれば、より多くのお客様を獲得できることを知っていました。それはフライホイールの 2 つの歯車です。そして、より多くのお客様を獲得し、より良い商品を揃えることができれば、価格を下げることができます。価格が下がると、より多くのお客様を獲得し、より多くのお客様がより多くの売り手を呼び込む、というような好循環をもたらします。さて、フライホイールの歯車の中でより多くのお客様を引き付けるにはどうしたらよいのでしょうか? マーケティング、アウトリーチに力を入れ、そして企業として一緒に仕事をしやすくするのです。

私たちは、製造やさらに上位の能力についても同じように考えてきました。ユーザーにとって何かがより良いものであれば、ユーザーはとどまってくれるし、より多くの製品を買ってくれるようになる、というように。

AWS: プレスリリースについても触れましたね。それについて少しお話しいただけませんか?

エンジニアリングと生産は、サイロ化された状態にありがちです。生産計画と能力を強化したかったのですが、その生産情報はどのようにして生産設計に役立つのかという疑問が持ち上がりました。 私たちがやろうとしていたことは、逆算することです。ウォールストリートジャーナル誌やニューヨークタイムズ誌に掲載するのと同じように、プレスリリースを作成することもその一つです。さて、プレスリリースをそのような雑誌に送付することはしませんが、全員が納得するドキュメントを作成すれば、プロジェクト計画ができあがります。私たちの問題は x であり、それを解決するために y を実行したのです。これは、通常、顧客の目に触れることはないだろうソリューション、製品、機能を社内で確認するための独自の方法です。顧客は誰かと考えたとき、VW のように、同じ組織の中に 3〜4 段階の異なる顧客が存在することもあります。例えば、ライン作業員、プラントマネージャー、そして自動車の購入者がいます。

AWS: では、5 年、10 年先を考えてみましょう。同じような問題に直面しているメーカーへのあなたの一番のアドバイスは何ですか?

Nihar Patel: 目指すべき場所について大胆なビジョンを持つべきですが、それはいくつかの確証を基に構築する必要があります。私たちが持っているビジョンは、スマートパートナーと協力して、Doug が説明したフライホイールを作成し、VW でケースを証明し、業界全体に迅速に波及させることです。North Star の見方を維持することが重要だと思います。IoT ソリューションを1 つのリポジトリに収める需要があるあることは承知していますが、そのためには、それに簡単にアクセスできる方法が必要です。私たちはお客様としてそれが求められていることを知っています。ですから、お客様の考え方に注目し、それを大胆なビジョンに合わせることが重要だと思います。そして、社外に出る前に社内のコミュニケーションを緊密に取り、適切なガバナンスが行われるようにします。次に、このビジョンを達成するために、多くのスマートな人々とスマートな組織をまとめ上げる必要があります。一人である程度の距離を行くことはできても、旅がしたいのであれば、道中の伴侶が必要です。これはマラソンなのです。

AWS: 素晴らしい視点ですね。Frank、何かとっておきのアドバイスを教えていただけませんか?

Frank Goeller: マラソンの例えを拡げたいと思います。レースで勝つためには、ランニングシューズやパンツ、サングラスではなく、周りのチームやあなた自身、そして何をしているか、どのようなトレーニングを積むかが重要なのです。どんな変革でも同じです。重要なのは私たちが使用しているテクノロジーではありません。それは私たちが変革にもたらすことができるイノベーションではありません。イノベーションを推進しているのは人々、チームです。これは大きな挑戦です。というのも、私たちにはたくさんの人がいますが、その中から数年間精力的に取り組んでくれる人を選ばなければならないからです。ネットワーク全体を変えるには、多大なエネルギーが必要です。それは、適切な人を見つけて適切な場所に配置することによってしか手にできません。