Pourquoi Chris Garber, CFO de Guild, pense que l'apprentissage continu est la clé du succès d'une startup

Vous êtes en train de lire le troisième épisode de notre série consacrée au leadership éclairé, « L'évolution du rôle du CFO d'une startup ». Cette série présente les points de vue d'acteurs de premier plan de l'écosystème des startups.

Le secteur des technologies et des compétences éducatives est en plein essor. Les entreprises et les investisseurs adoptent la formation professionnelle et le perfectionnement en tant que stratégies visant à créer une main-d'œuvre plus adaptable et résiliente. Mais même dans un domaine bondé, Guild se démarque : la startup a triplé sa valorisation en 2021, attirant des investisseurs clés tels que Bessemer Venture Partners pour l'aider à passer au niveau supérieur.

Guild propose un marketplace à trois volets sophistiqué qui met en relation les employés qui souhaitent améliorer leurs compétences et bénéficier d'une mobilité professionnelle, les établissements d'enseignement qui accueillent des apprenants adultes et les employeurs qui souhaitent investir dans l'évolution de leurs employés. La proposition de Guild est que chaque personne apprend tout au long de sa vie et que les entreprises et les employés seront gagnants lorsque les employeurs investiront dans leurs employés en leur donnant accès aux outils dont ils ont besoin pour évoluer.

Il n'est donc pas surprenant d'entendre Chris Garber, CFO de Guild, résumer la philosophie interne de l'entreprise : « tout dépend de l'état d'esprit de l'apprenant ». Après avoir occupé le poste de CFO pendant un an et demi, Chris est le premier à témoigner de tout ce qu'il a appris sur la gestion des finances d'une entreprise dynamique comme Guild, qui doit poursuivre sa croissance tout en évoluant rapidement.

« Le secteur évolue. Le marché évolue. Les réalités de l'entreprise évoluent. Il s'agit donc vraiment de suivre de près l'évolution de toutes ces dynamiques », explique Chris.

Le processus, pas la structure

Chris est bien conscient que l'ajout d'un « spécialiste des chiffres » à l'équipe de direction peut susciter une certaine inquiétude face à de nouvelles restrictions ou à une augmentation des tâches administratives, et que les employés peuvent regretter les jours plus anciens et moins contrôlés du cycle de vie d'une startup.

« À un certain stade de l'évolution d'une entreprise, vous n'avez pas besoin de CFO, reconnaît Chris, et à un autre stade, vous avez besoin d'un CFO, mais celui-ci doit exercer une fonction de contrôle très spécifique. Et puis, au fil du temps, ce que vous attendez de ce CFO s'élargit vraiment. »

Chris explique que le fait d'avoir le bon CFO ajoute un certain niveau de sophistication et de maturité, mais ne doit pas nuire à la capacité de l'entreprise à innover, à expérimenter et à changer. « Un certain degré de processus contribue en fait à catalyser et à accélérer l'activité, explique Chris. Un bon processus vous permet d'aller plus vite avec plus de volume. Un mauvais processus devient bureaucratique et vous ralentit. »

Un bon CFO de startup ne doit pas imposer une hiérarchie rigide. Chris considère plutôt que son rôle est d'aider les éléments existants à mieux fonctionner ensemble. Il explique que dans de nombreuses équipes de Guild, les informations circulent latéralement plutôt que de manière trop stricte selon les lignes hiérarchiques. « Nous optimisons la flexibilité, le contexte et la capacité à réagir en équipe, plutôt que d'attendre que quelqu'un vous dise quoi faire ensuite. »

Un entraîneur, pas un marqueur

« Maintenant, je ne pense pas que la seule tâche du CFO est de s'assurer que les comptes sont bons », explique Chris. Cependant, plus tôt dans sa carrière, il affirme qu'il était beaucoup plus soucieux de demander des comptes à l'entreprise par rapport au bilan. Mais une conversation constructive avec le CEO de l'entreprise dans laquelle il travaillait avant Guild l'a fait changer d'avis. « Il m'a dit : “J'ai besoin que le CFO soit un entraîneur, pas un marqueur”, se souvient Chris. Aujourd'hui, je considère le rôle du CFO comme celui d'un guide et d'un catalyseur qui aide les différents secteurs de l'entreprise à s'améliorer. »

Du point de vue transversal de la finance, il est plus facile de suivre les différentes composantes mobiles de l'entreprise et de détecter des liens dont les autres membres de l'équipe ne sont peut-être pas encore conscients. « Vous êtes à l'un des rares endroits où ce type de points se connecte, rappelle Chris à ses collègues CFO. Notre travail consiste à mettre en lumière ces éléments et à aider chaque secteur de l'entreprise à établir des priorités et à se concentrer sur les choses les plus importantes. »

Maîtriser plusieurs langages

« Pour qu'un CFO moderne puisse comprendre cette vision globale, explique Chris, il est essentiel de connaître tous les aspects des opérations de l'entreprise afin de relier stratégie et exécution. Vous n'avez jamais fini d'en apprendre davantage sur l'entreprise, sur son fonctionnement. » Chris note que la meilleure préparation pour un CFO d'une startup, associée à une solide réputation financière, est une solide expérience du volet non financier de l'entreprise. « Vous devez apprendre le langage de l'ingénierie. Des ventes. De services professionnels. Du marketing et de la gestion des produits. »

D'autres secteurs de l'entreprise devront peut-être également apprendre à parler finance. Chris encourage les membres de son équipe à considérer les outils financiers comme « un nouveau langage que nous pouvons intégrer à notre façon de réfléchir aux décisions que nous prenons ».

Dans le même temps, les CFO, en particulier dans les startups, doivent apprendre un autre langage : Chris appelle cela la « capacité de persuasion ». Les CFO doivent prendre ou orienter des décisions, et ils le font en racontant des histoires captivantes et en présentant des arguments convaincants. Elles sont susceptibles d'être informées sur le plan quantitatif, mais elles doivent présenter un intérêt au niveau humain.

Agile à n'importe quelle échelle

Malgré les stéréotypes sur le dynamisme et la vigueur de l'exécution, explique Chris, il y a moins de différence qu'on pourrait le penser entre la gestion des finances d'une startup prospère et celles d'une entreprise plus établie. « Si vous travaillez dans une entreprise dynamique, les comportements qui contribuent au succès sont en fait très similaires, explique Chris. La différence réside principalement dans l'échelle. »