Por que Chris Garber, CFO da Guild, acredita que o aprendizado ao longo da vida é a chave para o sucesso de uma startup

Você está lendo a terceira parte do nosso destaque sobre liderança inovadora, “O papel em evolução do CFO de startups”. Esta série apresenta perspectivas de agentes proeminentes no ecossistema de startups.

A indústria de tecnologia e qualificação educacional está crescendo. Empresas e investidores estão adotando o treinamento profissional e a melhoria de habilidades como estratégias para criar forças de trabalho mais adaptáveis e resilientes. Mas mesmo em um campo lotado, a Guild se destaca: a startup triplicou sua avaliação em 2021, atraindo investidores importantes como a Bessemer Venture Partners para ajudar a empresa a chegar ao próximo nível.

A Guild oferece um mercado sofisticado de três lados que conecta funcionários que desejam aprimorar suas habilidades e alcançar mobilidade profissional, instituições educacionais que atendem alunos adultos e empregadores que desejam investir no crescimento de seus funcionários. A proposta da Guild é que cada pessoa aprenda por toda a vida e que empresas e pessoas se beneficiarão quando os empregadores investirem em seus funcionários, fornecendo-lhes acesso às ferramentas de que precisam para crescer.

Portanto, não é nenhuma surpresa ouvir Chris Garber, CFO da Guild, resumir o espírito interno da empresa: “tudo gira em torno da mentalidade do aluno”. Depois de ficar sentado atrás da mesa de CFO por um ano e meio, Chris é o primeiro a atestar o quanto aprendeu sobre como administrar as finanças de uma empresa dinâmica como a Guild, que deve continuar crescendo enquanto navega em um cenário em rápida evolução.

“O negócio está mudando. O mercado está mudando. As realidades da empresa estão mudando. Então, trata-se realmente de manter o dedo no pulso de todas essas dinâmicas”, diz Chris.

Processo, não estrutura

Chris está bem ciente de que a adição de um “cara de números” à equipe de liderança pode provocar certa ansiedade em relação a novas restrições ou ao aumento da burocracia, e que as pessoas podem sentir falta dos dias anteriores e menos restritos do ciclo de vida da startup.

“Há um estágio em uma empresa em que você não precisa de um CFO”, reconhece Chris, “e outro estágio em que você precisa de um CFO, mas precisa que ele desempenhe uma função de controladoria realmente específica. E com o tempo, o que você precisa desse CFO realmente se expande.”

Chris explica que ter o CFO certo acrescenta um certo nível de sofisticação e maturidade, mas não deve prejudicar a capacidade da empresa de inovar, experimentar e mudar. “Algum grau de processo realmente ajuda como catalisador e acelerador do negócio”, diz Chris. “Um bom processo ajuda você a ir mais rápido com mais volume. Um processo ruim se torna burocrático e atrasa você.”

Um ótimo CFO de uma startup não deve impor uma hierarquia rígida. Em vez disso, Chris vê que o papel do CFO é ajudar os elementos existentes a funcionarem melhor juntos. Em muitas equipes do Guild, diz Chris, as informações fluem lateralmente, em vez de estritamente, ao longo das linhas de relatórios. “Estamos otimizando a agilidade, o contexto e a capacidade de reagir em equipe, em vez de esperar que alguém lhe diga o que fazer a seguir.”

Um treinador, não um goleiro

“Agora, não penso nisso como: 'O único trabalho do CFO é garantir que os livros estejam corretos'”, diz Chris. No entanto, no início de sua carreira, ele diz que estava muito mais preocupado em responsabilizar a empresa em relação ao balanço patrimonial. Mas uma conversa significativa com o CEO da empresa onde ele trabalhou antes da Guild mudou sua mentalidade. “Ele disse: 'Preciso de financiamento para ser treinador, não goleiro'”, lembra Chris. “Agora, vejo o papel do CFO como um guia e um catalisador para ajudar todas as diferentes partes da empresa a melhorarem.”

Do ponto de vista multifuncional das finanças, é mais fácil monitorar as diferentes partes móveis da empresa e ver conexões que, talvez, outros membros da equipe ainda não conheçam. “Você é um dos poucos lugares onde esses tipos de pontos se conectam”, lembra Chris a seus colegas CFOs. “Nosso trabalho é esclarecer essas coisas e ajudar cada parte da empresa a priorizar e focar nas coisas mais importantes.”

Falar vários idiomas

“Para um CFO moderno entender essa visão de alto nível”, diz Chris, “é essencial estar familiarizado com todos os aspectos das operações da empresa para conectar estratégia e execução. Você nunca termina de aprender sobre o negócio, sobre como a organização funciona.” Chris observa que a melhor preparação para um CFO de uma startup, juntamente com sólidas ideias financeiras, é a profunda experiência com o lado não financeiro da empresa. “Você precisa aprender a linguagem da engenharia. De vendas. De serviços profissionais. De marketing e gerenciamento de produtos.”

Outras partes da empresa também podem precisar aprender a falar sobre finanças. Chris incentiva os membros de sua equipe a verem as ferramentas financeiras como “uma nova linguagem que podemos usar na forma como pensamos sobre as decisões que tomamos”.

Enquanto isso, os CFOs, especialmente em startups, precisam aprender outro idioma: Chris chama isso de “capacidade persuasiva”. Os CFOs precisam tomar ou conduzir decisões, e eles fazem isso, diz Chris, contando histórias convincentes e apresentando argumentos convincentes. É provável que sejam informados quantitativamente, mas precisam ser apelativos em nível humano.

Ágil em qualquer escala

Apesar dos estereótipos sobre agir rápido e quebrar coisas, diz Chris, há menos diferença do que se imagina entre administrar as finanças de uma startup bem-sucedida e as de uma empresa mais estabelecida. “Se você está em um negócio dinâmico, os comportamentos que contribuem para o sucesso são, na verdade, muito semelhantes”, diz Chris. “A diferença é principalmente de escala.”